際際滷

際際滷Share a Scribd company logo

Motiviranje oblikovanjem posla

Marija T旦dtling
Marija T旦dtling

Povijest oblikovanja posla pokazala nam je brojne izazove s kojima su se teoretiari i praktiari susretali u svom nastojanju da pronau formulu za oblik posla koji e iznjedriti dobre radne rezultate i ujedno motivirati izvoditelja posla. U vremenu dramatinih promjena u tehnologiji, nainu rada i sastavu radne snage, va転no je te promjene prepoznati i iskoristiti ih za unaprjeenje radnih procesa. Izazov s kojim se organizacije ve susreu jest pronai pravu ravnote転u kako bi u isto vrijeme zaposleniku pru転ile potporu i tra転eni izazov, a s druge strane znale adekvatno odgovoriti na njegove potrebe.

1 of 19
Downloaded 27 times
Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije Zavr邸ni rad iz programa Voditelj/ica ljudskih potencijala Polaznica: Marija T旦dtling Srpanj, 2013.
2 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling SADR貼AJ 1. Tradicionalni pristupi oblikovanju posla..............................................................2 1.1. Pojednostavljenje posla.................................................................................2 1.2. Pro邸irivanje posla..........................................................................................3 1.3. Rotacija posla...............................................................................................3 2. Motivacijski pristupi oblikovanju posla...............................................................4 2.1. Herzbergov pristup obogaivanja posla...........................................................4 2.2. Obogaivanje posla pomou modela karakteristika posla..................................5 3. Odnosni pristupi oblikovanju posla....................................................................8 4. Proaktivni pristupi oblikovanju posla................................................................10 4.1. Idiosinkratine pogodbe...............................................................................11 4.2. Doraivanje posla.......................................................................................11 5. Zakljuak.......................................................................................................16 6. Reference......................................................................................................17
3 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling 1. Tradicionalni pristupi oblikovanju posla Oblikovanje posla ukljuuje planiranje i odreivanje radnih zadataka i kreiranje radnog okru転enja u kojem se oni izvr邸avaju.1 Cilj oblikovanja posla je posao uiniti svrhovitim, zanimljivim i izazovnim kako bi zaposlenici koji ga obavljaju svojim uinkom organizaciju u kojoj rade inili konkurentnom. Tradicionalni pristupi poslu na managera stavljaju odgovornost dizajniranja motivirajueg i zadovoljavajueg posla. Smatra se kako zadovoljene potrebe zaposlenika, adekvatni radni zadaci i ugodno radno okru転enje potiu bolji radni uinak i zadovoljstvo poslom.2 1.1. Pojednostavljenje posla U jednom od najranijih eseja u kojem se spominje oblikovanje posla poznati ekonomist Adam Smith iznio je svoje vienje izrade pribadaa: Jedan ovjek izvlai 転icu, drugi je izravnava, trei je re転e, etvrti je usmjerava, peti je savija na vrhu kako bi primila glavu pribadae: Kako bi se napravila glava pribadae, potrebne su 2 ili 3 razliite operacije: staviti je na pribadau je neobian posao, obojiti je u bijelo je drugi; umotati ih u papir je posao za sebe; va転an posao izrade pribadaa je na ovaj nain podijeljen u otprilike 18 razliitih operacija koje u nekim tvornicama izvode razliiti radnici, dok u drugima isti ovjek ponekad izvodi dvije ili tri.3 (Adam Smith, 1850) Ovakav nain vienja posla kao usko specijaliziranog i podijeljenog protegao se i u prvu polovicu 20. stoljea, kada se intenzivnije poinju javljati ideje o nainima poveanja radne uinkovitosti. Kako bi poveao produktivnost, otac znanstvenog managementa Frederick Taylor poku邸ao je dizajnirati maksimalno produktivne radne sustave uvodei standardizirane radne procedure i specijalizirane radne zadatke. Njegova zamisao je bila da ljudi u svom radu budu zamjenjivi poput strojnih dijelova, a standardizirana okolina s uskom podjelom rada kontrolirana i uinkovita.4 Prema njegovom vienju, svaki proizvodni posao valjalo je razbiti na dijelove i maksimalno pojednostaviti. Na taj nain zaposlenici su izvodili manji broj ponavljajuih zadataka, a veina radne snage nije trebala biti visoko kvalificirana te je stoga bila jeftina. Meutim, za veinu zaposlenika, ovakav je dizajn posla bio monoton i nemotivirajui.5
4 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling 1.2. Pro邸irivanje posla Poku邸avajui smanjiti dosadu prouzrokovanu pojednostavljenjem posla, mnogi su se manageri 1950-ih godina okrenuli pro邸irenju posla. Osnovna ideja ovog pristupa je da se kombiniranjem vi邸e radnih zadataka, koje su prije izvodili razliiti zaposlenici, povea raznolikost radnih zadataka, kao i radni uinak i zadovoljstvo poslom.6 Meutim, budui da tim pristupom zaposlenik obavlja zadatke za koje su potrebne sline vje邸tine, on zapravo ne razvija dodatne vje邸tine i ne preuzima vi邸e odgovornosti. Zbog toga je ovaj pristup pru転io ograniene rezultate.7 1.3. Rotacija posla Jednako kao i pro邸irenje posla, rotacija posla osmi邸ljena je kako bi sprijeila monotoniju kod zaposlenika. Rotacija se odnosi na poveanje raznolikosti radnih zadataka periodinim izmjenama zaposlenika na poslovima koji zahtijevaju slinu razinu razvijenih vje邸tina.8 Rezultati ovakvog naina oblikovanja posla takoer su se pokazali obeshrabrujuima. Umjesto jednog posla, zaposlenici su se izmjenjivali na seriji monotonih poslova, zbog ega se radni uinak i zadovoljstvo poslom nisu znaajno poveali.9 Meutim, rotacija posla imala je jednu prednost pred pro邸irivanjem posla, a to je poveanje fleksibilnosti radne snage odnosno mogunost brze zamjene na poslovima tijekom godi邸njih odmora, u sluaju bolesti zaposlenika ili prilikom napu邸tanja organizacije.10 Primjena Dana邸nji manageri ove spoznaje mogu iskoristiti tako da za obavljanje monotonih zadataka koriste dostupnu tehnologiju kako bi oslobodili kapacitete zaposlenika za izvoenje zahtjevnijih i izazovnijih zadataka. Primjena Umjesto horizontalnog pro邸irivanja posla koje poveava broj slinih zadataka, manageri mogu koristiti vertikalno pro邸irivanje posla i tako zaposlenicima dodijeliti nove odgovornosti, poput planiranja i kontroliranja.
5 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling 2. Motivacijski pristupi oblikovanju posla 2.1. Herzbergov pristup obogaivanja posla Uvidjev邸i kako dosada邸nje metode oblikovanja posla nisu pru転ile oekivane rezultate, Frederick Herzberg je 1960-ih godina osmislio nov, motivacijski pristup radu. Prema njegovom mi邸ljenju, klju za razumijevanje motivacije zaposlenika nalazio se u sadr転aju njihovih poslova te je stoga rad trebalo obogatiti, a ne pojednostaviti.11 Analizirajui odgovore zaposlenika u svom poznatom istra転ivanju, Herzberg je do邸ao do spoznaje kako su razliiti faktori odgovorni za zadovoljstvo i nezadovoljstvo poslom.12 Prema njegovom dvo-faktorskom modelu motivacije za rad, imbenici koji smanjuju nezadovoljstvo poslom nazivaju se higijenici i odnose se na zadovoljenje osnovnih ljudskih potreba. To su: adekvatna plaa, sigurnost samog posla i sigurnost na poslu, dobar odnos sa suradnicima i nadreenim, zadovoljavajui radni uvjeti, organizacijska politika i administracija, rukovoenje i ostali aspekti radnog okru転enja. Zadovoljenjem ovih uvjeta zaposlenici nisu nezadovoljni, ali nisu motivirani. Kako bi zaposlenici bili zadovoljni i motivirani, potrebno je posao obogatiti motivatorima, imbenicima koji poveavaju zadovoljstvo poslom. To su imbenici koji zadovoljavaju zaposlenikove potrebe za rastom, kako bi razvili svoje potencijale i postali sve ono 邸to im njihovi kapaciteti dozvoljavaju. Neki od njih su: postignue, priznanje, odgovornost u poslu, napredak i razvoj. Prema tome, u okviru ove teorije zadatak uspje邸nog managera je dvostruk: 1) smanjiti nezadovoljstvo i 2) poveati zadovoljstvo zaposlenika. Kako bi posao bio motiviraju, potrebno ga je obogatiti, odnosno u njegov sadr転aj ugraditi motivirajue imbenike.13 Za razliku od pro邸irivanja posla, kada se posao oblikuje dodavanjem slinih zadataka opisu posla, obogaenje se vi邸e oslanja na vertikalno pro邸irenje posla14 , odnosno na delegiranje odgovornosti zaposleniku. Primjena Koncept rotacije moderni manageri mogu iskoristiti prilikom uvoenja novih zaposlenika u posao, kako bi upoznali razliite poslove te dobili uvid u djelovanje razliitih odjela i njihov doprinos poslovanju kompanije.
