”Knowhow ”- succesfuld forretningsdrevet gennemførelse af digitaliseringsprojekter
1 like183 views
Hvilke krav stiller det til ledelsen, forretningen og digitaliseringsafdelingen?
More Related Content
What's hot (7)
Viewers also liked (13)
Similar to ”Knowhow ”- succesfuld forretningsdrevet gennemførelse af digitaliseringsprojekter (20)
”Knowhow ”- succesfuld forretningsdrevet gennemførelse af digitaliseringsprojekter
- 1. Birgit W. Nørgaard, næstformand for Statens It-projektråd 25. august 2016 1 ”Knowhow ”- succesfuld forretningsdrevet gennemførelse af digitaliseringsprojekter - hvilke krav stiller det til ledelsen, forretningen og digitaliseringsafdelingen?
- 2. PRÆAMBEL – PERSONLIG BETRAGTNING (1) • IT er en forudsætning for ”produktion” i den offentlige sektor. • Digitaliseringsprocesser kan og skal ikke adskilles fra forretningen – men integreres i den. • Teknologiudviklingen går så stærkt, at vi risikerer at forsøge at lappe på et gammelt paradigme for it- udvikling og gammel teknologi, hvis vi ikke får ledelserne til at sætte sig i spidsen for it-udviklingen. august 2016 2
- 3. PRÆAMBEL – PERSONLIG BETRAGTNING (2) • God ledelse er hemmeligheden bag god projektgennemførsel. En god leder skaber en kultur, værdier og processer i en organisation, der er befordrende for ansvarlighed, kompetenceudvikling, organisationsudvikling og forbedring. • Udfordringen er at finde mange gode ledere – der forstår, at digitalisering er et væsentligt værktøj til udvikling af deres organisation. • Dette er den kerneopgave, der skal løses – alle andre indsatser er ”symptombehandling”. august 2016 3
- 4. AGENDA 1. Professionaliseringen af it-projekter i staten og Statens It- projektråd 2. Etablering af et godt samarbejde mellem kunder og leverandører 3. Status for professionaliseringen af digitaliseringsprojekter 4. Ledelse af it-projekter august 2016 4
- 5. PROFESSIONALISERINGEN AF UDVIKLINGEN AF IT-PROJEKTER I STATEN OG STATENS IT-PROJEKTRÅD august 2016 5
- 6. august 2016 PROFESSIONALISERING AF IT-PROJEKTER I STATEN
- 7. KRAV TIL IT-PROJEKTER ALLE it-projekter, uanset budgetstørrelse, skal anvende den fællesstatslige it- projektmodel og statens business case-model. Hvis it-projektet har et budget på mere end 10 mio. kr., så skal: • Det indmeldes til risikovurdering i Statens It-projektråd • Der indsendes oplysninger om projektets status hvert halve år • Der indsendes en projektafslutningsrapport og en gevinstrealiseringsrapport til It-projektrådet efter projektets afslutning • Hvis budgettet er over 60 mio. kr. skal projektet desuden forelægges regeringens finansudvalg Kilde: Budgetvejledning 2016 august 2016
- 8. august 2016 Formand Mogens Pedersen, Finansministeriet Næstformand Birgit Nørgaard, Bestyrelses- medlem Mads Tofte, Rektor IT- universitetet Lars Mathiesen, Bestyrelses- formand Erik Andreasen, Forhenværende underdirektør Danske Bank Michael Moesgaard, it-direktør DSB Jesper Jarnbæk, Forhenværende direktør, Kort- og Matrikel- styrelsen Jørgen Bardenfleth, Bestyrelses- formand Anne Marie Jess Hansen, Kunde og projektdirektør, Forca 9 medlemmer med it-erfaring fra offentlige, halvoffentlige og private organisationer. IT-PROJEKTRÅDET
- 9. august 2016 It-projektrådets arbejde • Vurdere risikoprofilen for statslige it-projekter/programmer • Give myndigheder anbefalinger til risikominimering og evt. anbefale projekt-reviews • Offentliggøre statusrapportering over igangværende projekter til regeringens økonomiudvalg • Efterspørge udvikling af metode • Løbende dialog med leverandører og rådgivere • Genbesøge direktioner med projekter i problemer
- 11. 11 Idé Analyse Anskaffelse Gennemførsel Realisering Cover, PID, business case, styregruppeaftale og risikotjekliste Halvårlig statusrapportering Projektafslutnings- rapport Leverancer til It-projektrådet Risikovurdering og baseline Gevinst- realiseringsrapport Risikovurdering afsluttes med et anbefalingsbrev Baseline indmeldes senest fire uger efter risikovurdering Halvårlig statusrapportering Data om projekt- afslutning indsendes efter projektet er afsluttet af styre- gruppen Data om gevinster indsendes et år efter projektafslutning Ministeriernes projektkontor gennemfører kvalitetskontrol forinden risikovurdering
- 12. RISIKOVURDERINGEN 1. dag 2. dag 3. dag 4. dag Materialet indsendes Læsedag Workshop Dialogmøde med direktøren Anbefalingsbrev til myndigheden 5.-10. dag 63 risikovurderinger gennemført siden rådet blev etableret i 2011
- 13. VURDERINGSKORPSET august 2016 13 Vurderingskorpset består af knap 50 personer fra den offentlige og private sektor. Alle har solid erfaring fra store it- og udviklingsprojekter. Vurderingskorpset ser på tværs af staten og identificerer risici i it-projekterne.
