135 402 cross-cultural management13 การจัดการทรัพยากรมȨษย์สำหรับธุรกิจྺ้ามฃาติ
2 likes11,620 views
การจัดการทรัพยากรมȨษย์สำหรับธุรกิจྺ้ามฃาติ
More Related Content
What's hot (20)
Viewers also liked (17)
135 402 cross-cultural management13 การจัดการทรัพยากรมȨษย์สำหรับธุรกิจྺ้ามฃาติ
- 3. หน้าที่การบริหารทรัพยากรมȨษย์ (human resource management สาหรับ บริษัทข้ามชาติ • เตรียมการด้านบุคลากร สาหรับบริษัทข้ามชาติที่ เกี่ยวข้องกับผู้บริโภคและบุคลากรในประเทศต่างๆที่มี ความแตกต่างกันทางวัฒนธรรมประเพณีและมีการ เกี่ยวข้องกับกฎหมายของนานาประเทศ • ต้องเกี่ยวข้องกับแผนกลยุทธ์ในการดาเนินงานระหว่าง ประเทศของกิจการ Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 3
- 4. • การเคลื่อนย้ายบุคลากรระดับบริหารต้องคานึงถึงกลยุทธ์ ในการบริหารสาขา – นโยบายบริหารสาขาแบบปรับเข้าหาท้องถิ่น (multidomestic) – นโยบายสร้างความเป็นสากล (global) – นโยบายแบบภูมิภาค (regiocentric) • ถ้าสานักงานใหญ่เลือกกลยุทธ์ใดในการบริหาร ก็จะต้อง กาหนดนโยบายในด้านการบริหารทรัพยากรมȨษย์ให้ สอดคล้องกันด้วย
- 5. ปัจจัยสาคัญที่มีผลต่อการบริหารงาน ทรัพยากรมนุษย์ของบริษัทข้ามชาติ • งานที่เกี่ยวข้องกับพนักงาน (employees) • ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการบริหาร (management factors) • กฎหมาย (laws) • ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับวัฒนธรรม (culture) • กลยุทธ์ในการจัดการระหว่างประเทศ (international management strategy) • คุณสมบัติของบุคลากรในแต่ละพื้นที่ (local human qualification) • การเตรียมการไปเป็นผู้บริหารในต่างประเทศ (expatriate preparation) Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 5
- 6. Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 6 การใช้บุคลากรในตาแหน่งบริหารใน ต่างประเทศ (The Assignment of CEO to Host Country)
- 7. การแต่งตั้งผู้บริหารในต่างประเทศใน ปัจจุบันประกอบไปด้วยบุคคลจากสี่แหล่ง • 1.ใช้บุคลากรจากสานักงานใหญ่ (home country) ไป บริหารสาขาเรียกว่า expatriate • 2.ใช้บุคลากรจากประเทศที่กิจการไปลงทุน (host country) บริหารในประเทศนั้นๆ • 3.ใช้บุคลากรจากประเทศที่สาม (third country) หมายถึงบุคลากรที่มาจากประเทศอื่นที่มิใช่จากสานักงาน ใหญ่หรือจากประเทศที่ไปลงทุน ทาการบริหารสาขา • 4.การใช้บุคลากรจากประเทศอื่นมาบริหารที่สานักงาน ใหญ่(impatriate) Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 7
- 9. ข้อดี • 1.เข้าใจนโยบายตลอดจนเรื่องต่างๆที่เกี่ยวข้องกับ สานักงานใหญ่ • 2.สามารถติดต่อสื่อสารกับสานักงานใหญ่ได้อย่างมี ประสิทธิภาพ • 3.มีความจงรักภักดีต่อสานักงานใหญ่ • 4.เป็นการจูงใจบุคลากรให้พัฒนาตนเอง • 5.ทาให้กิจการมีบุคลากรที่มีประสบการณ์จากหลาย ประเทศ Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 9
- 10. ข้อเสีย • 1.ต้องการการเตรียมตัวสูง • 2.ขาดความคุ้นเคยต่อสภาพแวดล้อมในต่างประเทศ • 3.มีความวิตกกังวลที่จะไปปฏิบัติงานในต่างประเทศ • 4.ต้องใช้ค่าตอบแทนสูง • 5.ผู้ที่ได้รับคัดเลือกอาจมีเหตุผลอื่นแฝงเร้น Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 10
