![[TestWarez 2017] Gorzka strona motywacji](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/qd7c81-180103213130-thumbnail.jpg?width=560&fit=bounds)
More Related Content
Similar to Drenaż mózgów w IT Tech Risk 2018 (20)
Drenaż mózgów w IT Tech Risk 2018
- 1. Drenaż mózgów w IT Czy można powstrzymać odpływ specjalistów, turkusowym modelem zarządzania?
- 2. Krzysztof Szyling • Infrastructure Solutions Architect • Absolwent Polsko-Japońskiej Akademii Technik Komputerowych oraz Akademii Leona Koźmińskiego. • Posiada wieloletnie doświadczenie managerskie, pracował jako trener IT, brał udział w projektach informatycznych w Polsce, Japonii, Izraelu, Anglii oraz Nigerii. • Posiada liczne certyfikaty technologii Microsoft oraz bezpieczeństwa informatycznego (CISSP). • Obecnie zafascynowany “turkusowym modelem zarządzania” i rozwojem sztucznej inteligencji w produktach IT. • Więcej na LinkedIn
- 3. Dlaczego najlepsi pracownicy odchodzą? • Rotacja pracowników we współczesnych korporacjach to ponad 20% rocznie • Poziom zaangażowania wykwalifikowanych pracowników spada. • Elementy motywacyjne działają na zasadzie „braku kary” a nie nagrody. • Brak wparcia do zmiany specjalizacji w ramach jednej organizacji. • Wszechobecna monotonia, powtarzalność, nuda – brak wyzwań. Kadr z filmu „Iniemamocni” firmy PIXAR
- 4. DIGITAL PRIVATE BANKING Identity and Access Management Specjalista ArchitektInformatyk Administrator Zajmujesz się wszystkim, ale płytko. Zaczynasz się specjalizować w wielu produktach. Głęboko specjalizujesz się w kilku produktach. Wytyczasz ścieżki rozwoju produktu. 5 lat 10 lat 15 lat 20 lat
- 5. „Tylko około 35% osób jest zaangażowanych w swoja pracę.” • Statystyki : • 35% zaangażowany • 43 % zdystansowany lub aktywnie niezaangażowany Tower Watson, firma doradztwa personalnego. 32000 osób z 29 krajów
- 6. Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy? Czy mam do dyspozycji narzędzia niezbędne do dobrego wykonania pracy? Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej? Czy w ciągu ostatnich 7 dni czułem się choć raz doceniony? Czy szefowi lub komuś innemu w pracy na mnie zależy? Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie, abym się dalej rozwijał? Czy w pracy liczy się moje zdanie? Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, że praca, którą wykonuję, jest ważna? Czy moim współpracownikom zależy na tym, aby pracować jak najlepiej? Czy znalazłem w pracy mojego najlepszego przyjaciela? Czy w ciągu ostatnich 6 miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach, jakie poczyniłem? Czy miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju? „Potrzeba rozwoju i zdobycia znaczenia jest siłą napędową zaangażowania. Chociaż potrzeby niedoboru są w dalszym ciągu ważne, większość zachodnich społeczeństw rozwinęła się na tyle, że minęła punkt, w których ich zaspokojenie jest najważniejszą troską.” - Emmanuel Gobillot Instytut Gallupa – G12
- 7. „…Największym niebezpieczeństwem w czasach turbulencji nie są same turbulencje, ale działanie z wczorajszą logiką.” - Peter Drucker „ …Ostatecznym celem w życiu nie jest już odnoszenie sukcesów lub bycie kochanym, ale wyrażenie najprawdziwszego obrazu samych siebie, życie autentyczną tożsamością, uszanowanie wrodzonych darów i powołań oraz służba ludzkości i światu.” - Frederic Laloux
- 8. CZERWONE Organizacje Stałe sprawowanie silnej władzy przez wodza w celu utrzymania żołnierzy w ryzach. Spoiwem organizacji jest lęk. Wysoce reaktywny sposób działania. Koncentracja na krótkoterminowych celach. Bardzo dobrze rozwija się w środowisku chaosu. •Przełomy •Podział pracy •Władza zwierzchnictwa •Przykłady • Mafia •Gangi uliczne •Plemienne grupy paramilitarne BURSZTYNOWE Organizacje Wysoce sformalizowane role w hierarchicznej piramidzie. Odgórne dowodzenie i kontrola (co i jak). Stabilność najważniejszą wartością, zapewnianą rygorystycznymi procesami. Przyszłość to powtarzanie przeszłości. •Przełomy •Formalne role (stabilne i skalowalne hierarchie) •Procesy (długoterminowa perspektywa) •Przykłady • Kościół katolicki • Wojsko •Większość agencji rządowych / szkół POMARAŃCZOWE Organizacje Celem jest pokonanie konkurencji. Osiąganie zysku i wzrostu. Innowacja jest kluczem przewodzenia na rynku. Zarządzanie przez cele (dowodzenie i kontrola nad „co” wolność w stosunku do „jak”. •Przełomy •Innowacje •Odpowiedzialność •Merytokracja •Przykłady •Firmy wielonarodowościowe (korporacje) •Szkoły społeczne ZIELONE Organizacje Funkcjonują w klasycznej strukturze piramidy, lecz koncentrują się na kulturze i upełnomocnieniu w celu osiągnięcia nadzwyczajnej motywacji pracowników. •Przełomy •Upełnomocnienie •Kultura oparta o wartości •Model interesariuszy •Przykłady • Organizacje napędzane kulturą firm. TURKUSOWE Organizacje Organizacja funkcjonująca na zasadzie żywego organizmu z nastawieniem na zaufanie i współpracę. Samoorganizujące się zespoły. •Przełomy •Samozarządzanie •Dążenie do pełni •Cel ewolucyjny •Przykłady • Organizacje oparte na partnerstwie •FAVI •Buurtzorg