6 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling Osim empirijskih nedostataka, jedna od praktinih zamjerki ovom pristupu oblikovanja posla jest 邸to podrazumijeva da e svi zaposlenici na promjene odgovoriti pozitivno.16 Herzbergov pristup zanemaruje dinaminost ljudske prirode injenicu da zaposlenici na promjene odgovaraju nizom razliitih pona邸anja te da prije oblikovanja posla manageri moraju razumjeti, ustanoviti i predvidjeti na koji nain e pojedini zaposlenici odgovoriti na mijenjanje sadr転aja posla. 2.2. Obogaivanje posla pomou modela karakteristika posla Desetak godina kasnije, 1970-ih godina, istra転ivai Hackman i Oldham takoer su se bavili nainom na koji posao utjee na motivaciju za obavljanje posla. Ustanovili su 5 temeljnih karakteristika posla koje potiu pozitivne radne ishode17 . To su: Raznolikost vje邸tina stupanj u kojem posao zahtijeva upotrebu razliitih vje邸tina i talenata te pru転a raznolike zadatke koje treba obaviti Identitet zadatka stupanj u kojem posao zahtijeva izvoenje cjelovitog, jasno definiranog dijela posla Znaajnost zadatka stupanj u kojem je posao va転an i znaajan doprinos za organizaciju ili dru邸tvo Autonomija stupanj u kojem posao daje zaposleniku slobodu i nezavisnost u planiranju i izvoenju posla Primjena Herzbergovi prijedlozi za poveanje motivacije za rad:15 Principi: Motivator na koji princip djeluje: 1. Smanjite tradicionalne mehanizme kontrole, a potiite odgovornost Odgovornost i postignue 2. Poveajte odgovornost zaposlenika za rezultate svog rada Odgovornost i priznanje 3. Pru転ite zaposlenicima mogunost da obavljaju cjelovite radne zadatke Odgovornost, postignue i priznanje 4. Prepustite zaposlenicima izbor naina obavljanja posla Odgovornost, postignue i priznanje 5. Napravite periodine izvje邸taje dostupne zaposlenicima Priznanje 6. Uvedite nove, zahtjevnije zadatke Rast i uenje 7. Dajte specifine zadatke koji zaposlenima omoguavaju da postanu strunjaci Odgovornost, postignue, priznanje i napredak
7 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling Povratna informacija stupanj u kojem zaposlenik dobiva direktne i jasne povratne informacije o svojoj uspje邸nosti u poslu Kada je posao oblikovan tako da zaposlenik u poslu treba koristiti razliita znanja i vje邸tine i obavljati razliite zadatke te kada su oni jasni, cjeloviti i va転ni za organizaciju, on e tako oblikovan posao do転ivjeti kao smislen. Kada ima priliku izabrati nain na koji e obavljati posao, on e se osjeati odgovorniji za rezultate svog rada, a kada konstantno dobiva povratnu informaciju o uspje邸nosti, imat e saznanja o rezultatima svog rada.18 Kao rezultat tako oblikovanog posla, njegova e motivacija biti visoka, kao i kvaliteta njegovog rada i zadovoljstvo poslom. Takoer, on e rjee biti odsutan s posla ili napustiti organizaciju. Slika 1. Model motivacijskog potencijala posla19 Raznolikost vje邸tina Identitet zadatka Znaajnost zadatka Autonomija Povratna informacija Do転ivljaj smislenosti rada Odgovornost za rezultate rada Znanje aktualnih rezultata aktivnosti Visoka intrinzina radna motivacija Visoko zadovoljstvo zbog rasta i razvoja Visoko ope zadovoljstvo Visoka radna uspje邸nost Temeljne karakteristike posla Znanja i vje邸tine 貼elja za osobnim razvojem Zadovoljstvo radnim kontekstom Kritina psiholo邸ka stanja Rezultati/ishodi
8 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling Za razliku od Herzbergovog modela, Hackman i Oldham su se usmjerili na razlike u odgovoru pojedinca na preoblikovanje posla.21 Predvidjeli su kako nee svi zaposlenici jednako reagirati na obogaene poslove. To se pokazalo tonim istra転ivanja su pokazala kako e zaposlenici s izra転enijom potrebom za rastom, kao i oni koji posjeduju vje邸tine i znanja potrebna za odgovarajui radni uinak pozitivnije reagirati na oblikovanje posla prema ovom modelu.22 Isto se pokazalo i za zaposlenike koji imaju zadovoljavajuu radnu okolinu (razinu plae, radne uvjete, rukovoenje i slino).23 Primjena Manageri mogu preoblikovati poslove tako da zaposlenicima pru転e znaajnije, interesantnije i svrhovitije poslove:20 1. Kombinirajte zadatke tako da zaposlenicima omogue kori邸tenje i razvijanje razliitih vje邸tina (utjee na raznolikost vje邸tina i identitet zadatka). 2. Oblikujte prirodne jedinice rada kako bi zaposlenici posao do転ivljavali kao dio smislene cjeline (utjee na identitet i znaajnost zadatka). 3. Pomozite zaposlenicima uspostaviti odnos s korisnicima njihovog rada (utjee na raznolikost vje邸tina, autonomiju i povratnu informaciju). 4. Poveajte odgovornost zaposlenika za rezultate rada smanjujui kontrolu (utjee na autonomiju). 5. Pru転ite zaposleniku povratnu informaciju o obavljenom poslu (utjee na povratnu informaciju). Primjer Primjeri obogaenih poslova za svaku od karakteristika posla: Raznolikost vje邸tina Specijalist u ljudskim potencijalima dobije zadatak osmisliti strategiju brandiranja poslodavca. Identitet zadatka Zaposlenici marketin邸ke agencije dodijeljen je klijent na ijem je projektu zadu転ena od poetka do kraja (uspostavljanje odnosa, izrada projekta, praenje klijenta). Znaajnost zadatka Novi zaposlenik u odjelu za odr転avanje istoe u bolnici prolazi trening u kojem mu je obja邸njeno na koji nain njegov posao poma転e zdravlju pacijenata te kako i za邸to ba邸 na taj nain odr転avati prostor. Autonomija Zaposlenica na 邸alteru banke dobiva povjerenje samostalno odobravati kredite klijentima banke u manjem iznosu. Povratna informacija Zaposlenik u odjelu za naplatu potra転ivanja na kraju svakog radnog dana dobiva izvje邸e o iznosu naplaenih potra転ivanja.
9 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling Ovaj model obogaenja posla stekao je veliku popularnost i pokazao se iznimno utjecajnim tijekom proteklih 30-ak godina. Mnoga istra転ivanja usmjerila su se na potvrdu modela i uspjela replicirati dobivene nalaze.24 Unato tome, u dana邸njim radnim uvjetima ovaj model ima veliki nedostatak usmjerio se iskljuivo na motivacijske karakteristike posla, zanemarujui pritom sve va転nije socijalne karakteristike posla.25 3. Odnosni pristupi oblikovanju posla Iako su rana istra転ivanja modela karakteristika posla ukljuivala i socijalne karakteristike posla, poput suradnje s drugima i prilike za prijateljstvom, te su karakteristike bile odbaene jer nisu imale jaku povezanost s pona邸ajnim ishodima (primjerice, radnim uinkom).26 U meuvremenu, od 1970-ih godina nain rada se promijenio. Iz ekonomije proizvodnje, svijet je pre邸ao u ekonomiju znanja i pru転anja usluga u kojoj uspjeh ponajprije ovisi o sposobnosti zadovoljavanja potreba korisnika i klijenata. Prema podacima amerikog Zavoda za statistiku, u SAD-u je 5 puta vi邸e ljudi zaposleno u sektoru pru転anja usluga nego u proizvodnji.27 Slian trend bilje転i se i u Europi. Za taj zaokret uvelike su zaslu転ne brze promjene u IT industriji te komunikacijskim i prijevoznim tehnologijama koje zaposlenike spajaju na naine koji prije nisu bili mogui. Danas zaposlenici imaju priliku raditi od kue ili s udaljenih mjesta, stvaraju se virtualni timovi koji sve e邸e pomiu kulturalne, strukovne i geografske granice. Zaposlenici u organizacijama mogu raditi na projektima oformljeni u privremene timove ovisno o zahtjevima posla.28 Ovakvim nainom organizacije rada socijalna interakcija postala je puno va転nija nego prije. U dana邸nje vrijeme poslovi, uloge, zadaci i projekti pro転eti su odnosima. Stoga su se istra転ivai u posljednjih desetak godina ponovno usmjerili na socijalne karakteristike rada kao va転ne komponente u oblikovanju posla.29 Ovaj pristup nazvali su odnosni pristup oblikovanju posla. Primjena Kako bi oblikovanje posla prema modelu karakteristika posla nai邸lo na pozitivan prijem kod zaposlenika, potrebno je osigurati zadovoljavajue radne uvjete te oblikovati poslove onih zaposlenika ije sposobnosti odgovaraju zahtjevima novooblikovanog posla.
10 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling Odnosni pristupi obuhvaaju razliite socijalne karakteristike posla koje na svoj jedinstveni nain doprinose mnogim po転eljnim organizacijskim ishodima povrh Hackmanovih i Oldhamovih karakteristika posla. U meta-analizi provedenoj na veem broju istra転ivanja karakteristika posla, istra転ivai Morgeson i Humphrey su 2006. godine prona邸li kako socijalne karakteristike posla obja邸njavaju dodatnih 24% varijance u namjeri napu邸tanja organizacije, 40% varijance u organizacijskoj predanosti, 17% varijance u zadovoljstvu poslom i 9% varijance u subjektivnom uinku.30 Te karakteristike su: Socijalna potpora (nadreenog i kolega) Interakcije izvan organizacije (s klijentima i korisnicima, distributerima i partnerima) Meuzavisnost zadataka (sigurnost da se zaposlenici mogu osloniti na kolege da e zavr邸iti njihov posao) Povratna informacija (managera, kolega, klijenata i drugih znaajnih) U preglednom radu autori Grant i Parker sa転eli su najva転nije nalaze vezane uz svaku karakteristiku:31 Socijalna potpora nadreenog i kolega djeluje tako da poma転e poveati radnu anga転iranost potiui postizanje ciljeva i osobni rast. Ovdje takoer spada i organizacijska potpora kada zaposlenici osjeaju da ih organizacija podupire, vi邸e su predani radu, imaju bolji radni uinak i e邸e iskazuju po転eljna organizacijska pona邸anja. Takoer, vrlo je bitno da je potpora konstantna i konzistentna. Interakcije izvan organizacije mogu djelovati dvojako na zaposlenika. Ukoliko su este, direktne i emocionalno intenzivne, interakcije s klijentima i pacijentima mogu doprinijeti stresu i sagorijevanju na poslu. S druge strane, kada je posao dizajniran tako da zaposlenicima omoguava direktan kontakt s korisnicima njihovog rada, zaposlenici mogu lak邸e suosjeati i poistovjetiti se s njima te zauzeti njihovu perspektivu i razviti emocionalni odnos. To posljedino mo転e dovesti do veeg ulaganja truda, ustrajnosti i pomoi klijentima. to se tie meuzavisnosti (isprepletenosti) zadataka koje zaposlenici obavljaju, najboljom se pokazala prosjena meuzavisnost koja potie koheziju, povjerenje i predanost. Naime, prevelika isprepletenost zadataka zaposlenika mo転e dovesti do problema u koordinaciji i komunikaciji meu lanovima tima. Takoer, va転no je da zaposlenici vole grupni rad i imaju zajedniki cilj tek tada e meuzavisnost dovesti do boljih radnih ishoda. Budui da ovisnost o izvedbi drugih lanova tima dijelom naru邸ava samostalnost u izvoenju zadataka, u toj je situaciji bolje poticati autonomiju grupe nego pojedinih zaposlenika.
