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Covid 19 e relazione con il cliente
- 1. Limpatto di Covid-19 sulla relazione con consumatori e clienti Una esplorazione qualitativa promossa dal Centro Studi CE&Co. Milano, aprile 2020
- 2. 2 Perch辿 questo studio. La crisi sanitaria ed economica innescata da Covid-19 non ha precedenti nella nostra memoria, persone e imprese hanno dovuto cambiare allimprovviso il loro modo di vivere e lavorare. Una situazione completamente nuova, che genera incertezza nel futuro. Per le imprese 竪 legittimo e anche urgente chiedersi se, una volta superata lemergenza, si potr tornare al business as usual, o se dovremo invece convertirci a una nuova, diversa normalit. I manager che nelle imprese devono farsi carico - a diversi stadi del customer journey - della relazione con consumatori e clienti avranno un ruolo fondamentale nel modellare la risposta che le imprese daranno a questa inattesa ed enorme sfida. Presso di loro il Centro Studi CE&Co ha promosso una esplorazione qualitativa - solo domande aperte a risposta libera - perch辿 in questa fase 竪 importante capire prima che misurare. Ci auguriamo che il confronto tra i manager che hanno aderito al nostro studio fornisca un contributo di comprensione utile per iniziare a prepararsi al mondo post COVID-19.
- 3. 3 Hanno partecipato 24 manager (Dirigenti al vertice, Marketing Manager, Brand Manager, Sales Manager) in aziende operanti in settori B2B e B2C: Comunicazione Consulenza Componenti per lEdilizia Distribuzione Materiale Elettrico Elettronica di consumo Energia Entertainment Fashion Food Home & Industrial Automation Media Ciascun settore meriterebbe una esplorazione dedicata. Siamo per嘆 convinti che in questo momento sia importante darsi una visione pi湛 ampia rispetto a quella dei singoli mercati. Nuovi atteggiamenti e comportamenti possono emergere e consolidarsi in categorie anche molto lontane e poi estendersi per contaminazione. quel che 竪 successo nel recente passato. Una esplorazione qualitativa. Le interviste sono state effettuate tramite questionario autocompilato online, nel periodo 3-17 aprile 2020.
- 4. 4 Un contesto dominato 糸温鉛鉛i稼界艶姻岳艶噛噛温.
- 5. 5 Scene da una crisi diversa. Settori precipitati nella crisi dalla sera alla mattina, per effetto diretto o indiretto del lockdown Settori che sono stati impattati in modo segmentato, per aree di business o linee di prodotto Imprese ibernate dal lockdown, la maggior parte degli addetti 竪 a casa e non pu嘆 lavorare Imprese che sono rimaste attive a condizione di reinventare lorganizzazione e/o adattare sensibilmente il business al nuovo contesto Imprese che non hanno mai smesso di essere attive, perch辿 allinterno di filiere essenziali oppure perch辿 gi in tutto o in buona parte digitalizzate Settori che non hanno subito ripercussioni nelle vendite, ma hanno dovuto affrontare, o dovranno farlo a breve, problemi nella produzione o negli approvvigionamenti
- 6. 6 Saremo costretti ad inseguire scenari molto variabili. Stiamo osservando i cambiamenti in corso e cercheremo di essere adeguati al nuovo contesto. L'organizzazione mai come in questo momento deve essere flessibile e capace di leggere i mutamenti in atto mantenendo la barra dritta sugli obiettivi prefissati. Un contesto incerto e indefinito. Lincertezza 竪 la condizione dominante, tanto sul piano emotivo quanto sul piano manageriale. In questo contesto limpresa deve elaborare diverse ipotesi di futuri scenari e seguire con un monitoraggio costante levolversi della situazione, per essere pronta a prendere le decisioni giuste. Io credo sia equilibrato prevedere due scenari: uno pi湛 morbido ed uno pi湛 severo