- 11. บุคลากรจากประเทศที่ไปลงทุน (HOST COUNTRY) Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 11
- 12. ข้อดี • 1.มีความคุ้นเคยต่อสภาพแวดล้อมในประเทศที่กิจการ ลงทุนดี • 2.ต้นทุนในการจ้างต่ากว่าการใช้บุคลากรจากสานักงาน ใหญ่มาก • 3.มีความรู้ความเข้าใจภาครัฐบาลและการเมืองท้องถิ่นดี Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 12
- 13. ข้อเสีย • 1.หาบุคลากรที่มีคุณสมบัติตามที่ต้องการได้ยาก • 2.ความจงรักภักดีต่อสานักงานใหญ่อาจมีน้อย • 3.มีปัญหาทางด้านการสื่อสารและการถ่ายทอด วัฒนธรรมองค์การจากสานักงานใหญ่ • 4.ต้องใช้เวลาและงบประมาณในการฝึกอบรม Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 13
- 14. บุคลากรจากประเทศที่สาม (THIRD COUNTRY) Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 14
- 15. ข้อดี • 1.มีแหล่งบุคลากรเพิ่ม • 2.ต้นทุนค่าใช้จ่ายถูกกว่าการใช้บุคลากรจากสานักงานใหญ่ • 3.มีประโยชน์ต่อการทางานร่วมกันระหว่างผู้บริหารกับ พนักงาน • 4.โดยทั่วไปแล้วบุคลากรจากประเทศที่สามจะปรับตัวเข้า กับสาขาได้ดีกว่าบุคลากรจากสานักงานใหญ่ • 5.ในช่วงที่กิจการมีการเจริญเติบโตสูง บุคลากรจาก ประเทศที่สามจะพิจารณาปัญหาต่างๆรวมทั้งการกาหนด นโยบายได้อย่างเป็นกลาง Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 15
- 16. ข้อเสีย • 1.มีผลเสียในกรณีที่ประเทศที่สามมีปัญหาทางการเมือง อยู่กับประเทศสาขา • 2.ความเหมาะสมอยู่ในระดับกลางๆไม่ดีที่สุดในด้านใด ด้านหนึ่ง Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 16
- 17. บุคลากรจากต่างประเทศมาบริหารที่ สานักงานใหญ่ (IMPATRIATE) Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 17
- 18. ข้อดี • 1.ตอบสนองนโยบายความเป็นสากล(global company) • 2.เป็นการถ่ายทอดวัฒนธรรมองค์การระหว่างกัน • 3.มีแหล่งบุคลากรระดับสูงเพิ่มขึ้น • 4.มีผลต่อจิตวิทยาการจูงใจบุคลากรในประเทศต่างๆให้ พัฒนาตนเองเพื่อให้เป็นที่ยอมรับจากสานักงานใหญ่ Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 18
- 19. ข้อเสีย • 1.อาจได้รับการต่อต้านจากบุคลากรจากสานักงานใหญ่ • 2.ต้องใช้เวลาปรับตัวและเรียนรู้สภาพแวดล้อมต่างๆ พอสมควร Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 19
- 20. แนวทางการบริหารงานทรัพยากรมนุษย์ ของธุรกิจข้ามชาติ • กิจการระหว่างประเทศต้องคานึงถึงทั้งปัจจัยภายในและ ภายนอกดังนี้ • 1.รูปแบบของสินค้าและบริการ • 2.กลยุทธ์การบริหารสาขาในต่างประเทศ • 3.กฎหมายที่เกี่ยวข้องกับแรงงาน • 4.แผนการของบริษัทในอนาคต • 5.ข้อมูลของประเทศต่างๆที่กิจการขยายการดาเนินงาน • 6.เทคนิควิธีการในการคัดเลือกผู้บริหาร Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 20
- 21. เกณฑ์คัดเลือกผู้บริหารในต่างประเทศ • 1.ความสามารถในการปรับตัว(adaptability) • 2.ความเชื่อมั่นในตนเอง(self-reliance) • 3.อายุ(age) • 4.ประสบการณ์(experience) • 5.ระดับการศึกษา(educational background) • 6.ทักษะทางด้านการเชื่อมสัมพันธไมตรี(diplomatic skills) • 7.สุขภาพและสถานภาพสมรส(health and family status)Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 21