11 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling Iako i model karakteristika posla spominje povratnu informaciju, ona se u tom kontekstu prvenstveno odnosi na povratnu informaciju koju dobivamo temeljem rezultata rada. U odnosnom pristupu povratna informacija odnosi se na povratnu informaciju od managera, kolega i klijenata te je vrlo va転na upravo zbog toga 邸to je sve vei broj zaposlenika zaposlen u sektoru usluga. Kako bi povratna informacija bila uinkovita, u tom sluaju trebala bi biti usmjerena na rezultat rada, a ne na zaposlenika osobno. Zakljuno, odnosni pristupi oblikovanju posla usmjeravaju se na socijalne karakteristike posla. S obzirom da je ovaj pristup relativno mlad te da istra転ivanja tek trebaju potvrditi dosada邸nje nalaze, za sada ne postoji sveobuhvatni jedinstveni model socijalnih karakteristika posla.32 Meutim, ove karakteristike svakako doprinose mnogim po転eljnim organizacijskim pona邸anjima te bi ih trebalo uzeti u obzir u praksi oblikovanja posla. 4. Proaktivni pristupi oblikovanju posla Zbog brzih promjena u nainu rada navedenih u prethodnom odjeljku, managerima je sve te転e oblikovati poslove zaposlenika. Stoga se danas od zaposlenika oekuje vi邸e nego prije ne samo da izvr邸avaju zadatke, ve da se prilagode i sami uvedu promjene u prirodu posla i nain rada.33 Klasina istra転ivanja oblikovanja rada umanjuju ulogu koju zaposlenici imaju u oblikovanju zadataka i socijalnih odnosa koji ine posao. Ona na taj proces gledaju Primjena Manageri i poslodavci mogu ove spoznaje ugraditi u proces oblikovanja posla na sljedei nain: 1. Stvorite ugodnu podr転avajuu radnu atmosferu u kojoj se na gre邸ke gleda kao na proces uenja. 2. Educirajte zaposlenike koji ulaze u emocionalno iscrpljujue kontakte kako se nositi s te邸kim klijentima te im osigurajte odmor kako bi se sprijeilo sagorijevanje na poslu. 3. Zaposlenicima omoguite kontakt s klijentima i korisnicima koji su imali pozitivna iskustva s tvrtkom ili im indirektno to omoguite (primjerice, dijeljenjem pozitivnih kritika proizvoda putem e-maila, slaganjem kola転a pohvala kupaca...) 4. Zaposlenike koji vole grupni rad oformite u grupe sa zajednikim ciljem i dajte im slobodu da sami organiziraju rad. 5. Zaposlenicima pru転ajte este, pravovremene povratne informacije usmjerene na njihov rad.
12 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling kao na proces odozgo prema dolje tonije, manageri su ti koji oblikuju poslove lanovima svojih timova.34 Proaktivni pristupi zastupaju pretpostavku da ljudi aktivno utjeu na svoju okolinu. Tako su zaposlenici motivirani formalno oblikovan posao prilagoditi da bolje odgovara njihovim vrijednostima, potrebama i interesima.35 Ovakav pristup naziva se proces oblikovanja posla odozdo prema gore odnosno, zaposlenici su ti koji 転ele i aktivno mijenjaju vlastiti posao. U ovom novom i uzbudljivom podruju meu ostalima posebno su se istaknula dva pristupa: idiosinkratine pogodbe i doraivanje posla. 4.1. Idiosinkratine pogodbe Idiosinkratine pogodbe (engl. i-deals) predstavljaju specijalizirani pristup dizajniranju posla. Naje邸e se odvijaju odozdo prema gore, odnosno, dolaze na inicijativu zaposlenika. Cilj zaposlenika je s poslodavcem ugovoriti individualizirane radne uvjete, primjerice fleksibilnije radne sate ili posebne prilike za razvoj36 (npr. sudjelovanje u projektima na kojima e zaposlenik razviti odreene vje邸tine). Ovakve se pogodbe naje邸e sklapaju kada zaposlenik ima posebne vje邸tine koje su po転eljne poslodavcu ili kada se nalazi u 転ivotnoj situaciji koja zahtijeva fleksibilan nain rada.37 Sklapanjem pogodbe poslodavac poku邸ava zadr転ati zaposlenika, dok zaposlenik ima priliku oblikovati posao prema svojim potrebama i 転eljama. Pregovori se odvijaju dok obje strane nisu zadovoljne dogovorom. Kori邸tenje idiosinkratinih pogodbi mo転e, gledano iz perspektive zaposlenika, biti rje邸enje za bolju ravnote転u izmeu poslovnog i privatnog 転ivota te pospje邸iti njegov osobni razvoj. Meutim, s obzirom da se posebni uvjeti rada odnose samo na njega, ta se pogodba mo転e negativno odraziti na radnu atmosferu i odnos s kolegama koji nemaju posebne uvjete.38 Primjena Prilikom ugovaranja posebnih uvjeta rada, poslodavac treba voditi rauna o percepciji pravednosti unutar organizacije. Va転no je dobro odvagnuti koristi od ovakvih pogodbi te poduzeti razliite mjere kako se atmosfera unutar tima ili tvrtke ne bi zbog toga naru邸ila.
13 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling 4.2. Doraivanje posla Dok klasina istra転ivanja oblikovanje posla vide kao posao managera, prista邸e doraivanja posla (engl. job crafting) posao vide kao sirovinu koju zaposlenici koriste kako bi konstruirali svoje iskustvo rada. Doraivanje posla se tako odnosi na aktivni proces kojim zaposlenik mijenja posao kako bi se promijenili odnosi i svrha izvoenja posla, odnosno kako bi posao bio u skladu s njegovim motivima, jakim stranama i podrujima od posebnog interesa (strastima).39 Doraivanje posla je ne邸to 邸to se dogaa prilino esto i, za razliku od idiosinkratinih pogodbi, nevezano uz zaposlenikovog managera.40 Primjerice, medicinska sestra koja je oduvijek 転eljela biti terapeut mo転e samoinicijativno posveivati vi邸e pozornosti interakciji s pacijentima kako bi ispunila svoj interes za savjetovanjem ljudi. Takoer, mo転e na odnos s pacijentima gledati kao na podr転avajui terapeutski odnos te zbog toga promijeniti nain na koji s njima razgovara vi邸e ih podr転avati, reflektirati njihove osjeaje i ponuditi im alternativne naine razmi邸ljanja za bolje no邸enje s bolesti. Doraivanje posla va転no je za zaposlenika, kao i za poslodavca. Doraujui posao zaposlenik ima priliku prilagoditi posao sebi, izraziti ono 邸to jest i u転ivati u pozitivnom osjeaju da radi ne邸to znaajno. To je jedan od naina na koji zaposlenici rade vrijedan doprinos svom radnom okru転enju te usput u転ivaju u poslu, u njemu pronalaze svrhu, osna転uju svoje radne identitete, lak邸e se nose s te邸kim situacijama na poslu i imaju bolji radni uinak. S druge strane, poslodavcu je takoer va転no omoguiti zaposleniku da se izrazi. Zaposlenici koji osjeaju da je posao u skladu s njima samima imaju vei radni uinak, vee zadovoljstvo poslom te se dulje zadr転avaju u organizaciji.41 Osim toga, istra転ivanja nadolazee radne snage pokazuju kako mnogi lanovi generacija X i Y vjeruju da mogu postati sve 邸to 転ele42 te su usmjereni na obavljanje svrhovitog posla. Stoga je, kako bi privukao i zadr転ao kvalitetne zaposlenike, poslodavcu u interesu omoguiti zaposleniku da postane aktivni oblikovatelj svog posla. Veina modela doraivanja posla ukljuuje 3 faze:43 1. Zaposlenici su motivirani doraivati posao razliitim potrebama (primjerice, potrebom za kontrolom nad poslom, znaajnim odnosima, pozitivnom slikom o sebi ili ispunjenjem svojih interesa). 2. Zaposlenici identificiraju mogunosti doraivanja posla te se slu転e razliitim tehnikama (primjerice, mijenjaju broj, vrstu ili prirodu radnih zadataka, naine interakcije s drugima ili percepciju posla).