- 7. 7 Una crisi a breve o a lungo termine? Si ritiene che i tempi della ripresa saranno diversi da settore a settore. Ma rispetto alla tendenza generale delleconomia, emergono due orientamenti. La ripresa sar a breve termine. I pi湛 ottimisti collocano la ripresa a partire da settembre, il che darebbe la possibilit di salvare o non danneggiare troppo il terzo trimestre 2020 e consentirebbe di tornare a pieno regime nel quarto. La ripresa sar a medio-lungo termine (opinione prevalente). I pi湛 ritengono che di ripresa si potr parlare solo a fine anno, o pi湛 probabilmente nel 2021. La ripresa avr landamento di una curva a U ma con una ripresa molto molto meno ripida Pi湛 che una curva a V io credo in una curva a L
- 8. 8 La crisi sar lunga. Anzi, deve ancora venire. La crisi sanitaria 竪 una crisi globale. Per un paese esportatore come lItalia la ripresa dipender inesorabilmente dalla ripresa mondiale, ma i paesi nel mondo sono stati impattati in tempi e modi diversi: alcuni non hanno mai attuato un vero e proprio lockdown, altri potrebbero rimanere in emergenza sanitaria per diverso tempo. In tutti i casi le imprese italiane corrono il concreto il rischio di uscire dal mercato. Cura e vaccino richiedono tempo, saranno quindi introdotte restrizioni per i movimenti di merci e persone, nuovi controlli, nuove normative sanitarie a rendere pi湛 complessi gli scambi. Il turismo e lindotto generato dal turismo potrebbero risentire a lungo dellemergenza epidemica. Il lockdown avr un impatto sociale ed economico devastante. Da un lato la perdita di posti di lavoro e la conseguente riduzione del potere di acquisto delle famiglie, dallaltro la mancanza di liquidit delle imprese produrranno nei prossimi mesi un consistente calo della domanda interna; il sistema avr bisogno di tempo per studiare le contromisure e reagire. Le previsioni pi湛 pessimistiche vengono motivate sulla base di precise considerazioni. Il sistema paese 竪 fragile e sembra mancare un chiaro indirizzo. Gran parte delle imprese medie e piccole che strutturano leconomia italiana scontano un importante ritardo nellimplementazione dei processi tecnologici che saranno fondamentali per sopravvivere alla crisi. La classe politica appare impoverita di competenze, e troppo focalizzata sulla polemica interna quando dovrebbe impegnarsi in un confronto non urlato e costruttivo.
- 9. 9 Come si sono mosse le imprese dopo il lockdown.
- 10. 10 Prima cosa: tutela della salute dei dipendenti. Seconda: riorganizzazione delle attivit per mantenere la continuit produttiva e gestionale. Terzo: mantenere i rapporti con i clienti per cercare di tenere alto il livello di servizio. Le imprese hanno dovuto muoversi con tempestivit su molti fronti: organizzazione, gestione, rapporti con il mercato.
- 11. 11 Organizzazione Da un lato ricorso allo smart working, e in generale alla digitalizzazione dei processi aziendali; dallaltro, messa in sicurezza del personale di front- end. Nuove modalit organizzative Frequenti e concrete riunioni a distanza, per allineamento e monitoraggio / revisione dei target Attivit di formazione tramite webinar Progetti di social-networking aziendale, per mantenere vivo il legame dei dipendenti con lazienda. Gestione Controllo gestionale intensificato revisione dei costi generali, rinvio o cancellazione di spese, revisione dei contratti di fornitura focalizzazione su attivit di recupero crediti contenimento dei costi del personale, con ricorso agli ammortizzatori sociali o riduzione del personale Rapporto con il mercato Sospensione o taglio delle spese in comunicazione; nella miglior ipotesi riadattamento: revisione o cancellazione delle spese off line accelerazione dei canali online azioni promozionali a vantaggio pi湛 ampio, focalizzate su prodotti basici piuttosto che su prodotti di nicchia. Revisione del tono e dei contenuti della comunicazione, per esprimere vicinanza a consumatori e clienti Alcuni interventi risultano trasversali o comunque diffusi nella maggior parte dei settori.