- 22. การเตรียมบุคลากรเพื่อไปปฏิบัติงานที่ ประเทศอื่น • 1.รวบรวมข้อมูลของประเทศที่จะส่งบุคลากรไป ประจาการ(country profile) • 2.จัดเตรียมข้อมูลและทาความเข้าใจกับหน้าที่และความ รับผิดชอบโดยตรง • 3.การจัดเตรียมกระบวนการในการทาความเข้าใจ (orientation) • 4.การจัดเตรียมความพร้อมด้านภาษาและวัฒนธรรม Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 22
- 23. การเตรียมบุคลากรเพื่อไปปฏิบัติงานที่ ประเทศอื่น • 5.การเตรียมการด้านความสะดวกและให้บริการใน ต่างประเทศ • 6.การเตรียมข้อมูลที่เป็นสิ่งจูงใจเมื่อเสร็จภารกิจใน ต่างประเทศ • 7.การทาความเข้าใจเกี่ยวกับผลประโยชน์ในการเดินทาง ไปปฏิบัติหน้าที่ในต่างประเทศ Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 23
- 24. การให้ผลตอบแทนในต่างประเทศ • 1.ผู้ที่ไปปฏิบัติหน้าที่ในต่างประเทศ(expatriate) • 2.การคิดจากฐานเงินเดือนของประเทศสัญชาติของตน เป็นหลัก • 3.กาหนดผลตอบแทนจากความเป็นสากล(global compensation system) Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 24
- 25. รูปแบบการปรับตัวในต่างประเทศ • รูปแบบการปรับตัวของบุคลากรที่ไปปฏิบัติหน้าที่ใน ต่างประเทศนั้น สามารถพิจารณาโดยแบ่งออกเป็น ขั้นตอนได้ 2 ขั้นตอนดังต่อไปนี้ • 1.การปรับตัวก่อนเดินทาง (anticipatory adjustment) • 2.การปรับตัวในประเทศที่ปฏิบัติงาน (in-country adjustment) Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 25
- 26. สาเหตุของความล้มเหลว • 1.สาเหตุจากสภาพทางกายภาพและสภาพแวดล้อมทาง สังคม (physical and social environment) • 2.ความแตกต่างในด้านความเชี่ยวชาญทางเทคโนโลยี (varying technical sophistication) • 3.ความขัดแย้งทางนโยบายและวัตถุประสงค์ของบริษัท กับรัฐบาลในต่างประเทศ (MNC-country conflicting objectives and policies) Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 26
- 27. Dr.Wannarat Wattananimitkul การจัดการทรัพยากรมนุษย์สาหรับบริษัทข้ามชาติ 27 • 4.กระบวนการในการคัดเลือกไม่เหมาะสมเพียงพอ (inadequate selection criteria for foreign assignments) • 5.การไม่พิจารณาปัจจัยทางด้านครอบครัว (failure to consider the family situation factor) • 6.ขาดการฝึกอบรมที่เพียงพอในการไปทางานใน ต่างประเทศ (lack of adequate for foreign assignments) • 7.ระยะเวลาที่ไปปฏิบัติงานกับการประเมิน (duration of assignment and performance evaluation)
- 28. การพัฒนาสมรรถนะเพื่อรองรับ การทางานข้ามวัฒนธรรม …การเอาตัวรอดในโลกยุคปัจจุบันนี้ ความ เปลี่ยนแปลงที่เหล่าผู้บริหารกาลังประสบอยู่ คือการ ขยายตัวของโลกในยุคโลกาภิวัฒน์ และ กาลัง แรงงานที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว และทาง เดียวที่จะปรับตัวได้ ก็คือการพัฒนาไปสู่การเป็น อัจฉริยะภาพทางด้านวัฒนธรรมนั่นเอง --นิโคลัส โก ประธานบริหารของบริษัท เวิร์ซเทค คอนซัลติ้ง จากัด
- 29. ขีดความสามารถหลักในการบริหารข้าม วัฒนธรรม 1. มีความคิดเป็นสากล 2. มีจุดเน้นในเชิงกลยุทธ์ (ตัวแบบ 6 C : Company, Competitor, Communication, Customer, Community, Culture) 3. มีทักษะในการสื่อสารข้ามวัոธรรม 4. มีความอ่อนไหวในเชิงวัฒนธรรมในกระบวนการบริหาร 5. มีระบบการเรียนรู้ร่วมกัน --การเรียนรู้ข้ามวัฒนธรรม • Fuankawa, 1997 อ้างอิงในบรรจง อมรชีวิน, การตลาดข้ามวัฒนธรรม, 2549.