- 9. Organizacja Pomarańczowa Organizacja Turkusowa Struktura organizacyjna Hierarchiczna piramida, tytuły, sztywny zakres obowiązków Samoorganizujące się zespoły, płynne role Funkcje centralne Obfitość centralnych funkcji. HR, IT, Finanse, Zaopatrzenie. Sprzedaż Niewiele funkcji centralnych (rola doradcza) Zespoły przejmują dużą część obowiązków. Inwestycje Limity uprawnień, budżety Proces doradczy Koordynowanie Spotkania, spotkania, spotkania… Kierownicy programów, projektów, wykresy Gantta, plany, budżety itp.. Decyzje wysoko w hierarchii. Spotkania ad hoc Pracownicy sami włączają się w projekty. Minimum planów, priorytetyzacja naturalna. Decyzyjność w pełni zdecentralizowana. Zarządzanie wydajnością Indywidualne wyniki. Ocena przez przełożonego. Wydajności zespołu. Indywidualne oceny. Obieg informacji Tylko tyle ile potrzeba Pełny dostęp do informacji
- 10. Bezpośredni przełożony Specjalista Techniczny Zadania administracyjne (35h) Zadania administracyjne (6h) Spotkania 1 do 1 (16h) Spotkania 1 do 1 (1h) Rekrutacja (6h) Eskalacje (8h) Spotkania "biznesowe" (8h) Spotkania zespołu (8h) Spotkania zespołu (4h) Spotkania z innymi zespołami (12h) Networking (16h) Networking (8h) Spotkania projektowe (35h) Spotkania projektowe (10h) Inne prace zlecone (16h) Inne prace zlecone (6h) Liczba godzin miesięcznie, spędzonych na pracy związanej bezpośrednio z domeną zespołu. 125 x liczba członków zespołu 20 „To bez sensu zatrudniać mądrych ludzi do pracy, żeby mówić im co mają robić..." - Steve Jobs 10 osobowy zespół poświęca na swoją domenę ponad 1200 godzin miesięcznie, w czasie gdy ich przełożony tylko około 20 godzin. Kto ma podejmować decyzje w ramach domeny w której pracuje zespół?
- 11. 1. Robisz to, co potrafisz. 2. Robisz to, co jest potrzebne. 3. Jesteś za to odpowiedzialny. To, co robisz, możesz zmienić, ale z zachowaniem 1, 2 i 3. Turkus w trzech krokach Decydują ci, którzy wiedzą… a reszta ma do nich zaufanie!
- 12. Nie szukaj winnego, by go ukarać. Szukaj przyczyny, by ją usunąć. Nie oczekuj perfekcji, której nie da się osiągnąć. Oczekuj postępu, który zawsze jest możliwy. Unikaj współzawodnictwa, które niszczy partnerstwo. Stwarzaj warunki do współpracy. Nie oceniaj, bo to niszczy. Doceniaj, bo to wzmacnia. Nie mów, co jest źle. Mów, co może być lepiej. Nie pytaj, co ludzie mogliby zrobić lepiej. Pytaj, co im w pracy przeszkadza. Nie buduj na kontroli. Buduj na zaufaniu. Nie mów, że ktoś jest zły. Mów, jak Ty się z tym czujesz. Nie zarządzaj. Twórz warunki do samoorganizacji. Nie bądź nadzorcą. Bądź nauczycielem, moderatorem i uczniem. Źródło: DOKTRYNA JAKOŚCI - Andrzej Jacek Blikle
- 13. • Semco – branża elektromechaniczna – 3000 pracowników • Od 25 lat rotacja pracowników wynosi 1 – 2% • Buurtzorg – Służba zdrowia Holandia – 7 000 zatrudnionych • Rotacja pracowników o 33% niższa niż w tradycyjnych organizacjach służby zdrowia. Nieobecności chorobowe są o 60% rzadsze. • Zappos.com - detaliczny sprzedawca butów online • Czek dla nowo zatrudnionym na 3000 dolarów, jeśli zatrudniony zmieni zdanie i zdecyduje się odejść w pierwszych czterech tygodniach okresu wstępnego. • Odchodzi około 1% „Wyniki badań Antal potwierdzają, że wyzwanie rośnie (przyp. rotacja) wraz z liczebnością firmy. Spośród organizacji zatrudniających ponad 1000 pracowników, co czwarta doświadczyła w 2016 roku odpływu dobrowolnego na poziomie ponad 20%. Sytuacja odwrotna ma miejsce w małych organizacjach, w których pracuje do 50 osób. Niskim poziomem dobrowolnej rotacji, do 5%, wykazuje się co druga taka firma. „ – wyjaśnia Agnieszka Wójcik menedżer badań rynku w Antal
- 14. „Samoorganizowanie nie jest jakimś zaskakującym nowym rozwiązaniem w świecie. To jest sposób, w jaki świat stwarzał siebie przez miliardy lat. We wszelkiej ludzkiej działalności, samoorganizowanie jest początkiem wszystkiego. To jest tym, co czynimy, dopóki nie zaczynamy ingerować w proces i starać się nawzajem kontrolować.” - Margaret J. Wheatley i Myron Kellner-Rogers
- 15. Źródła: • Pracować inaczej Frederic Laloux • Ty Tu Dowodzisz (It’s your Ship) Michael Abrashoff • The One Minute Manager Ken Blanchard, Spencer Johnson • Doktryna jakości. Andrzej Jacek Blikle • Superkomputer Historia Seymoura Craya Charles J. Murray • Atlas Zbuntowany Ayn Rand