- 12. 12 Cosa cambier nella relazione con il cliente: i processi.
- 13. 13 I cambiamenti non riguarderanno solo le strategie di marketing (in particolare di comunicazione, di promozione e di distribuzione) ma anche i modelli di pianificazione del business, di produzione e di logistica. E forte e condivisa la convinzione che il lockdown produrr un profondo cambiamento negli stili di vita, nel modo di relazionarsi, in ultima analisi nel modo di consumare e fare acquisti. Un cambiamento che richieder alle imprese di riadattare, in qualche caso di ripensare, il proprio modello di business o, quantomeno, la propria relazione con il mercato. Una vera, tangibile disruption. Alla ripresa le relazioni sociali saranno irrimediabilmente condizionate da questa tragica e lunga esperienza, il concetto di vicinanza sar inteso in senso lato, la tecnologia sar ormai assimilata e le abitudini di acquisto oramai definitivamente modificate. Ogni azienda dovr ripensare al modo in cui stare sul mercato, mettendo in discussione strategie, modelli, processi ed operazioni.
- 14. 14 Non sempre il cambiamento 竪 considerato davvero irreversibile. E nemmeno auspicabile. Se uscire dalla crisi significa tornare alla normalit, intesa come la realt che c'era prima, questo non succeder. La ripresa sar lunga ma soprattutto sar diversa. Se lo sforzo sar rivolto a tornare come prima, sar tempo sprecato. La convivenza con il virus imporr nuove modalit di relazioni che modificheranno la societ e il modo di di fare business; questo probabilmente in un primo periodo ma ci auguriamo non in modo definitivo.
- 15. 15 I trend spinti dal lockdown. Lemergenza sta producendo una impensabile accelerazione di fenomeni, abilitati dalla tecnologia, che erano gi in atto nel preesistente ecosistema aziendale ed economico, ma non pienamente supportati dal contesto culturale e sociale del paese. Per effetto della crisi, alcune scelte che in questo periodo le imprese hanno adottato per necessit, come interventi di tipo tattico, in futuro verranno trasformate in scelte strategiche.
- 16. 16 Digitalizzazione e processi agile. Con il lockdown, la spinta alla digitalizzazione in tutti i comparti delleconomia e dellimpresa ha cessato di essere un trend per diventare una condizione basica per la sopravvivenza. Potrebbero accelerare tutti i trend e i fenomeni in atto che vedevamo fino a 1 mese fa: dai robot nelle fabbriche allo smart working all'IoT in ambito tecnologico. Il fatto 竪 che a soffrire sono soprattutto commercio, Horeca e le PMI, che non sono attrezzate per scenari di crisi di questa portata e sono poco digitalizzate. Le imprese che non saranno state in grado di evolvere verso la digitalizzazione totale e lo snellimento dei processi potrebbero trovarsi in forte difficolt al termine della crisi per scarsa competitivit. Avremo un notevole sviluppo nelle tecnologie che agevoleranno i rapporti sociali e professionali; anche tutto il sistema della mobilit dovr essere riadattato alle nuove esigenze. Una consapevolezza che aggiunge perplessit sulle capacit di ripresa del sistema Italia, innervato di imprese piccole e medie sin qui refrattarie alla digitalizzazione.
- 17. 17 Smart working. Lo smart working continuer ad essere una modalit sicura ed efficiente di continuare a lavorare, andando incontro alle necessit dei dipendenti. La tendenza alla dematerializzazione degli spazi di lavoro si stabilizzer, con una spinta allo smart working pi湛 marcata che in passato. Lesperienza fatta in questo periodo lascer le aziende pi湛 inclini ad accogliere le esigenze di molti dipendenti, migliorando in particolare la condizione delle donne che si dividono tra lavoro e famiglia. Lo smart working 竪 stato definitivamente sdoganato. Questo consentir soprattutto alle donne di gestire meglio vita lavorativa e privata anche se hanno famiglia e soprattutto figli. Diventer tuttavia necessario trovare il giusto equilibrio tra lavoro a distanza e lavoro in sede: al di l dellemergenza, non sempre lo smart working 竪 una soluzione sostenibile. Molti di noi stanno sperimentando l'isolamento sociale, l'home office, l'utilizzo della tecnologia per mantenere le relazioni a distanza. Molti si sono resi conto di quanto pi湛 comode, sicure ed economiche siano le conference-call in alternativa agli incontri di persona, molti anche di quanto la relazione vis-a-vis sia importante.