14 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling 3. Doraivanje posla ima utjecaj na radne ishode (primjerice, ini posao znaajnijim i svrhovitijim, stvara pozitivni radni identitet, usklauje posao s osobom te ponekad dovodi do negativnih posljedica doraivanja posla). Kako bi se zaposlenik upustio u doraivanje posla, mora se osjeati slobodan djelovati. Zbog toga naje邸e posao dorauju osobe na relativno samostalno izvoenim poslovima, koje ne ovise o drugima, kao i one koje nisu strogo nadgledane.44 Takoer, u doraivanje e se e邸e upustiti osobe koje svoj rad vide kao 転ivotni poziv i one koje su intrinzino motivirane.45 Prema najpopularnijem modelu doraivanja posla autorica Wrzesniewski i Dutton iz 2001. godine46 , zaposlenici dorauju posao na 3 osnovna naina: 1. Mijenjajui granice posla preuzimajui vi邸e ili manje zadataka, 邸irei ili su転avajui opseg zadataka ili mijenjajui nain na koji se izvodi posao. Primjerice, HR specijalist s interesom za tehnologiju posveuje vi邸e vremena regrutiranju kandidata putem dru邸tvenih mre転a. 2. Mijenjajui kvalitetu ili koliinu interakcije s drugim ljudima. Primjerice, dru邸tveni kolega iz IT slu転be poma転e novim kolegama da se snau u poslu kako bi ispunio potrebu za povezanosti. 3. Mijenjajui percepciju zadataka. Primjerice, djelatnik za istou u bolnici svoj posao vidi kao pomo prevencije oboljenja umjesto kao ribanje podova. Doraujui poslove zaposlenici se osjeaju vrjednijima i dragocjenijima te stvaraju vjerodostojnu sliku o poslu i sebi samima. Ono na 邸to je potrebno obratiti pa転nju jest da zaposlenici poslove dorauju u skladu s organizacijskim ciljevima. Naime, ponekad organizacijski i zaposlenikovi ciljevi nisu usklaeni te doraivanje posla mo転e na邸tetiti organizaciji. Stoga je potrebno da zaposlenici i njihovi manageri vode rauna da obje strane budu zadovoljne.47 Primjena Kako bi zaposlenicima omoguili da se upuste u ovaj proces, manageri mogu: 1. Pri izradi formalnog opisa posla istaknuti svrhu radnog mjesta za organizaciju, a opis poslova sastaviti u terminima ciljeva (ne navoditi nain na koji se posao obavlja). Takoer, ostaviti mjesta za doraivanje posla kako bi zaposlenici u njega mogli ugraditi svoje motive, jake strane i strasti. 2. Stvoriti sigurno, podr転avajue okru転enje u kojem se zaposlenici osjeaju slobodni doraivati posao. 3. Stvoriti i komunicirati vjerovanje da je doraivanje posla po転eljno i prihvatljivo te ga poticati u skladu s organizacijskim ciljevima.
15 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling Slika 2. Posao administrativnog asistenta podijeljen u blokove Primjena (nastavak) 4. Poticati zaposlenike na uoavanje prilika i provoenje malih, kontroliranih eksperimenata koji postepeno dovode do pobolj邸anja. 5. Voditi primjerom: modelirati pozitivan primjer doraivanja vlastitog posla. 6. Odr転avati otvorenu i iskrenu komunikaciju s lanovima tima razgovarati s njima o tome 邸to 転ele postii i na koji nain to napraviti u skladu s organizacijskim ciljevima. Primjer: Job Crafting ExerciseTM Autori Berg, Dutton i Wrzesniewski koji se bave istra転ivanjem doraivanja posla osmislili su licencirani alat koji zaposlenicima poma転e identificirati prilike za doraivanje posla.48 Na poetku, zaposlenici trebaju svoje zadatke grupirati u 3 kategorije: zadatke na kojima tro邸e 1) najvi邸e vremena, energije i pa転nje, 2) umjereno vremena, energije i pa転nje i 3) najmanje vremena, energije i pa転nje. Te zadatke trebaju upisati u blokove razliitih veliina, tako da u najvee blokove upi邸u najvee zadatke i tako redom, kao na slici 2. Najvi邸e vremena, energije i pa転nje: ZADATAK Organizacija dogaaja ZADATAK Koordiniranje rasporeda ZADATAK Planiranje i pohaanje sastanaka Umjereno vremena, energije i pa転nje: ZADATAK Pisanje izvje邸a ZADATAK Papirologija, faksiranje, kopiranje ZADATAK Odgovaranje na telefonske upite Najmanje vremena, energije i pa転nje: ZADATAK Networking s kljunim ljudima ZADATAK Nabavka opreme
16 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling Slika 3. Doraen posao administrativnog asistenta Primjer (nastavak) Nakon toga, zaposlenici identificiraju svoje motive, jake strane i strasti i kreiraju nove blokove zadataka koji simboliziraju kako bi 転eljeli provoditi vrijeme, energiju i pa転nju. Takoer procjenjuju na koji nain im svaki zadatak odgovara u odnosu na njihove motive, jake strane i strasti. Potom zadatke, motive, jake strane i strasti grupiraju u smislene cjeline koje slu転e zajednikoj svrsi odnosno cilju (vidjeti sliku 3). ZADATAK Organizacija dogaaja (iskoristiti za povezivanje) ZADATAK Planiranje i pohaanje sastanaka (stvoriti dublje veze) ZADATAK Networking s kljunim ljudima MOTIV Znaajne veze JAKA STRANA Komunikacijske vje邸tine STRAST Povezivanje drugih ULOGA: povezati ljude i izgraditi zajednicu ZADATAK Koordiniranje rasporeda MOTIV Biti pouzdan i od pomoi ZADATAK Odgovaranje na telefonske upite (biti od pomoi) ZADATAK Papirologija, faksiranje, kopiranje ZADATAK Nabavka opreme ZADATAK Treniranje novih asistenata ZADATAK Pisanje izvje邸a (biti br転i) JAKA STRANA Posveenost detaljima STRAST Pouavanje ULOGA: biti pouzdan izvor pomoi za druge
17 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling 5. Zakljuak Povijest oblikovanja posla pokazala nam je brojne izazove s kojima su se teoretiari i praktiari susretali u svom nastojanju da pronau formulu za oblik posla koji e iznjedriti dobre radne rezultate i ujedno motivirati izvoditelja posla. U vremenu dramatinih promjena u tehnologiji, nainu rada i sastavu radne snage, va転no je te promjene prepoznati i iskoristiti ih za unaprjeenje radnih procesa. Izazov s kojim se organizacije ve susreu jest pronai pravu ravnote転u kako bi u isto vrijeme zaposleniku pru転ile potporu i tra転eni izazov, a s druge strane znale adekvatno odgovoriti na njegove potrebe. Iz tog razloga oekujem kako e podruje oblikovanja posla vremenom postati jo邸 zanimljivije i uzbudljivije. Primjer (nastavak) Ovakav nain grupiranja zadataka poma転e zaposlenicima sagledati posao na 転eljeni, ali provediv nain te uvidjeti kako njihovi poslovi mogu biti znaajniji i ispunjavajui. Na kraju, zaposlenici trebaju kreirati akcijski plan postaviti SMART ciljeve kako bi svoj novi posao proveli u realnost.
18 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling 6. Reference 1.-2. French, R. (Ur.) (2011). Organizational behaviour. New York: John Wiley & Sons, Ltd. 3. Smith, 1850, prema Oldham, G. R. i Hackman, J. R. (2010). Not what it was and not what it will be: The future of job design research. Journal of organizational behavior, 31(23), 463-479. 4. Taylor, 1911, prema Oldham, G. R. i Hackman, J. R. (2010). Not what it was and not what it will be: The future of job design research. Journal of organizational behavior, 31(23), 463-479. 5.-8. French, R. (Ur.) (2011). Organizational behaviour. New York: John Wiley & Sons, Ltd. 9. Eriksson i Ortega, 2006, prema French, R. (Ur.) (2011). Organizational behaviour. New York: John Wiley & Sons, Ltd. 10. French, R. (Ur.) (2011). Organizational behaviour. New York: John Wiley & Sons, Ltd. 11. Herzberg, 1966, 1976, prema Oldham, G. R. i Hackman, J. R. (2010). Not what it was and not what it will be: The future of job design research. Journal of organizational behavior, 31(23), 463-479. 12.-16. French, R. (Ur.) (2011). Organizational behaviour. New York: John Wiley & Sons, Ltd. 17.-19. Bahtijarevi-iber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden marketing. 20.-21. French, R. (Ur.) (2011). Organizational behaviour. New York: John Wiley & Sons, Ltd. 22.-24. Bahtijarevi-iber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden marketing. 25.-26. Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D. i Morgeson, F. P. (2007). Integrating motivational, social, and contextual work design features: a meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5), 1332. 27.-28. Grant, A. M. i Parker, S. K. (2009). 7 Redesigning Work Design Theories: The Rise of Relational and Proactive Perspectives. The Academy of Management Annals, 3(1), 317-375. 29. Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D. i Morgeson, F. P. (2007). Integrating motivational, social, and contextual work design features: a meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5), 1332. 30.-33. Grant, A. M. i Parker, S. K. (2009). 7 Redesigning Work Design Theories: The Rise of Relational and Proactive Perspectives. The Academy of Management Annals, 3(1), 317-375.
19 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling 34.-35. Berg, J. M., Dutton, J. E. i Wrzesniewski, A. (2008). What is job crafting and why does it matter. Retrieved form the website of Positive Organizational Scholarship on April, 15, 2011. 36. Tims, M. i Bakker, A. B. (2010). Job crafting: Towards a new model of individual job redesign. South African Journal of Industrial Psychology, 36, 1-9. 37. Grant, A. M. i Parker, S. K. (2009). 7 Redesigning Work Design Theories: The Rise of Relational and Proactive Perspectives. The Academy of Management Annals, 3(1), 317-375. 38. Tims, M. i Bakker, A. B. (2010). Job crafting: Towards a new model of individual job redesign. South African Journal of Industrial Psychology, 36, 1-9. 39. Wrzesniewski, A. i Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 179-201. 40. Tims, M. i Bakker, A. B. (2010). Job crafting: Towards a new model of individual job redesign. South African Journal of Industrial Psychology, 36, 1-9. 41. Berg, J. M., Dutton, J. E. i Wrzesniewski, A. (2013). Job crafting and meaningful work. Purpose and Meaning in the Workplace. Washington, DC: American Psychological Association. 42. Berg, J. M., Grant, A. M. i Johnson, V. (2010). When callings are calling: Crafting work and leisure in pursuit of unanswered occupational callings. Organization Science, 21(5), 973-994. 43. Berg, J. M., Dutton, J. E. i Wrzesniewski, A. (2008). What is job crafting and why does it matter. Retrieved form the website of Positive Organizational Scholarship on April, 15, 2011. 44.-46. Wrzesniewski, A. i Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 179- 201. 47. Berg, J. M., Dutton, J. E. i Wrzesniewski, A. (2008). What is job crafting and why does it matter. Retrieved form the website of Positive Organizational Scholarship on April, 15, 2011. 48. Berg, J. M., Dutton, J. E. i Wrzesniewski, A. (2013). Job crafting and meaningful work. Purpose and Meaning in the Workplace. Washington, DC: American Psychological Association.

