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明日からできる薬局の業務改善 適正な人材配置?マルチスキル化編
- 2. これまでの「調剤薬局」業界 ? 国の医薬分業推進政策により、右肩上がりで調剤薬局が増加してきた。 ? 多くのケースで、出店まで至れば利益はほぼ約束されてきた。 ? その為、運営面での課題は「薬剤師免許を持った人」の確保が優先されていた。 ? 残念ながら患者からの支持?理解が十分得られていないのが現状 医薬分業率の頭打ち 世間からの批判 国民医療費の増大 調剤報酬への影響 業界としては成熟初期から成熟後期?衰退期に移行しており、企業活動を続けていく為 には、業務の見直しを早急に行う時期にきている。 特に調剤料の見直しを見据えて、労働生産性（一人当たり付加価値額）を意識した、業 務改革を行う必要がある。 2
- 3. 調剤基本料の見直し後も、価格交渉力が強く、薬剤師給与も低い大型 チェーンの方が利益率が高い?今後もバッシングの対象に？ 4.8 4.4 8.9 12.8 3.8 4.0 8.3 12.1 0 2 4 6 8 10 12 14 1店舗(32) 2～5店舗(496) 6-19店舗(192) 20店舗以上(308) 保険薬局（法人）?同一法人 店舗数別の損益差額率 （ ）はサンプル数 2015年 2016年 出典：「第21回医療経済実態調査（医療機関等調査） 報告」（中央社会保険医療協議会）より引用?作成 ＊医療法人 一般診療所（入院収益なし）の損益差額率は6.5％（2015）→6.0％（2016） % 3
- 4. 大手調剤チェーンの独占市場化しつつある大病院前や医療モー ル内の薬局の利益率が相対的に高い。 6.6 7.2 8.8 13.0 12.2 7.0 6.0 8.4 12.7 12.9 0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 12.0 14.0 面分業(197) 診療所前(597) 中小病院（500床未満）前 (162) 大病院（500床以上）前 (30) 医療モール内 (30) 保険薬局（法人）?立地別損益差額率 （ ）はサンプル数 2015年 2016年 出典：「第21回医療経済実態調査（医療機関等調査） 報告」（中央社会保険医療協議会）より引用?作成 % 4
- 5. 見直しが噂される調剤料の院外格差（2017年度現在） 厚生労働省「「患者のための薬局ビジョン」でも叫ばれているように、「対物 業務」から「対人業務」へのシフトが求められている中、今後は特に調剤料 の見直しが予想される?中小規模の薬局は大打撃となる 内用薬の調剤料 医科院内 院外薬局 日数にかかわらず ９点 １４日分以下 ７日目以下 ５点/日 １４日分以下 ８日目以上 ４点/日 １５日分以上 ２１日分以下 ７０点（一律） ２２日分以上 ３０日分以下 ８０点（一律） ３１日分以上 ８７点（一律） 外用薬の調剤料 医科院内 院外薬局 日数にかかわらず ６点 日数にかかわらず １０点 例：１４日分の場合、（５×７）＋（４×７）＝６３点 服用時点が異なれば３剤まで算定できる 5
- 9. 9
- 10. では、生産性向上（業務効率化）の為に出来ることは？ ? 薬剤師の多能化（マルチスキル化） ? コスト削減 ? 発注?在庫管理の合理化 ? 予製の活用（どこまで計画主導型に準備するか） ? 調剤室の合理化 ? （体感的）待ち時間の短縮策 ? モチベーションの向上 労働生産性（一人当たり付加価値額）をあげ、無駄なコストを削減する。 ＊付加価値額（営業利益＋人件費＋租税公課＋動産?不動産貸借料） 10