- 18. 18 E-commerce. Il retail conoscer nuove dinamiche, con un riequilibro stabile in favore delle-commerce, che molti consumatori e clienti si sono trovati a provare per necessit durante il lockdown. Unopportunit strategica per molti business. L'e-commerce si 竪 definitivamente affermato come canale di approvvigionamento con almeno pari dignit rispetto ai canali tradizionali presso tutti i target. Le-commerce 竪 divenuto un nuovo canale da approcciare in modo strategico e strutturale. Il web sta vivendo una fase di accelerazione da cui non si torner indietro, 竪 necessario cavalcarla bene .
- 19. 19 Omnicanalit. Le dinamiche che investiranno la distribuzione produrranno opportunit e criticit. Il riequilibrio verso le-commerce non segner la fine del punto di vendita fisico, anche se si ritiene che con tutta probabilit almeno una parte dei piccoli negozi non riusciranno a sopravvivere. Lomnicanalit diventer lorizzonte autentico della relazione con clienti e consumatori. Si riproporr in termini pi湛 netti e concreti il tema dellintegrazione tra punto vendita digitale e punto vendita fisico. L'omnicanalit ora non sar pi湛 un concetto astratto, ma un elemento da esprimere bene nel business.
- 20. 20 Il punto vendita fisico. La necessit del distanziamento sociale comporter ladozione di abitudini e soluzioni di vendita al dettaglio diverse dal passato. Una anticipazione del cambiamento viene gi oggi dalla grande distribuzione che ha potuto rimanere attiva in questo periodo: Sono cambiate le modalit di fare la spesa nei supermercati, molto pi湛 rapida e legata a una lista della spesa precompilata, che di solito non contempla acquisti estemporanei. Cos狸 ad esempio il mondo degli acquisti di impulso ha subito un forte declino In termini di marketing dovremo immaginare nuove modalit di comunicazione e promozione sul punto vendita, pi湛 in linea con le nuove abitudini di consumo e acquisto.
- 21. 21 La fruizione di molti servizi diverr sempre meno fisica e pi湛 digitale home delivery home banking entertainment apprendimento / formazione fitness Il cambiamento investir tutto il customer journey. Il digitale diventer sempre pi湛 rilevante nel media mix Crescente orientamento ai video Crescente uso dei formati mobile (il mondo si 竪 abituato alle dirette IG anche in TV) Crescente uso dei social Sar prevedibilmente duratura la crisi degli eventi (fiere, convegni, seminari) e in genere delle riunioni in aula, che dovranno essere ripensati nelle modalit operative e/o ricalibrati da remoto, avvantaggiando la fruizione personale a scapito di quella collettiva.
- 22. 22 Cosa cambier nella relazione con il cliente: le strategie.
- 23. 23 Dal nostro campione emerge la convinzione che i nuovi stili di vita saranno pi湛 consapevoli, e si accompagneranno a un nuovo vissuto della socialit. Si consolideranno nuovi atteggiamenti sia in ambito sociale - maggiore richiesta di trasparenza e credibilit, maggior impegno per la comunit sia in ambito economico/aziendale e politico - maggiore attesa di credibilit dei brand, della leadership. Il tema della sostenibilit avr una importante accelerazione sui pillar sociali, che supereranno quelli ambientali. Imprese e brand dovranno mettersi in ascolto per adeguare strategie e piani di comunicazione. Sicuramente lemergenza determiner una sostanziale rivisitazione della relazione con la clientela, dei valori di brand e dei linguaggi di comunicazione. Ci sar un cambiamento valoriale? La strategia di mktg certamente si dovr adeguare alla nuova situazione per mantenere la relazione e l'esperienza con il cliente viva e qualitativamente distintiva.