More Related Content

Motiviranje oblikovanjem posla

  • 1. Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije Zavr邸ni rad iz programa Voditelj/ica ljudskih potencijala Polaznica: Marija T旦dtling Srpanj, 2013.
  • 2. 2 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling SADR貼AJ 1. Tradicionalni pristupi oblikovanju posla..............................................................2 1.1. Pojednostavljenje posla.................................................................................2 1.2. Pro邸irivanje posla..........................................................................................3 1.3. Rotacija posla...............................................................................................3 2. Motivacijski pristupi oblikovanju posla...............................................................4 2.1. Herzbergov pristup obogaivanja posla...........................................................4 2.2. Obogaivanje posla pomou modela karakteristika posla..................................5 3. Odnosni pristupi oblikovanju posla....................................................................8 4. Proaktivni pristupi oblikovanju posla................................................................10 4.1. Idiosinkratine pogodbe...............................................................................11 4.2. Doraivanje posla.......................................................................................11 5. Zakljuak.......................................................................................................16 6. Reference......................................................................................................17
  • 3. 3 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling 1. Tradicionalni pristupi oblikovanju posla Oblikovanje posla ukljuuje planiranje i odreivanje radnih zadataka i kreiranje radnog okru転enja u kojem se oni izvr邸avaju.1 Cilj oblikovanja posla je posao uiniti svrhovitim, zanimljivim i izazovnim kako bi zaposlenici koji ga obavljaju svojim uinkom organizaciju u kojoj rade inili konkurentnom. Tradicionalni pristupi poslu na managera stavljaju odgovornost dizajniranja motivirajueg i zadovoljavajueg posla. Smatra se kako zadovoljene potrebe zaposlenika, adekvatni radni zadaci i ugodno radno okru転enje potiu bolji radni uinak i zadovoljstvo poslom.2 1.1. Pojednostavljenje posla U jednom od najranijih eseja u kojem se spominje oblikovanje posla poznati ekonomist Adam Smith iznio je svoje vienje izrade pribadaa: Jedan ovjek izvlai 転icu, drugi je izravnava, trei je re転e, etvrti je usmjerava, peti je savija na vrhu kako bi primila glavu pribadae: Kako bi se napravila glava pribadae, potrebne su 2 ili 3 razliite operacije: staviti je na pribadau je neobian posao, obojiti je u bijelo je drugi; umotati ih u papir je posao za sebe; va転an posao izrade pribadaa je na ovaj nain podijeljen u otprilike 18 razliitih operacija koje u nekim tvornicama izvode razliiti radnici, dok u drugima isti ovjek ponekad izvodi dvije ili tri.3 (Adam Smith, 1850) Ovakav nain vienja posla kao usko specijaliziranog i podijeljenog protegao se i u prvu polovicu 20. stoljea, kada se intenzivnije poinju javljati ideje o nainima poveanja radne uinkovitosti. Kako bi poveao produktivnost, otac znanstvenog managementa Frederick Taylor poku邸ao je dizajnirati maksimalno produktivne radne sustave uvodei standardizirane radne procedure i specijalizirane radne zadatke. Njegova zamisao je bila da ljudi u svom radu budu zamjenjivi poput strojnih dijelova, a standardizirana okolina s uskom podjelom rada kontrolirana i uinkovita.4 Prema njegovom vienju, svaki proizvodni posao valjalo je razbiti na dijelove i maksimalno pojednostaviti. Na taj nain zaposlenici su izvodili manji broj ponavljajuih zadataka, a veina radne snage nije trebala biti visoko kvalificirana te je stoga bila jeftina. Meutim, za veinu zaposlenika, ovakav je dizajn posla bio monoton i nemotivirajui.5
  • 4. 4 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling 1.2. Pro邸irivanje posla Poku邸avajui smanjiti dosadu prouzrokovanu pojednostavljenjem posla, mnogi su se manageri 1950-ih godina okrenuli pro邸irenju posla. Osnovna ideja ovog pristupa je da se kombiniranjem vi邸e radnih zadataka, koje su prije izvodili razliiti zaposlenici, povea raznolikost radnih zadataka, kao i radni uinak i zadovoljstvo poslom.6 Meutim, budui da tim pristupom zaposlenik obavlja zadatke za koje su potrebne sline vje邸tine, on zapravo ne razvija dodatne vje邸tine i ne preuzima vi邸e odgovornosti. Zbog toga je ovaj pristup pru転io ograniene rezultate.7 1.3. Rotacija posla Jednako kao i pro邸irenje posla, rotacija posla osmi邸ljena je kako bi sprijeila monotoniju kod zaposlenika. Rotacija se odnosi na poveanje raznolikosti radnih zadataka periodinim izmjenama zaposlenika na poslovima koji zahtijevaju slinu razinu razvijenih vje邸tina.8 Rezultati ovakvog naina oblikovanja posla takoer su se pokazali obeshrabrujuima. Umjesto jednog posla, zaposlenici su se izmjenjivali na seriji monotonih poslova, zbog ega se radni uinak i zadovoljstvo poslom nisu znaajno poveali.9 Meutim, rotacija posla imala je jednu prednost pred pro邸irivanjem posla, a to je poveanje fleksibilnosti radne snage odnosno mogunost brze zamjene na poslovima tijekom godi邸njih odmora, u sluaju bolesti zaposlenika ili prilikom napu邸tanja organizacije.10 Primjena Dana邸nji manageri ove spoznaje mogu iskoristiti tako da za obavljanje monotonih zadataka koriste dostupnu tehnologiju kako bi oslobodili kapacitete zaposlenika za izvoenje zahtjevnijih i izazovnijih zadataka. Primjena Umjesto horizontalnog pro邸irivanja posla koje poveava broj slinih zadataka, manageri mogu koristiti vertikalno pro邸irivanje posla i tako zaposlenicima dodijeliti nove odgovornosti, poput planiranja i kontroliranja.
  • 5. 5 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling 2. Motivacijski pristupi oblikovanju posla 2.1. Herzbergov pristup obogaivanja posla Uvidjev邸i kako dosada邸nje metode oblikovanja posla nisu pru転ile oekivane rezultate, Frederick Herzberg je 1960-ih godina osmislio nov, motivacijski pristup radu. Prema njegovom mi邸ljenju, klju za razumijevanje motivacije zaposlenika nalazio se u sadr転aju njihovih poslova te je stoga rad trebalo obogatiti, a ne pojednostaviti.11 Analizirajui odgovore zaposlenika u svom poznatom istra転ivanju, Herzberg je do邸ao do spoznaje kako su razliiti faktori odgovorni za zadovoljstvo i nezadovoljstvo poslom.12 Prema njegovom dvo-faktorskom modelu motivacije za rad, imbenici koji smanjuju nezadovoljstvo poslom nazivaju se higijenici i odnose se na zadovoljenje osnovnih ljudskih potreba. To su: adekvatna plaa, sigurnost samog posla i sigurnost na poslu, dobar odnos sa suradnicima i nadreenim, zadovoljavajui radni uvjeti, organizacijska politika i administracija, rukovoenje i ostali aspekti radnog okru転enja. Zadovoljenjem ovih uvjeta zaposlenici nisu nezadovoljni, ali nisu motivirani. Kako bi zaposlenici bili zadovoljni i motivirani, potrebno je posao obogatiti motivatorima, imbenicima koji poveavaju zadovoljstvo poslom. To su imbenici koji zadovoljavaju zaposlenikove potrebe za rastom, kako bi razvili svoje potencijale i postali sve ono 邸to im njihovi kapaciteti dozvoljavaju. Neki od njih su: postignue, priznanje, odgovornost u poslu, napredak i razvoj. Prema tome, u okviru ove teorije zadatak uspje邸nog managera je dvostruk: 1) smanjiti nezadovoljstvo i 2) poveati zadovoljstvo zaposlenika. Kako bi posao bio motiviraju, potrebno ga je obogatiti, odnosno u njegov sadr転aj ugraditi motivirajue imbenike.13 Za razliku od pro邸irivanja posla, kada se posao oblikuje dodavanjem slinih zadataka opisu posla, obogaenje se vi邸e oslanja na vertikalno pro邸irenje posla14 , odnosno na delegiranje odgovornosti zaposleniku. Primjena Koncept rotacije moderni manageri mogu iskoristiti prilikom uvoenja novih zaposlenika u posao, kako bi upoznali razliite poslove te dobili uvid u djelovanje razliitih odjela i njihov doprinos poslovanju kompanije.
