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際際滷 audi ducati
- 1. Caccavale Ugo De Marchis Alessandro Della Speranza Nazareno Novelli Stefano Protti Stefano
- 2. q奄 Lindustria manifatturiera del settore automotive comprende la produzione di autoveicoli, trucks e motocicli. q奄 Aumento con tasso del 3,4% tra il 2007-2011, per raggiungere un totale di 136,589.6 mila unit nel 2011 q奄 E previsto ulteriore incremento del 6,8% per il periodo 2011-2016 q奄 Allinterno del settore il segmento autoveicoli 竪 stato il pi湛 redditizio nel 2011: fatturato totale di 803,1 miliardi dollari, pari al 55,9% del valore complessivo q奄 I principali player a livello mondiale sono: ≒ Chrysler Group, ≒ Ford Motor Company, ≒ General Motor Company ≒ Volkswagen AG
- 4. Strenghts 油 Weaknesses 油 Portafoglio prodotti relativamente molto forte 油 Difetti nei modelli prodotti 油 Focus sull'innovazione e lo sviluppo tecnologico Elevate economie di scala Elevata copertura dei rischi grazie al Gruppo Volkswagen 油 油 Opportunities 油 Threats 油 Domanda complessiva in crescita 油 Intensit competitiva 油 Nuovi mercati con acquisizione di Ducati (ingresso settore corse) Regolamentazione tutela ambientale 油 Produzione di veicoli ibridi 油 油
- 5. PUNTI DI FORZA: q奄 Economie di scala produttive q奄 Strutture di vendita proprie q奄 Adattamento offerta al cliente (focus on customer) q奄 Fidelizzazione numero ristretto di fornitori per qualit della fornitura q奄 Collaborazione e co-progettazione con fornitori q奄 Ingenti risorse finanziarie da investire nellR&S
- 6. FASI DEL CICLO DI VITA DEL BUSINESS POSIZIONE COMPETITIVA Embrionale Crescita Maturit Declino Dominante Forte Favorevole Difendibile Debole Insostenibile Con lutilizzo di dimensioni quali la posizione competitiva e le fasi del ciclo di vita del business, possiamo visualizzare graficamente limpatto dellacquisizione di Ducati sui business del gruppo Audi. Prima dellacquisizione il segmento Audi Sport ha una forte posizione competitiva in un business in crescita il segmento Lamborghini 竪 in una posizione difendibile con le proprie auto da corsa, in un business in crescita il segmento Audi Passenger Cars 竪 in un business ormai maturo, con un posizione favorevole e stabile
- 7. Strenghts Weaknesses Investimenti elevati in R&D Elevata reputazione del marchio Elevata competitivit nel settore corse con ritorno dimmagine Ridotte economie di scala rispetto ai concorrenti Opportunities Threats Grande enfasi sul segmento Sport Potenzialit del Brand di espandersi in prodotti accessori Entrata nei mercati emergenti Recessione in mercati chiave Nuovi entranti nel business Competitori diretti(Yamaha, Honda..)
- 8. q奄 Forte esternalizzazione o 80% nel 1996 o 87% nel 2001 q奄 Interne solo core competencies o R&S e progettazione o Controllo qualit o Produzione di alcuni componenti specifiche per motori q奄 Strategia Just-in-time per la logistica in entrata q奄 Joint Venture con Ferrari e Maserati per l a f o r m a z i o n e d e l p e r s o n a l e e d investimenti nelle R&S
- 9. Tecnologia e R&S Efficienze produttive e supply chain Valore brand il principale fattore critico di successo: i consumatori percepiscono maggiore qualit e differenziazione dai concorrenti Investimenti garantiscono prodotti ad alto contenuto tecnologico ed elevate performance sviluppo del network (relationship con i fornitori) e la creazione di un nuovo canale di distribuzione (Ducati store) hanno migliorato il servizio post-vendita in termini di costo e qualit
- 10. I pilastri delle nostre strategie continuano a basarsi sulla fedelt alla nostra mission Gabriele Del Torchio, presidente Ducati Motor Holding Strategia di business: differenziazione 端錫Leader segmento moto da corsa 端錫sviluppo di nuovi prodotti caratterizzati da elevate dosi di innovazione 端錫 attenzione al posizionamento del brand Ducati Risultati strategia (dati 2011) 端錫miglior anno della storia Ducati 端錫Incremento vendite +20% rispetto al 2010 端錫Fatturato di 480 milioni di euro
- 11. Dallacquisizione da parte di Investindustrial, avvenuta nel 2006, Ducati ha realizzato un turnaround di grande successo che ha permesso allazienda di diventare uno dei migliori e pi湛 redditizi marchi motociclistici del mondo q奄 Globalizzazione l80% delle vendite di Ducati avviene fuori dallItalia q奄 Gamma prodotti innovativa 17 modelli nuovi sul mercato tra il 2010 ed il 2011 q奄 Miglioramento redditivit incremento EBIT 2011 pari al 920% rispetto al 2006 (da 5 a 51 milioni di euro) q奄 Successi sportivi 4 Titoli Iridati Piloti (nel 2006, 2008, 2009 e 2011) e 3 Titoli Mondiali Costruttori (2006, 2008 e 2011); 1 Titolo Iridato MotoGP Piloti e 1 Titolo Iridato MotoGP costruttori nel 2007.