- 12. 薬局薬剤師の多能力（マルチスキル）化が求められる背景 ? 調剤報酬単価の減少により、一人当たり生産性を高める必要性 ? 若年人口減により、事務スタッフ確保が難しくなっている。 ? 一方で、新卒薬剤師の供給は確実に増えている。 ? 収益性の低下から、適正な人員配置を見直す必要がある。 ? 若手薬剤師のモチベーションを高める組織づくりが求められている。 個々のスキルを増やし一人当たりの生産性を高め、且つ 社員満足度（モチベーション）を高める必要がある。 組織の活性化にもつなげ、定着率の向上?採用強化にもつなげたい。 12
- 14. 薬剤師数の国際比較 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 1.4 1.6 日本 イギリス ドイツ スイス アメリカ 1.3 0.6 0.6 0.6 0.8 1.6 0.8 0.6 0.5 0.9 人口千人当たり薬剤師数 2004年 直近 諸外国に比べると突出して多い 出典：ニッセイ基礎研究所 医療の国際数量比較 http://www.nli-research.co.jp/report/detail/id=52143&pno=2?site=nliより引用?改変 ?直近は日本（2012）、イギリス（2014）、ドイツ?スイス?アメリカ（2013） ?アメリカは、研究など患者に接しない薬剤師も含んでおり、ベースが異なる。 14
- 15. 医師数の国際比較 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 日本 イギリス ドイツ スイス アメリカ 2 2.3 3.4 N.A 2.42.3 2.8 4.1 4 2.6 人口千人当たり医師数 2004年 直近 出典：ニッセイ基礎研究所 医療の国際数量比較 http://www.nli-research.co.jp/report/detail/id=52143&pno=2?site=nliより引用?改変 ?直近は2013年。但し日本（2012）、イギリス（2014） 15
- 16. 看護師数の国際比較 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 日本 イギリス ドイツ スイス アメリカ 8.8 10.1 11.1 14.1 10.310.5 8.3 13 17.4 11.1 人口千人当たり看護師数 2004年 直近 出典：ニッセイ基礎研究所 医療の国際数量比較 http://www.nli-research.co.jp/report/detail/id=52143&pno=2?site=nliより引用?改変 ?直近は2013年 ?直近のイギリスでの減少は、定義の変更による影響で、実際には微増が予想される。 ?アメリカは、研究など患者に接しない看護師も含んでおり、ベースが異なる。 16
- 18. （製造業における）多能工とは ? 「多能工」とは、一人で複数の業務や作業を行うこと、複数の技能や 技術を持った作業者のこと。「マルチ?スキル」とも呼ぶ。 ? それに対して「単能工」とは、一人で一つの業務を担当すること、一 つのスキルを専門に業務を行う人のこと。 ? 多能工はもともと製造業などの生産現場で、一人で複数のラインを 管理することや、多品種小ロットの製造などで切り替えのロスを削減 するために一人で複数の業務を担当することなど、生産性を上げる ために、一人で複数のスキルを身につけた人のことを指す。 ? 製造業では積極的に多能工化が導入されたが、現在では他の業種 にも業務合理化の為、導入されている。 18