  • 6. 6 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling Osim empirijskih nedostataka, jedna od praktinih zamjerki ovom pristupu oblikovanja posla jest 邸to podrazumijeva da e svi zaposlenici na promjene odgovoriti pozitivno.16 Herzbergov pristup zanemaruje dinaminost ljudske prirode injenicu da zaposlenici na promjene odgovaraju nizom razliitih pona邸anja te da prije oblikovanja posla manageri moraju razumjeti, ustanoviti i predvidjeti na koji nain e pojedini zaposlenici odgovoriti na mijenjanje sadr転aja posla. 2.2. Obogaivanje posla pomou modela karakteristika posla Desetak godina kasnije, 1970-ih godina, istra転ivai Hackman i Oldham takoer su se bavili nainom na koji posao utjee na motivaciju za obavljanje posla. Ustanovili su 5 temeljnih karakteristika posla koje potiu pozitivne radne ishode17 . To su: Raznolikost vje邸tina stupanj u kojem posao zahtijeva upotrebu razliitih vje邸tina i talenata te pru転a raznolike zadatke koje treba obaviti Identitet zadatka stupanj u kojem posao zahtijeva izvoenje cjelovitog, jasno definiranog dijela posla Znaajnost zadatka stupanj u kojem je posao va転an i znaajan doprinos za organizaciju ili dru邸tvo Autonomija stupanj u kojem posao daje zaposleniku slobodu i nezavisnost u planiranju i izvoenju posla Primjena Herzbergovi prijedlozi za poveanje motivacije za rad:15 Principi: Motivator na koji princip djeluje: 1. Smanjite tradicionalne mehanizme kontrole, a potiite odgovornost Odgovornost i postignue 2. Poveajte odgovornost zaposlenika za rezultate svog rada Odgovornost i priznanje 3. Pru転ite zaposlenicima mogunost da obavljaju cjelovite radne zadatke Odgovornost, postignue i priznanje 4. Prepustite zaposlenicima izbor naina obavljanja posla Odgovornost, postignue i priznanje 5. Napravite periodine izvje邸taje dostupne zaposlenicima Priznanje 6. Uvedite nove, zahtjevnije zadatke Rast i uenje 7. Dajte specifine zadatke koji zaposlenima omoguavaju da postanu strunjaci Odgovornost, postignue, priznanje i napredak
  • 7. 7 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling Povratna informacija stupanj u kojem zaposlenik dobiva direktne i jasne povratne informacije o svojoj uspje邸nosti u poslu Kada je posao oblikovan tako da zaposlenik u poslu treba koristiti razliita znanja i vje邸tine i obavljati razliite zadatke te kada su oni jasni, cjeloviti i va転ni za organizaciju, on e tako oblikovan posao do転ivjeti kao smislen. Kada ima priliku izabrati nain na koji e obavljati posao, on e se osjeati odgovorniji za rezultate svog rada, a kada konstantno dobiva povratnu informaciju o uspje邸nosti, imat e saznanja o rezultatima svog rada.18 Kao rezultat tako oblikovanog posla, njegova e motivacija biti visoka, kao i kvaliteta njegovog rada i zadovoljstvo poslom. Takoer, on e rjee biti odsutan s posla ili napustiti organizaciju. Slika 1. Model motivacijskog potencijala posla19 Raznolikost vje邸tina Identitet zadatka Znaajnost zadatka Autonomija Povratna informacija Do転ivljaj smislenosti rada Odgovornost za rezultate rada Znanje aktualnih rezultata aktivnosti Visoka intrinzina radna motivacija Visoko zadovoljstvo zbog rasta i razvoja Visoko ope zadovoljstvo Visoka radna uspje邸nost Temeljne karakteristike posla Znanja i vje邸tine 貼elja za osobnim razvojem Zadovoljstvo radnim kontekstom Kritina psiholo邸ka stanja Rezultati/ishodi
  • 8. 8 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling Za razliku od Herzbergovog modela, Hackman i Oldham su se usmjerili na razlike u odgovoru pojedinca na preoblikovanje posla.21 Predvidjeli su kako nee svi zaposlenici jednako reagirati na obogaene poslove. To se pokazalo tonim istra転ivanja su pokazala kako e zaposlenici s izra転enijom potrebom za rastom, kao i oni koji posjeduju vje邸tine i znanja potrebna za odgovarajui radni uinak pozitivnije reagirati na oblikovanje posla prema ovom modelu.22 Isto se pokazalo i za zaposlenike koji imaju zadovoljavajuu radnu okolinu (razinu plae, radne uvjete, rukovoenje i slino).23 Primjena Manageri mogu preoblikovati poslove tako da zaposlenicima pru転e znaajnije, interesantnije i svrhovitije poslove:20 1. Kombinirajte zadatke tako da zaposlenicima omogue kori邸tenje i razvijanje razliitih vje邸tina (utjee na raznolikost vje邸tina i identitet zadatka). 2. Oblikujte prirodne jedinice rada kako bi zaposlenici posao do転ivljavali kao dio smislene cjeline (utjee na identitet i znaajnost zadatka). 3. Pomozite zaposlenicima uspostaviti odnos s korisnicima njihovog rada (utjee na raznolikost vje邸tina, autonomiju i povratnu informaciju). 4. Poveajte odgovornost zaposlenika za rezultate rada smanjujui kontrolu (utjee na autonomiju). 5. Pru転ite zaposleniku povratnu informaciju o obavljenom poslu (utjee na povratnu informaciju). Primjer Primjeri obogaenih poslova za svaku od karakteristika posla: Raznolikost vje邸tina Specijalist u ljudskim potencijalima dobije zadatak osmisliti strategiju brandiranja poslodavca. Identitet zadatka Zaposlenici marketin邸ke agencije dodijeljen je klijent na ijem je projektu zadu転ena od poetka do kraja (uspostavljanje odnosa, izrada projekta, praenje klijenta). Znaajnost zadatka Novi zaposlenik u odjelu za odr転avanje istoe u bolnici prolazi trening u kojem mu je obja邸njeno na koji nain njegov posao poma転e zdravlju pacijenata te kako i za邸to ba邸 na taj nain odr転avati prostor. Autonomija Zaposlenica na 邸alteru banke dobiva povjerenje samostalno odobravati kredite klijentima banke u manjem iznosu. Povratna informacija Zaposlenik u odjelu za naplatu potra転ivanja na kraju svakog radnog dana dobiva izvje邸e o iznosu naplaenih potra転ivanja.
  • 9. 9 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling Ovaj model obogaenja posla stekao je veliku popularnost i pokazao se iznimno utjecajnim tijekom proteklih 30-ak godina. Mnoga istra転ivanja usmjerila su se na potvrdu modela i uspjela replicirati dobivene nalaze.24 Unato tome, u dana邸njim radnim uvjetima ovaj model ima veliki nedostatak usmjerio se iskljuivo na motivacijske karakteristike posla, zanemarujui pritom sve va転nije socijalne karakteristike posla.25 3. Odnosni pristupi oblikovanju posla Iako su rana istra転ivanja modela karakteristika posla ukljuivala i socijalne karakteristike posla, poput suradnje s drugima i prilike za prijateljstvom, te su karakteristike bile odbaene jer nisu imale jaku povezanost s pona邸ajnim ishodima (primjerice, radnim uinkom).26 U meuvremenu, od 1970-ih godina nain rada se promijenio. Iz ekonomije proizvodnje, svijet je pre邸ao u ekonomiju znanja i pru転anja usluga u kojoj uspjeh ponajprije ovisi o sposobnosti zadovoljavanja potreba korisnika i klijenata. Prema podacima amerikog Zavoda za statistiku, u SAD-u je 5 puta vi邸e ljudi zaposleno u sektoru pru転anja usluga nego u proizvodnji.27 Slian trend bilje転i se i u Europi. Za taj zaokret uvelike su zaslu転ne brze promjene u IT industriji te komunikacijskim i prijevoznim tehnologijama koje zaposlenike spajaju na naine koji prije nisu bili mogui. Danas zaposlenici imaju priliku raditi od kue ili s udaljenih mjesta, stvaraju se virtualni timovi koji sve e邸e pomiu kulturalne, strukovne i geografske granice. Zaposlenici u organizacijama mogu raditi na projektima oformljeni u privremene timove ovisno o zahtjevima posla.28 Ovakvim nainom organizacije rada socijalna interakcija postala je puno va転nija nego prije. U dana邸nje vrijeme poslovi, uloge, zadaci i projekti pro転eti su odnosima. Stoga su se istra転ivai u posljednjih desetak godina ponovno usmjerili na socijalne karakteristike rada kao va転ne komponente u oblikovanju posla.29 Ovaj pristup nazvali su odnosni pristup oblikovanju posla. Primjena Kako bi oblikovanje posla prema modelu karakteristika posla nai邸lo na pozitivan prijem kod zaposlenika, potrebno je osigurati zadovoljavajue radne uvjete te oblikovati poslove onih zaposlenika ije sposobnosti odgovaraju zahtjevima novooblikovanog posla.
  • 10. 10 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling Odnosni pristupi obuhvaaju razliite socijalne karakteristike posla koje na svoj jedinstveni nain doprinose mnogim po転eljnim organizacijskim ishodima povrh Hackmanovih i Oldhamovih karakteristika posla. U meta-analizi provedenoj na veem broju istra転ivanja karakteristika posla, istra転ivai Morgeson i Humphrey su 2006. godine prona邸li kako socijalne karakteristike posla obja邸njavaju dodatnih 24% varijance u namjeri napu邸tanja organizacije, 40% varijance u organizacijskoj predanosti, 17% varijance u zadovoljstvu poslom i 9% varijance u subjektivnom uinku.30 Te karakteristike su: Socijalna potpora (nadreenog i kolega) Interakcije izvan organizacije (s klijentima i korisnicima, distributerima i partnerima) Meuzavisnost zadataka (sigurnost da se zaposlenici mogu osloniti na kolege da e zavr邸iti njihov posao) Povratna informacija (managera, kolega, klijenata i drugih znaajnih) U preglednom radu autori Grant i Parker sa転eli su najva転nije nalaze vezane uz svaku karakteristiku:31 Socijalna potpora nadreenog i kolega djeluje tako da poma転e poveati radnu anga転iranost potiui postizanje ciljeva i osobni rast. Ovdje takoer spada i organizacijska potpora kada zaposlenici osjeaju da ih organizacija podupire, vi邸e su predani radu, imaju bolji radni uinak i e邸e iskazuju po転eljna organizacijska pona邸anja. Takoer, vrlo je bitno da je potpora konstantna i konzistentna. Interakcije izvan organizacije mogu djelovati dvojako na zaposlenika. Ukoliko su este, direktne i emocionalno intenzivne, interakcije s klijentima i pacijentima mogu doprinijeti stresu i sagorijevanju na poslu. S druge strane, kada je posao dizajniran tako da zaposlenicima omoguava direktan kontakt s korisnicima njihovog rada, zaposlenici mogu lak邸e suosjeati i poistovjetiti se s njima te zauzeti njihovu perspektivu i razviti emocionalni odnos. To posljedino mo転e dovesti do veeg ulaganja truda, ustrajnosti i pomoi klijentima. to se tie meuzavisnosti (isprepletenosti) zadataka koje zaposlenici obavljaju, najboljom se pokazala prosjena meuzavisnost koja potie koheziju, povjerenje i predanost. Naime, prevelika isprepletenost zadataka zaposlenika mo転e dovesti do problema u koordinaciji i komunikaciji meu lanovima tima. Takoer, va転no je da zaposlenici vole grupni rad i imaju zajedniki cilj tek tada e meuzavisnost dovesti do boljih radnih ishoda. Budui da ovisnost o izvedbi drugih lanova tima dijelom naru邸ava samostalnost u izvoenju zadataka, u toj je situaciji bolje poticati autonomiju grupe nego pojedinih zaposlenika.