- 24. 24 Il cliente al centro: 竪 tempo di passare dalla teoria alla pratica. Ci嘆 che mi aspetto 竪 una totale customizzazione dell'offerta, porre realmente il cliente al centro degli sforzi. Pochi hanno compreso cosa significa e che impatto ha all'interno dell'azienda: il tradizionale management system aziendale non 竪 costruito per questo fine. Chi lo cambier, sar vincente. Strategie di marketing, customer experience, politiche di prodotto, pricing, ecc. sono la semplice conseguenza. Sono gli strumenti, e ce ne sono una infinit, per attuare una consapevole e genuina volont di prendersi cura di ciascun cliente.
- 25. 25 La marca ha lopportunit di recuperare rilevanza. A mio avviso si dovr passare dalla comunicazione incentrata su prodotti e servizi offerti ad un maggior rilievo nel comunicare il DNA, l'anima dell'azienda come elementi di assoluta garanzia e di trasferimento del valore in una relazione che si svolger a distanza, intermediata da device solo strumentali alla comunicazione ma non essi stessi in grado di attribuire valore. Per quanto riguarda gli aspetti legati a prodotto, prezzo, promozione credo che la matrice comune sia la vicinanza al cliente. Il bisogno di trasparenza e credibilit offrir ai brand che sapranno cogliere la sfida loccasione per recuperare il proprio ruolo fondativo, di garanti della fiducia e della rassicurazione, e per ripristinare i livelli di loyalty che si sono erosi nel recente passato. La qualit della esperienza e la capacit di trasferire valore avranno un ruolo cruciale.
- 26. 26 La comunicazione di marca si dovr adeguare. Funzioner una comunicazione pi湛 di contenuto che prettamente promozionale e commerciale; pi湛 diretta alle persone che ai consumatori o ai clienti, in quanto tali. Questa pandemia ha portato a riconsiderare come essenziale il fattore umano Cambier il modo di comunicare, con meno superficialit e banalit. Le comunicazioni saranno pi湛 consapevoli e crescer la domanda di trasparenza. Le scelte saranno influenzate dalla capacit di ciascun brand di agire e comunicare messaggi in modo pi湛 empatico, umano, diretto alle persone. I brand che hanno agito in modo solidale in questo periodo saranno quelli maggiormente premiati nellimmediato dopo-virus in quanto sono stati vicini nel momento del bisogno. Mi chiedo se call to action molto commerciali potranno avere ancora presa sui consumatori dopo tutto questo terremoto emotivo.
- 27. 27 Molti di questi cambiamenti sono in realt delle speranze, dei desiderata. Riusciremo ad avere un vantaggio per tutti se coglieremo l'occasione di correggere ci嘆 che gi prima non funzionava. Chi coglier questo senso, sar chi vincer e avr successo domani. Nessuno pu嘆 dire per quanto tempo lincertezza rimarr la nuova normalit. Ma le imprese non potranno aspettare che il futuro si chiarisca.
- 28. 28 Centro Studi CE&Co. Via G.B. Pergolesi ,1 20124 Milano Tel. +39 02 74 28 1046 Fax +39 02 2953 2380 www.ce-co.it info@ce-co.it Il Centro Studi 竪 una divisione autonoma di CE&Co che opera senza finalit commerciali. La sua missione 竪 di promuovere studi che si propongono di: offrire nuove spiegazioni al comportamento sociale e di consumo sperimentare e validare nuovi modelli di ricerca e analisi. I risultati dellattivit del Centro Studi sono a disposizione di professionisti e imprese interessati e liberamente utilizzabili, citando la fonte.