- 21. 「多能工化」のメリット ? 仕事量の平準化???特定スタッフへの作業負担や残業を抑制できる ? 繁忙時?急な病欠等へのリスク管理???応援勤務が円滑になる ? チームワークの向上???相互補助の関係性が強化される ? モチベーションの向上???様々なスキルが身につけられる充実感 ? 公平性のある人事評価???スキルの見える化 ? 人件費の適正化???無駄な人員を減らせる ? 業務改善???業務範囲が増えることで、あらたな課題が見つけやすくなる 一人当たりの生産性が高まり、企業の収益性が高まる だけでなく、仕事への充実度が上がり、モチベーション の向上にもつながる。 21
- 22. これまでの調剤薬局の役割分担は？ ? 薬剤師と事務スタッフの職域が明確に分かれているケースが多い。 ? 特に管理薬剤師が多くの仕事を抱え込むケースも多い。（責任感が強 い人ほど） ? 地方では薬剤師の高回転率の一方で、事務スタッフが固定化され、役 割分担におけるコンフリクトが発生しやすい。 ? （一人薬剤師＋３人以上事務員）→患者視点でみると、投薬まで長く待 たされる割には、スタッフがヒマそうにしている？ 薬剤師?事務のマルチスキル化で、適正な人員配置や仕事量の平 準化が図れる可能性がある。 22
- 23. 社会的手抜き（リンゲルマンの法則） 集団で共同作用を行う際に、集団のサイズが大きくなる ほど、一人当たりのパフォーマンスが低下する現象 特にアイドルタイムも長い調剤薬局では、必要以上に人員がいると、 仕事のミス（調剤過誤）が起こりやすくなる?適正な人員配置が重要 ? 自分が頑張らなくても他の人がやってくれる。 ? 努力しない人が周りに増えると、自分だけ努力するのがバカらしい。 ? 優秀な人が周りに増えると、自分が努力しても変わらない。 ? おしゃべりの時間が増えて、集中力が低下する。 原因としては、以下のような心理的要因や環境要因が考えられる。 23
- 24. 薬剤師の多能（マルチスキル）化によるメリット ? 急な人員欠員にも業務効率を下げずに薬局業務が行える。 ? 調剤報酬への理解が高まる→コスト意識の醸成 ? 受付?入力段階で、処方ミス?疑義の必要性が早期に発見できる→ 投薬リードタイムの短縮?待ち時間の短縮 ? 業務範囲の拡大によるモチベーション向上 ? コニュニケーション能力?チームワークの向上 ? ITスキルの向上→ICT社会到来への対応力強化に ? 実績分析が容易にできるように→マネジメント能力の向上 例えば、薬剤師もレセコン入力や、受付?接客業務を行えれば???? 24
- 25. 事務スタッフの多能（マルチスキル）化によるメリット ? （薬剤師が手が離せない）繁忙時間における患者対応の充実化 ? OTC販売業務の委譲 ? 管理薬剤師の発注負担の軽減 ? 薬剤師?事務間のコミュニケーション機会の増加 例えば、事務スタッフも登録販売者資格や発注方法を修得すれば???? 25
- 26. 薬剤師もレセコン入力や受付業務ができれば、急な欠員で も、普段と変わらないオペレーションを維持できる。 事務スタッフも登録販売者取得等や、発注方法修得で、マルチスキル化を 図ることができる。 薬剤師 パート薬剤師 事務 事務 事務 急な欠員 業績悪化による 人材配置の見直し お互いの業務をカバーすることでオペ レーション効率を維持できる。 26
- 28. 職務充実（高度化）の具体例 ? OTC品揃えや価格設定権限の委譲 ? 社内プロジェクトリーダーへの抜擢 （電子手帳普及委員、接遇改善リーダー） ? 考課者として人事評価への参加。 職務拡大の具体例 ? レセコン入力?レセプト請求知識の習得 ? 勤務先のローテーション（応援勤務先の多様化） ? 異動（眼科メイン→内科→総合病院前） ? 投薬?調剤に関わる重要事例の社内発信 ? 店舗ホームページ運営担当 28