  • 11. 11 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling Iako i model karakteristika posla spominje povratnu informaciju, ona se u tom kontekstu prvenstveno odnosi na povratnu informaciju koju dobivamo temeljem rezultata rada. U odnosnom pristupu povratna informacija odnosi se na povratnu informaciju od managera, kolega i klijenata te je vrlo va転na upravo zbog toga 邸to je sve vei broj zaposlenika zaposlen u sektoru usluga. Kako bi povratna informacija bila uinkovita, u tom sluaju trebala bi biti usmjerena na rezultat rada, a ne na zaposlenika osobno. Zakljuno, odnosni pristupi oblikovanju posla usmjeravaju se na socijalne karakteristike posla. S obzirom da je ovaj pristup relativno mlad te da istra転ivanja tek trebaju potvrditi dosada邸nje nalaze, za sada ne postoji sveobuhvatni jedinstveni model socijalnih karakteristika posla.32 Meutim, ove karakteristike svakako doprinose mnogim po転eljnim organizacijskim pona邸anjima te bi ih trebalo uzeti u obzir u praksi oblikovanja posla. 4. Proaktivni pristupi oblikovanju posla Zbog brzih promjena u nainu rada navedenih u prethodnom odjeljku, managerima je sve te転e oblikovati poslove zaposlenika. Stoga se danas od zaposlenika oekuje vi邸e nego prije ne samo da izvr邸avaju zadatke, ve da se prilagode i sami uvedu promjene u prirodu posla i nain rada.33 Klasina istra転ivanja oblikovanja rada umanjuju ulogu koju zaposlenici imaju u oblikovanju zadataka i socijalnih odnosa koji ine posao. Ona na taj proces gledaju Primjena Manageri i poslodavci mogu ove spoznaje ugraditi u proces oblikovanja posla na sljedei nain: 1. Stvorite ugodnu podr転avajuu radnu atmosferu u kojoj se na gre邸ke gleda kao na proces uenja. 2. Educirajte zaposlenike koji ulaze u emocionalno iscrpljujue kontakte kako se nositi s te邸kim klijentima te im osigurajte odmor kako bi se sprijeilo sagorijevanje na poslu. 3. Zaposlenicima omoguite kontakt s klijentima i korisnicima koji su imali pozitivna iskustva s tvrtkom ili im indirektno to omoguite (primjerice, dijeljenjem pozitivnih kritika proizvoda putem e-maila, slaganjem kola転a pohvala kupaca...) 4. Zaposlenike koji vole grupni rad oformite u grupe sa zajednikim ciljem i dajte im slobodu da sami organiziraju rad. 5. Zaposlenicima pru転ajte este, pravovremene povratne informacije usmjerene na njihov rad.
  • 12. 12 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling kao na proces odozgo prema dolje tonije, manageri su ti koji oblikuju poslove lanovima svojih timova.34 Proaktivni pristupi zastupaju pretpostavku da ljudi aktivno utjeu na svoju okolinu. Tako su zaposlenici motivirani formalno oblikovan posao prilagoditi da bolje odgovara njihovim vrijednostima, potrebama i interesima.35 Ovakav pristup naziva se proces oblikovanja posla odozdo prema gore odnosno, zaposlenici su ti koji 転ele i aktivno mijenjaju vlastiti posao. U ovom novom i uzbudljivom podruju meu ostalima posebno su se istaknula dva pristupa: idiosinkratine pogodbe i doraivanje posla. 4.1. Idiosinkratine pogodbe Idiosinkratine pogodbe (engl. i-deals) predstavljaju specijalizirani pristup dizajniranju posla. Naje邸e se odvijaju odozdo prema gore, odnosno, dolaze na inicijativu zaposlenika. Cilj zaposlenika je s poslodavcem ugovoriti individualizirane radne uvjete, primjerice fleksibilnije radne sate ili posebne prilike za razvoj36 (npr. sudjelovanje u projektima na kojima e zaposlenik razviti odreene vje邸tine). Ovakve se pogodbe naje邸e sklapaju kada zaposlenik ima posebne vje邸tine koje su po転eljne poslodavcu ili kada se nalazi u 転ivotnoj situaciji koja zahtijeva fleksibilan nain rada.37 Sklapanjem pogodbe poslodavac poku邸ava zadr転ati zaposlenika, dok zaposlenik ima priliku oblikovati posao prema svojim potrebama i 転eljama. Pregovori se odvijaju dok obje strane nisu zadovoljne dogovorom. Kori邸tenje idiosinkratinih pogodbi mo転e, gledano iz perspektive zaposlenika, biti rje邸enje za bolju ravnote転u izmeu poslovnog i privatnog 転ivota te pospje邸iti njegov osobni razvoj. Meutim, s obzirom da se posebni uvjeti rada odnose samo na njega, ta se pogodba mo転e negativno odraziti na radnu atmosferu i odnos s kolegama koji nemaju posebne uvjete.38 Primjena Prilikom ugovaranja posebnih uvjeta rada, poslodavac treba voditi rauna o percepciji pravednosti unutar organizacije. Va転no je dobro odvagnuti koristi od ovakvih pogodbi te poduzeti razliite mjere kako se atmosfera unutar tima ili tvrtke ne bi zbog toga naru邸ila.
  • 13. 13 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling 4.2. Doraivanje posla Dok klasina istra転ivanja oblikovanje posla vide kao posao managera, prista邸e doraivanja posla (engl. job crafting) posao vide kao sirovinu koju zaposlenici koriste kako bi konstruirali svoje iskustvo rada. Doraivanje posla se tako odnosi na aktivni proces kojim zaposlenik mijenja posao kako bi se promijenili odnosi i svrha izvoenja posla, odnosno kako bi posao bio u skladu s njegovim motivima, jakim stranama i podrujima od posebnog interesa (strastima).39 Doraivanje posla je ne邸to 邸to se dogaa prilino esto i, za razliku od idiosinkratinih pogodbi, nevezano uz zaposlenikovog managera.40 Primjerice, medicinska sestra koja je oduvijek 転eljela biti terapeut mo転e samoinicijativno posveivati vi邸e pozornosti interakciji s pacijentima kako bi ispunila svoj interes za savjetovanjem ljudi. Takoer, mo転e na odnos s pacijentima gledati kao na podr転avajui terapeutski odnos te zbog toga promijeniti nain na koji s njima razgovara vi邸e ih podr転avati, reflektirati njihove osjeaje i ponuditi im alternativne naine razmi邸ljanja za bolje no邸enje s bolesti. Doraivanje posla va転no je za zaposlenika, kao i za poslodavca. Doraujui posao zaposlenik ima priliku prilagoditi posao sebi, izraziti ono 邸to jest i u転ivati u pozitivnom osjeaju da radi ne邸to znaajno. To je jedan od naina na koji zaposlenici rade vrijedan doprinos svom radnom okru転enju te usput u転ivaju u poslu, u njemu pronalaze svrhu, osna転uju svoje radne identitete, lak邸e se nose s te邸kim situacijama na poslu i imaju bolji radni uinak. S druge strane, poslodavcu je takoer va転no omoguiti zaposleniku da se izrazi. Zaposlenici koji osjeaju da je posao u skladu s njima samima imaju vei radni uinak, vee zadovoljstvo poslom te se dulje zadr転avaju u organizaciji.41 Osim toga, istra転ivanja nadolazee radne snage pokazuju kako mnogi lanovi generacija X i Y vjeruju da mogu postati sve 邸to 転ele42 te su usmjereni na obavljanje svrhovitog posla. Stoga je, kako bi privukao i zadr転ao kvalitetne zaposlenike, poslodavcu u interesu omoguiti zaposleniku da postane aktivni oblikovatelj svog posla. Veina modela doraivanja posla ukljuuje 3 faze:43 1. Zaposlenici su motivirani doraivati posao razliitim potrebama (primjerice, potrebom za kontrolom nad poslom, znaajnim odnosima, pozitivnom slikom o sebi ili ispunjenjem svojih interesa). 2. Zaposlenici identificiraju mogunosti doraivanja posla te se slu転e razliitim tehnikama (primjerice, mijenjaju broj, vrstu ili prirodu radnih zadataka, naine interakcije s drugima ili percepciju posla).
  • 14. 14 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling 3. Doraivanje posla ima utjecaj na radne ishode (primjerice, ini posao znaajnijim i svrhovitijim, stvara pozitivni radni identitet, usklauje posao s osobom te ponekad dovodi do negativnih posljedica doraivanja posla). Kako bi se zaposlenik upustio u doraivanje posla, mora se osjeati slobodan djelovati. Zbog toga naje邸e posao dorauju osobe na relativno samostalno izvoenim poslovima, koje ne ovise o drugima, kao i one koje nisu strogo nadgledane.44 Takoer, u doraivanje e se e邸e upustiti osobe koje svoj rad vide kao 転ivotni poziv i one koje su intrinzino motivirane.45 Prema najpopularnijem modelu doraivanja posla autorica Wrzesniewski i Dutton iz 2001. godine46 , zaposlenici dorauju posao na 3 osnovna naina: 1. Mijenjajui granice posla preuzimajui vi邸e ili manje zadataka, 邸irei ili su転avajui opseg zadataka ili mijenjajui nain na koji se izvodi posao. Primjerice, HR specijalist s interesom za tehnologiju posveuje vi邸e vremena regrutiranju kandidata putem dru邸tvenih mre転a. 2. Mijenjajui kvalitetu ili koliinu interakcije s drugim ljudima. Primjerice, dru邸tveni kolega iz IT slu転be poma転e novim kolegama da se snau u poslu kako bi ispunio potrebu za povezanosti. 3. Mijenjajui percepciju zadataka. Primjerice, djelatnik za istou u bolnici svoj posao vidi kao pomo prevencije oboljenja umjesto kao ribanje podova. Doraujui poslove zaposlenici se osjeaju vrjednijima i dragocjenijima te stvaraju vjerodostojnu sliku o poslu i sebi samima. Ono na 邸to je potrebno obratiti pa転nju jest da zaposlenici poslove dorauju u skladu s organizacijskim ciljevima. Naime, ponekad organizacijski i zaposlenikovi ciljevi nisu usklaeni te doraivanje posla mo転e na邸tetiti organizaciji. Stoga je potrebno da zaposlenici i njihovi manageri vode rauna da obje strane budu zadovoljne.47 Primjena Kako bi zaposlenicima omoguili da se upuste u ovaj proces, manageri mogu: 1. Pri izradi formalnog opisa posla istaknuti svrhu radnog mjesta za organizaciju, a opis poslova sastaviti u terminima ciljeva (ne navoditi nain na koji se posao obavlja). Takoer, ostaviti mjesta za doraivanje posla kako bi zaposlenici u njega mogli ugraditi svoje motive, jake strane i strasti. 2. Stvoriti sigurno, podr転avajue okru転enje u kojem se zaposlenici osjeaju slobodni doraivati posao. 3. Stvoriti i komunicirati vjerovanje da je doraivanje posla po転eljno i prihvatljivo te ga poticati u skladu s organizacijskim ciljevima.