- 12. "Siamo convinti che la societa', nelle mani capaci di Audi, continuera' ad avere un futuro estremamente positivo e ricco di soddisfazioni per i clienti e per i lavoratori dell'azienda Andrea Bonomi, Investindustrial 端錫 Fare leva sulla forza finanziaria del gruppo Volkswagen 端錫 Ottimo partner sotto il profilo organizzativo, commerciale e distributivo, per continuare il processo di globalizzazione gi avviato con successo 端錫 Risorse umane e tecniche di Audi per leadership in MotoGP e Superbike 端錫 Estensione della gamma di modelli offerti e maggiore differenziazione 端錫 Espansione segmento modelli ibridi
- 13. 端錫 Aumento brand italiani nel portafoglio Audi dopo Lamborghini e Italdesign Giugiaro 端錫 Aggiunta di motociclette all'ampia gamma di marchi a quattro ruote 端錫 Miglioramento posizione competitiva nei confronti di Bmw 端錫 Accesso al know-how tecnico di Ducati nello sviluppo di motori 端錫 Forza del brand Ducati e riposizionamento brand Audi in un customer segment pi湛 giovane e dinamico 端錫 Riduzione emissione medie della propria produzione grazie al segmento moto L'operazione Ducati rientra per Volkswagen in una strategia di espansione che punta non solo a scalare il vertice della classifica mondiale delle quattro ruote entro il 2018, ma anche ad espandere l'attivit nei veicoli industriali e nelle moto. Vw non ha problemi a finanziare tutte queste acquisizioni: a fine dicembre aveva 17 miliardi di euro di liquidit netta. L'accordo per acquistare la marca bolognese di motociclette dal fondo Investindustrial 竪 per un prezzo di circa 860 milioni di euro (cui si aggiunge laccollo dei debiti).
- 14. Lacquisizione permette la realizzazione di alcune sinergie, ed i vantaggi di efficienza che ne derivano: MARKETING E VENDITE (collaborazioni in nuovi mercati) PRODUZIONE (economie di scala) R&S (condivisione risorse e know- how) APPROVVIGIONAMENTI (riduzione fornitori e scorte)
- 15. Lo sfruttamento dellesperienza e del know- how di Ducati nei materiali leggeri da costruzione e nei motori da corsa e della sua forte vocazione allinnovazione tecnologica permette a: q奄 Il business Audi Sport di sviluppare ulteriormente la sua posizione competitiva in dominante (anche ingresso nel Campionato del Mondo Endurance FIA) q奄 Lamborghini di migliorare la sua posizione competitiva in favorevole. q奄 Il business Ducati Sport gode gi di una posizione competitiva forte in un mercato in crescita. q奄 Ducati Moto ha una posizione competitiva difendibile, grazie allitalianit del brand, che le permette di competere in un mercato dominato dalle case motociclistiche giapponesi. Lacquisizione migliora, quindi, la competitivit del portafoglio di business del gruppo Audi
- 16. q奄 Redditivit capitale proprio Audi superiore alla media del settore ROEAudi=29% > ROESettore=5% q奄 Investimenti molto redditizi ROIAudi =30,9% Fonti: Audi Annual Report 2012, osiris.bvdinfo.com
- 17. Fonte: osiris.bvdinfo.com q奄 La pronta disponibilit di cassa permette al gruppo di finanziare progetti di espansione, facendo leva sulle risorse interne ed rendendosi indipendente da terzi q奄 Ci嘆 si rivela di fondamentale importanza per la Ducati e i suoi obiettivi di crescita internazionale, che trovano cos狸 unimportante spinta finanziaria q奄 Il tasso massimo di crescita sostenibile, senza aumentare il leverage, 竪 pari al 28% (RN/CN)
- 18. 0 100.000.000 200.000.000 300.000.000 400.000.000 500.000.000 600.000.000 700.000.000 2010 2011 2012 q奄 Negli ultimi anni il trend di Ducati 竪 stato positivo con un numero crescente di unit vendute e conseguente aumento di fatturato. q奄 Il tasso medio di crescita degli ultimi anni 竪 di circa il 24%. (con un picco del 26,64% tra 2011 e 2012) Fonte: osiris.bvdinfo.com
- 19. q奄 Il titolo del gruppo Audi, dopo essere crollato negli ultimi mesi dello scorso anno, seguendo il trend recessivo che ha caratterizzato in generale il settore automotive, nel 2013 ha ripreso quota q奄 I mercati stanno dando fiducia e credibilit al gruppo Audi, alla luce degli annunci degli ultimi mesi circa le scelte strategiche e gli importanti investimenti previsti, anche in relazione allo sviluppo della Ducati. Fonte: Yahoo Finance
- 20. q奄 La strategia di Audi 竪 sicuramente positiva: ha incrementato il valore dei diritti dei propri azionisti in misura maggiore rispetto agli altri gruppi considerati q奄 Il valore del rapporto market to book per Audi 竪 pi湛 alto di quello dei suoi principali competitor e della casa madre 0 0,5 1 1,5 2 AUDI Volkswag en BMW Honda Suzuki Market to Book ratio AUDI Volkswagen BMW Honda Suzuki ! AUDI! Volkswagen!! BMW! Honda!! Suzuki! Market!to!Book!ratio!! 1,76% 0,85% 1,48% 1,22% 0,99% Fonte: Yahoo Finance
- 21. I. Ribaltamento ottica classica: non sempre un acquisizione da imprese straniere 竪 un male II. Obiettivo di crescita internazionale e sbocco in nuovi mercati per uscire da un settore nazionale bloccato e sfavorevole III. Lacquisizione 竪 una via di crescita in questa direzione, per entrambe le imprese: Espansione finanziata tramite risorse impresa acquirente Audi vuole mantenere italianit della casa Condivisione know-how velocizza tempi di sviluppo e commercializzazione nuovi modelli per le imprese Audi entra in nuovi segmenti di business con forte posizione competitiva