- 30. アイドルタイムの活用 30 ?個人医院門前では、午前と午後の診察の合間時間 ?病院前門前では、午後の比較的余裕のある時間帯 この時間帯を、マルチスキル化?業務改善を進める為のトレーニング に有効活用する。例えば???? ? 薬剤師のレセコン入力業務のトレーニング ? スタッフ全員でのレセプト請求?労災等の処理の実施?共有 ? ＯＴＣや登録販売者試験対策などの各種勉強会の実施 ? 業務改善や休暇情報の共有の為の打ち合わせ等 負担が集中しないように、担当者を振り分けて全員参加型で行うことが重要
- 31. 朝礼の活用 ? 店舗型の業態や、製造業では良く行われているが、調剤薬局業界で の実施率は低い。 ? 店長（管理薬剤師）のマネジメント力を高める為にも実施が望まれる。 31 ? 新薬や新規採用薬の情報共有や、処方入力?用法用量等の注意点の共有 （例：クレナフィンの特殊入力方法や、新薬の処方日数制限、ベルソムラ×ク ラリス等のありがちな禁忌など） ? レセプト返戻に関する情報共有 ? ヒヤリハット事例の共有や、特定クレーマーに関する対応策の統一化 ? 本社からの重要情報の共有 薬剤師?事務スタッフともにマルチスキル化のレベルを継続的に ステップアップできる。
- 33. 薬剤師の多能化によるデメリット ? 事務スタッフとのコンフリクト発生（主導権を奪われる不安感） ? 高齢薬剤師のモチベーション低下（パソコンが苦手） ? 「そもそも自分たちの仕事じゃない」との反発恐れ（意識のずれ） ? 単なる人件費削減目的と捉えられる恐れ（士気低下） ? 安易な配置人数削減→ブラック企業化（離職率↑） その為、実施する必要性や意義を事前にしっかりと 伝えて理解を求める必要がある。 33
- 36. 人員配置を考慮する上で考えられる指標 指標 特徴?算出方法 利点 欠点 薬剤師一人あたり処方箋数 法定配置基準（40枚）から馴染みがある。 容易に算出できる。 ?処方内容の重厚度が考慮されて おらず、これだけの評価では必ず 不公平感を生む。 ?事務スタッフ数が全く考慮されて いない。 社員一人当たり売上高 店舗売上÷店舗社員数 容易に算出できる。 店舗特性が考慮されておらず、不 公平感を生む。内科系が有利に。 社員一人当たり総利益 「労働生産性」ともいう。 （店舗売上－売上原価）÷店舗社員数 ?比較的容易に算出できる。 ?家賃の影響?地域差を排除できる。 薬剤師?事務スタッフ数のバランス が考慮されていない。 社員一人当たり総利益 （補正あり） ?業務特性を考慮し事務スタッフ数を補 正する。（例：薬剤師１に対し事務員０．７ で計算など） ?スキルレベルによる補正も加えるとより 精度が高まる。 より実状に合わせた店舗間評価が できる。 補正数値の決定方法が難しい。 算出に手間がかかる。 労働分配率 店舗総人件費÷総利益 給与に見合った利益を生んでいる か把握できる。 店舗毎に情報公開すると、個人の 大よその給与額がわかってしまう 恐れ。 社員一人あたり調剤技術料 （薬価差益を考慮せず）本業をもとに比 較できる。 総利益率で比較するよりも、より実 仕事量を反映している。 比較的容易に算出できる。 多剤処方する医師の門前では（調 剤料が頭打ちとなり）業務量の実 態が反映されない。 社員一人あたり調剤件数 （主にピッキング）作業数の違いでの評 価 調剤技術料に反映されない作業 量を考慮することができる。 評価方法として馴染みがなく、説 得力にかける？ 36
- 37. 店舗毎の人員配置の適正度の判断方法 比較方法 特徴 利点 欠点 ①モデル店舗比較法 社内で一番標準的な店舗を決め て、各店舗と比較して評価する。 割と簡便に実施できる。 どこをモデル店舗にする かが難しい。 ②中央値店舗比較法 各店舗の一人あたり売上高、利 益率、調剤技術料などを求め、中 央値の店舗と各店舗を比較する。 中央値店舗は客観的に 設定できる。 毎年データを蓄積すると 経営戦略にも役立つ 調査時毎に中央値が変わ る。中央値との差をどう解 釈するか？ ③上位?下位抽出分析法 各指標の上位?下位20％に分類 される店舗に注目し、生産性や人 員配置に問題がないか検討する。 不公平感が生まれにくい。 分析に時間?手間がかか る。 37 ①②については、要望のある店舗と本社管理部門との交渉に適し、手間も少ない。 ③については、本社管理部門が積極的に人員配置の改善?見直しを行いたい場合に適 する。