  • 15. 15 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling Slika 2. Posao administrativnog asistenta podijeljen u blokove Primjena (nastavak) 4. Poticati zaposlenike na uoavanje prilika i provoenje malih, kontroliranih eksperimenata koji postepeno dovode do pobolj邸anja. 5. Voditi primjerom: modelirati pozitivan primjer doraivanja vlastitog posla. 6. Odr転avati otvorenu i iskrenu komunikaciju s lanovima tima razgovarati s njima o tome 邸to 転ele postii i na koji nain to napraviti u skladu s organizacijskim ciljevima. Primjer: Job Crafting ExerciseTM Autori Berg, Dutton i Wrzesniewski koji se bave istra転ivanjem doraivanja posla osmislili su licencirani alat koji zaposlenicima poma転e identificirati prilike za doraivanje posla.48 Na poetku, zaposlenici trebaju svoje zadatke grupirati u 3 kategorije: zadatke na kojima tro邸e 1) najvi邸e vremena, energije i pa転nje, 2) umjereno vremena, energije i pa転nje i 3) najmanje vremena, energije i pa転nje. Te zadatke trebaju upisati u blokove razliitih veliina, tako da u najvee blokove upi邸u najvee zadatke i tako redom, kao na slici 2. Najvi邸e vremena, energije i pa転nje: ZADATAK Organizacija dogaaja ZADATAK Koordiniranje rasporeda ZADATAK Planiranje i pohaanje sastanaka Umjereno vremena, energije i pa転nje: ZADATAK Pisanje izvje邸a ZADATAK Papirologija, faksiranje, kopiranje ZADATAK Odgovaranje na telefonske upite Najmanje vremena, energije i pa転nje: ZADATAK Networking s kljunim ljudima ZADATAK Nabavka opreme
  • 16. 16 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling Slika 3. Doraen posao administrativnog asistenta Primjer (nastavak) Nakon toga, zaposlenici identificiraju svoje motive, jake strane i strasti i kreiraju nove blokove zadataka koji simboliziraju kako bi 転eljeli provoditi vrijeme, energiju i pa転nju. Takoer procjenjuju na koji nain im svaki zadatak odgovara u odnosu na njihove motive, jake strane i strasti. Potom zadatke, motive, jake strane i strasti grupiraju u smislene cjeline koje slu転e zajednikoj svrsi odnosno cilju (vidjeti sliku 3). ZADATAK Organizacija dogaaja (iskoristiti za povezivanje) ZADATAK Planiranje i pohaanje sastanaka (stvoriti dublje veze) ZADATAK Networking s kljunim ljudima MOTIV Znaajne veze JAKA STRANA Komunikacijske vje邸tine STRAST Povezivanje drugih ULOGA: povezati ljude i izgraditi zajednicu ZADATAK Koordiniranje rasporeda MOTIV Biti pouzdan i od pomoi ZADATAK Odgovaranje na telefonske upite (biti od pomoi) ZADATAK Papirologija, faksiranje, kopiranje ZADATAK Nabavka opreme ZADATAK Treniranje novih asistenata ZADATAK Pisanje izvje邸a (biti br転i) JAKA STRANA Posveenost detaljima STRAST Pouavanje ULOGA: biti pouzdan izvor pomoi za druge
  • 17. 17 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling 5. Zakljuak Povijest oblikovanja posla pokazala nam je brojne izazove s kojima su se teoretiari i praktiari susretali u svom nastojanju da pronau formulu za oblik posla koji e iznjedriti dobre radne rezultate i ujedno motivirati izvoditelja posla. U vremenu dramatinih promjena u tehnologiji, nainu rada i sastavu radne snage, va転no je te promjene prepoznati i iskoristiti ih za unaprjeenje radnih procesa. Izazov s kojim se organizacije ve susreu jest pronai pravu ravnote転u kako bi u isto vrijeme zaposleniku pru転ile potporu i tra転eni izazov, a s druge strane znale adekvatno odgovoriti na njegove potrebe. Iz tog razloga oekujem kako e podruje oblikovanja posla vremenom postati jo邸 zanimljivije i uzbudljivije. Primjer (nastavak) Ovakav nain grupiranja zadataka poma転e zaposlenicima sagledati posao na 転eljeni, ali provediv nain te uvidjeti kako njihovi poslovi mogu biti znaajniji i ispunjavajui. Na kraju, zaposlenici trebaju kreirati akcijski plan postaviti SMART ciljeve kako bi svoj novi posao proveli u realnost.
  • 18. 18 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling 6. Reference 1.-2. French, R. (Ur.) (2011). Organizational behaviour. New York: John Wiley & Sons, Ltd. 3. Smith, 1850, prema Oldham, G. R. i Hackman, J. R. (2010). Not what it was and not what it will be: The future of job design research. Journal of organizational behavior, 31(23), 463-479. 4. Taylor, 1911, prema Oldham, G. R. i Hackman, J. R. (2010). Not what it was and not what it will be: The future of job design research. Journal of organizational behavior, 31(23), 463-479. 5.-8. French, R. (Ur.) (2011). Organizational behaviour. New York: John Wiley & Sons, Ltd. 9. Eriksson i Ortega, 2006, prema French, R. (Ur.) (2011). Organizational behaviour. New York: John Wiley & Sons, Ltd. 10. French, R. (Ur.) (2011). Organizational behaviour. New York: John Wiley & Sons, Ltd. 11. Herzberg, 1966, 1976, prema Oldham, G. R. i Hackman, J. R. (2010). Not what it was and not what it will be: The future of job design research. Journal of organizational behavior, 31(23), 463-479. 12.-16. French, R. (Ur.) (2011). Organizational behaviour. New York: John Wiley & Sons, Ltd. 17.-19. Bahtijarevi-iber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden marketing. 20.-21. French, R. (Ur.) (2011). Organizational behaviour. New York: John Wiley & Sons, Ltd. 22.-24. Bahtijarevi-iber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden marketing. 25.-26. Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D. i Morgeson, F. P. (2007). Integrating motivational, social, and contextual work design features: a meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5), 1332. 27.-28. Grant, A. M. i Parker, S. K. (2009). 7 Redesigning Work Design Theories: The Rise of Relational and Proactive Perspectives. The Academy of Management Annals, 3(1), 317-375. 29. Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D. i Morgeson, F. P. (2007). Integrating motivational, social, and contextual work design features: a meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5), 1332. 30.-33. Grant, A. M. i Parker, S. K. (2009). 7 Redesigning Work Design Theories: The Rise of Relational and Proactive Perspectives. The Academy of Management Annals, 3(1), 317-375.
  • 19. 19 Motiviranje oblikovanjem posla kljune ideje i praktine implikacije| Marija T旦dtling 34.-35. Berg, J. M., Dutton, J. E. i Wrzesniewski, A. (2008). What is job crafting and why does it matter. Retrieved form the website of Positive Organizational Scholarship on April, 15, 2011. 36. Tims, M. i Bakker, A. B. (2010). Job crafting: Towards a new model of individual job redesign. South African Journal of Industrial Psychology, 36, 1-9. 37. Grant, A. M. i Parker, S. K. (2009). 7 Redesigning Work Design Theories: The Rise of Relational and Proactive Perspectives. The Academy of Management Annals, 3(1), 317-375. 38. Tims, M. i Bakker, A. B. (2010). Job crafting: Towards a new model of individual job redesign. South African Journal of Industrial Psychology, 36, 1-9. 39. Wrzesniewski, A. i Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 179-201. 40. Tims, M. i Bakker, A. B. (2010). Job crafting: Towards a new model of individual job redesign. South African Journal of Industrial Psychology, 36, 1-9. 41. Berg, J. M., Dutton, J. E. i Wrzesniewski, A. (2013). Job crafting and meaningful work. Purpose and Meaning in the Workplace. Washington, DC: American Psychological Association. 42. Berg, J. M., Grant, A. M. i Johnson, V. (2010). When callings are calling: Crafting work and leisure in pursuit of unanswered occupational callings. Organization Science, 21(5), 973-994. 43. Berg, J. M., Dutton, J. E. i Wrzesniewski, A. (2008). What is job crafting and why does it matter. Retrieved form the website of Positive Organizational Scholarship on April, 15, 2011. 44.-46. Wrzesniewski, A. i Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 179- 201. 47. Berg, J. M., Dutton, J. E. i Wrzesniewski, A. (2008). What is job crafting and why does it matter. Retrieved form the website of Positive Organizational Scholarship on April, 15, 2011. 48. Berg, J. M., Dutton, J. E. i Wrzesniewski, A. (2013). Job crafting and meaningful work. Purpose and Meaning in the Workplace. Washington, DC: American Psychological Association.