- 14. ANBEFALINGERNE FRA IT-PROJEKTRÅDET august 2016 14 Til og med 2. halvår 2015 er der givet 377 anbefalinger, som fordeles på fem overordnede områder: 1) Governance (117 stk. 31 pct.) 2) Teknisk løsning og markedsafklaring (83 stk. 22 pct.) 3) Forretningsmæssige forhold (77 stk. 20 pct.) 4) Projektets tilrettelæggelse (76 stk. 20 pct.) 5) Slutbrugere og slutprodukt (24 stk. 7 pct.).
- 15. ANBEFALINGERNE FRA IT-PROJEKTRÅDET august 2016 15 Governance Rådet anbefaler, at topledelsen inddrages tættere i projektet for at øge beslutningskraften. Konkret anbefales det, at det ansvarlige direktionsmedlem indtræder i styregruppen, og derved gør beslutningsprocesserne kortere og inden for projektets formelle styring. Teknisk løsning og markedsafklaring Det anbefales, at markedsafdækningen af teknologier og systemer, der kan understøtte behovene i spor 1, suppleres med en validering af de estimerede anskaffelsesomkostninger gennem indhentning af erfaringer fra andre lignende portalløsninger med underliggende data repository. Forretningsmæssige forhold Det anbefales, at projektet genovervejer de kvalitative gevinster. I betragtning af, at der primært er tale om et kvalitetsløftprojekt, vurderes det, at ambitionsniveauet for de ikke- økonomiske gevinster er lavt, fx er der mål for brugertilfredsheden ift. at 80 pct. af brugerne skal ……..
- 16. ANBEFALINGERNE FRA IT-PROJEKTRÅDET august 2016 16 Projektets tilrettelæggelse It-projektrådet anbefaler, at XXX reviderer tidsplanen i forhold til udbuddet og dele af gennemførslen. Tidsplanen fremstår på nuværende tidspunkt noget stram med 6 måneder til både specificering og EU-udbud. Erfaringsmæssigt tager denne typeudbud alene 6 måneder. Dertil falder flere hovedleverancer samtidig, som kan presse tiden. Uddannelsesforløbet ligger samtidig med og lige efter udvikling, hvor der ikke er afsat tid til eventuelle fejlrettelser. Slutbrugere og slutprodukt It-projektrådet anbefaler, at slutbrugerne prioriteres, idet deres ibrugtagning af systemet er afgørende for projektets gevinstrealisering. Der er allerede brugerinddragelse i projektet, men fokus herpå bør styrkes i blandt andet teststrategien med brugervenlighedstest og brug af eksempler fra brugernes virkelighed i testcases.
- 17. ETABLERING AF ET GODT SAMARBEJDE MELLEM KUNDER OG LEVERANDØRER august 2016 17
- 18. DEN GODE KUNDE OG LEVERANDØRSAMARBEJDET – I ANALYSEFASEN • Gennemfører en markedsundersøgelse, hvor muligheder og begrænsninger afdækkes • Sikrer klare juridiske rammer for digital forvaltning • Formidler et klart billede af resultatet, dvs. de forretningsmæssige ønsker, mål og succeskriterier • Undersøger erfaring fra lignende (statslige) institutioner og videndeler august 2016 18
- 19. DEN GODE KUNDE OG LEVERANDØRSAMARBEJDET – I ANSKAFFELSESFASEN • Formidler et klart billede af resultatet, dvs. de forretningsmæssige ønsker, mål og succeskriterier • Beskriver forretningsmæssige krav, som leverandøren kan give sine bud på , hvordan løses • Tydeliggør rammevilkår • Beskriver afhængigheder til omgivende it-løsninger og arkitektur • Giver leverandøren tid til at skrive det gode tilbud • Holder fokus på, hvad der motiverer involverede parter • Deler sin risikoanalyse august 2016 19
- 20. DEN GODE KUNDE OG LEVERANDØRSAMARBEJDET – I GENNEMFØRELSESFASEN • Bevarer åbenhed om risici • Høster gevinsterne, når løsningerne er i drift og opfylder de forretningsmæssige behov (ikke tidligere) • Benytter blue print eller fremtidsvision til at give fælles forståelse for mål og resultater • Eskalerer hurtigt samarbejdets udfordringer til ledelsen, så projektledelsen får arbejdsrum august 2016 20
- 21. STATUS FOR PROFESSIONALISERINGEN AF DIGITALISERINGSPROJEKTER august 2016 21
- 22. GENERELLE UDFORDRINGER Der er lav kompetencemæssig modenhed i staten i forhold til at gennemføre it-projekter Topledelserne i ministerierne har ikke i tilstrækkelig grad fokus på styring af it og it- projekter/programmer Manglende ”kritisk vej”. Manglende prioritering af det/de vigtigste formål for projekterne Der udvikles komplekse løsninger uden tværgående koordinering og referencearkitektur (standarder, snitflader, data, sikkerhed) Den statslige styringsmodel med stor grad af decentralt ansvar sætter begrænsninger for tværgående koordinering Særligt de fællesoffentlige projekter er svære at styre og gennemføre pga manglende koncerntilgang Den statslige budget- og økonomistyringsmodel understøtter ikke tilstrækkeligt en effektiv projekt- og porteføljestyring Udfordringer i leverandørsamarbejdet (anskaffelser/udbud) Legacysystemer og manglende modenhed på it-driftsområdet vanskeliggør modernisering august 2016 22