- 38. 上位?下位抽出分析法 38 0 1 2 3 4 5 6 60万円未満 60万～65万 65万～70万 70万～75万 75万～80万 80万～85万 85万～90万 90万～95万 95万以上 社員一人あたり調剤技術料 店舗数 上位下位20％の店舗に絞って、本社管理部門主体に改善?評価をおこなっていく。 （残り60％は、特に要望がなければ現状維持で） 店舗数
- 39. 多面的な評価例 一人当たり調剤技術料（円）/月 Ｃ店 100万 Ｆ店 90万 Ａ店 85万 ? ? ? Ｂ店 75万 Ｈ店 70万 Ｋ店 65万 一人当たり調剤件数／月 Ｂ店 1100 Ｅ店 1050 Ｃ店 1020 ? ? Ｄ店 600 Ｈ店 550 Ａ店 500 Ｂ店は、一人当たり調剤技術料が相対 的に他店より低めだが、門前の処方内 容が最も重く、調剤件数（作業数）が多 い中、善戦している可能性がある。 Ａ店は、一人当たり調剤技術料が他店 より高めだが、門前の処方内容が単調 で、有利に働いている可能性がある。 Ｃ店は、一人当たり調剤件数が多い中、 一人当たり調剤技術料も高く優秀だが、 店舗運営が良好or長い待ち時間が発生 している恐れがあるので精査する必要が ある?人材補充も検討。 上位 ２０％ 下位 ２０％ 39
- 40. ある店舗の指標を計算してみると?? 処方箋受付枚数 調剤報酬 薬価差益 調剤技術料 調剤件数 1枚あたり調剤件数 （≒処方薬品数） 1330件 （内：皮=50:50） 970万円 67.5万 295万 4100件 3.15件 40 月 火 水 木 金 土 ＡＭ ◎○ ◎○ ◎○ ◎ ◎○ ◎○ ＰＭ ◎ ◎○ ◎ ○ ◎○ 月 火 水 木 金 土 ＡＭ □□△ □□ □□△ □□△ □□△ □□ ＰＭ □□ □□ □△ □△ □□ ◎常勤1名＋○パート0.7名＝1.7名（給与計80万） □常勤2名＋△パート0.6名＝2.6名（給与計65万） 薬剤師勤務体制 事務勤務体制 ? 社員一人当たり売上高（調剤報酬）＝（970万÷4.3名）＝225万円 ? 労働分配率＝145万÷（295万+67.5万）＝40％ ? 社員一人当たり調剤技術料＝295万÷4.3＝68.6万 ? 社員一人当たり調剤件数＝4100件÷4.3＝953件（処方箋1枚あたり3剤） ? 社員一人当たり調剤技術料（補正あり）=295万÷3.52＝83.8万 （薬剤師１名に対し事務員0.7人で補正） ?労働分配率が業界水準よりも低め ?一人あたり調剤技術料も良好だが、 調剤件数はそれほど多くない。 ?一人あたり処方箋数は多くないが、 モール内なので、薬剤師は2名常勤 に増員体制でも良い？ ?薬剤師のマルチスキル化で事務員 は常勤1名＋パート2名でも可能？
- 43. 但し、数値では評価困難なポイントも押えておく必要もある。 ? 一人薬剤師薬局と、複数薬剤師薬局の業務プレッシャーの差 （1人で40枚より、2人で100枚こなす方が精神的?肉体的にも楽？） ? 個人の能力差 ? 処方箋不備の多い門前店舗の業務負担 ? 精神科門前特有の業務負担（電話対応、不足訴えなど） ? ドミナント出店エリアと、遠隔孤立店舗との違い （遠隔孤立店舗では急な病欠等に近隣から対処できない） ? 応援元になる地域旗艦店や若手育成店の人員充実の必要性 43 数値のみによる評価はバランスを崩す恐れがあるので、上位管理者が 現場状況も踏まえ、「全体最適の観点」で考慮?把握する。