- 23. HER SER VI FORTSAT UDFORDRINGER • Der er problemer med at opdele (scope) projekterne (særligt systemmoderniseringsprojekterne) • Forretningsmodeller er ikke gennemarbejdede og projekternes kan have uklare formål • Der er vanskeligheder med at arbejde professionelt og ambitiøst med BC’en, gevinstpotentialer og gevinstrealisering • Manglende modenhed til at arbejde med delte forretningsmodeller tværoffentligt • It-systemer har ikke et tydeligt ophæng i en overordnet it-arkitektur • Lovprojekter (særligt EU-projekter) er presset på tid og har helt andre rammebetingelser end øvrige udviklingsprojekter. • For få effektiviseringsprojekter, for mange kvalitetsløftsprojekter • Projektorganisering udfordret af linjeledelse (og svage styregrupper) august 2016
- 24. HER SER VI POSITIV UDVIKLING • Myndighederne anvender modellerne og skabelonerne, og der ses markant bedre kvalitet i projektmaterialet, når samme myndighed indsender 2. gang. • Begyndende ‘high performance-ministerier’ • Projekterne har ledelsesmæssige opbakning og øget bevågenhed • Der arbejdes intensivt på at tænke i gevinstrealisering og forudsætninger for gevinster og udgifter, og ikke udelukkende med hjælp fra eksterne konsulenter • Øget fokus på en agil tilgang, dog oftest ”tilstræbt” agilitet • Stort kendskab til rådet og risikovurderingerne og interesse for risikostyring • Myndighederne har en stigende interesse i at risici opgøres økonomisk og ønsker risikojusterede budgetter • Store fald i budgetoverskridelser - indtil videre ingen ‘sorte svaner’.. august 2016
- 25. LEDELSE AF IT-PROJEKTER august 2016 25
- 26. STYREGRUPPEAFTALEN Uklarhed om styregruppens roller, ansvar og samarbejde medfører ineffektive styregrupper Aftalen skal sikre bedre ledelsesmæssig støtte til projekterne og sikre, at styregruppen gør sig de rigtige overvejelser i ledelsen af projektet Styregruppeaftalen indeholder Forside med succeskriterier og principper (til underskrift) Beskrivelse af generelle og specifikke roller og ansvar Operationelle retningslinjer for styregruppens arbejde august 2016 26
- 27. LEDELSE OG IT-PROJEKTER • It-projekter er ofte komplekse organisatoriske forandringsprojekter, der skal ledes igennem • Vanskeligt at få topledelsen i tale, selv når det drejer sig om store, komplekse it-projekter – blevet bedre • Ledelsen sidder ikke altid i styregruppen for it-projekter • Utydelig governancestrukturer • Umodne ledelser mht styregruppearbejde • Utydeligt hvordan gevinstrealisering er forankret ledelsesmæssigt • At kunne forholde sig til it/digitalisering og forandringsledelse bliver i højere grad en nødvendig ledelsesmæssig kompetence i de fleste organisationer august 2016 27
- 28. KONSEKVENS AF UTILSTRÆKKELIG ELLER MINDRE KVALIFICERET LEDELSE • Urealistiske forventninger mht tid, pris og scope pga mangel på indsigt • Forkert scoping, teknologivalg, arkitektur • Ingen gevinstrealisering • Utilstrækkeligt fokus på genbrug og standardsystemer • Utilstrækkelig bemanding på projekter, manglende kontinuitet, skift af projektleder • Forsøg på at styre via kontrakten frem for via sund fornuft • Manglende ”accountability”, ejerskab til projekter og ansvarlighed august 2016 28
- 29. HVIS JEG HAVDE MAGT SOM….. 1. Indføre review af digitaliseringsparathed af lovgivningskomplekser – og simplificere lovgivningen først 2. Definere statsligt paradigme for ”good governance” 3. Fremhæve, italesætte, synliggøre god adfærd 4. Systematisk vurdere offentlige ledere på forskellige niveauer, ikke mindst deres evne til at lede forandringsprojekter 5. Etablere high level ”it-kursus” for politikere for at få forståelse for digitaliseringens muligheder og krav til lovgivningen 6. Etablere kurser i projektledelse/ forandringsledelse på forskellige niveauer 7. Gøre det til en del af karrierevejen, at man har ledet et forandringsprojekt 8. Etablere lederuddannelse med fokus på ledelse af it, forandringsledelse og ledelsesmæssige dilemmaer august 2016