- 30. บุคคลที่สามารถทางานร่วมกับชาวต่างชาติ หรือไปทางานยังต่างประเทศให้ได้ผลงานดี ควรเป็นอย่างไร ที่มา : พร้อมทางานข้ามวัฒนธรรม หรือยัง? โดย จาลักษณ์ ขุนพลแก้ว จาก http://www.nationejobs.com/content/manage/concept/template.php?conno=1332
- 31. • -มีความรู้ ความเข้าใจในมิติทางวัฒนธรรมที่แตกต่าง ยอมรับความหลากหลาย และมีทัศนคติที่เป็นบวกต่อทั้ง วัฒนธรรมของตนเอง และของเพื่อนร่วมงานจากชาติอื่น • -มีความสามารถทางภาษาต่าง ๆ อย่างน้อย 2 ภาษา โดยเฉพาะภาษาอังกฤษและภาษาของประเทศที่เราต้อง ทางานด้วย • -ยืดหยุ่น ปรับตัวได้ในสถานการณ์ที่แตกต่าง ชอบ แสวงหาความรู้ในสิ่งแปลกๆ ใหม่ๆ
- 32. • -เดินทางทั้งต่างจังหวัดและต่างประเทศได้ • -มีสุขภาพร่างกายที่แข็งแรง มีสุขภาพจิตที่ดี เผชิญกับ อุปสรรคต่างๆ ได้อย่างมีสติ • -มีความรู้ หรือความสามารถพิเศษเกี่ยวกับวัฒนธรรม ประจาชาติ
- 33. การพัฒนาสมรรถนะเพื่อรองรับการทางาน ข้ามวัฒนธรรม • ยอมรับในความหลากหลายทางวัฒนธรรมรอบๆตัว และ ไม่ต่อต้าน • ปรับตัวให้เข้ากับสิ่งที่แตกต่าง • เรียนรู้ทาความเข้าใจในวัฒนธรรมของประเทศต่างๆ จากแหล่งความรู้ต่างๆ เช่น หนังสือ อินเตอร์เนต การ ฝึกฝน และการออกไปพบเจอกับสิ่งใหม่ๆ ภายนอก • ฝึกฝนทักษะ พัฒนาความฉลาดรอบรู้ทางวัฒนธรรม
- 34. • การเข้าร่วมประชุมระดับนานาชาติ งานนิทรรศการ การ เดินทางติดต่อต่างประเทศเป็นประจา การสร้าง เครือข่ายการติดต่อกับเพื่อนร่วมงานชาวต่างชาติใน องค์กร พบปะและร่วมกิจกรรมสันทนาการ
- 36. กรณีตัวอย่างที่หนึ่ง • การเตรียมคนผ่าน Management Trainee ของบริษัทเดินเรือ ไทยแห่งหนึ่ง บริษัทนี้มีโปรแกรม Management Trainee ที่พัฒนานักศึกษาที่ จบใหม่เพื่อให้ก้าวขึ้นไปสู่ระดับผู้บริหารอย่างมั่นใจด้วยการผ่าน กระบวนการพัฒนาอย่างต่อเนื่องทั้งภูมิภาค โดยทีผ่านมาจะมี เฉพาะผู้เข้าโปรแกรมที่มาจากประเทศสิงคโปร์เท่านั้น แต่เพื่อให้ เกิดความพร้อมสาหรับคนไทย บริษัทแห่งนี้จึงได้เริ่มรับผู้เข้าร่วม โปรแกรมจากประเทศไทยเข้าสู่กระบวนการฝึกอบรมร่วมกับผู้ เข้าโปรแกรมจากประเทศสิงคโปร์ และจะเพิ่มจานวนผู้เข้า โปรแกรมจากประเทศไทยมากขึ้นเป็นลาดับ
- 37. กรณีตัวอย่าง ที่สอง • กาหนดเกณฑ์การขึ้นเป็นผู้บริหารระดับสูงของบริษัทไทยขนาด ใหญ่สองแห่ง เนื่องจากบริษัทไทยขนาดใหญ่สองแห่งนี้มีความคล้ายคลึง ร่วมกันอยู่ประการหนึ่งคือ กาลังขยายตัวอย่างมากไปยัง ต่างประเทศ ดังนั้น จึงต้องการสร้างแรงจูงใจให้คนในองค์กร ต้องการไปหาโอกาสและความท้าทายในการไปทางานที่ ต่างประเทศ ดังนั้น จึงได้กาหนดหลักเกณฑ์ข้อหนึ่งในการเลื่อน ตาแหน่งไปสู่การเป็นผู้บริหารระดับสูงว่า จะต้องเคยประจาที่ สาขาต่างประเทศเป็นเวลาอย่างน้อยกี่ปี เพื่อให้ได้ผู้บริหารที่ อย่างน้อยมีความคิด มีความเข้าใจที่เป็นสากลมากกว่าบุคคลอื่น
- 38. กรณีตัวอย่าง ที่สาม • พัฒนาหลักสูตรการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับความรู้ด้าน International HR ให้กับทีมงานบริหารทรัพยากรมนุษย์ทั้งหมด บริษัทแห่งนี้เป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ทางด้านปิโตรเคมี ผู้บริหารได้มี การเตรียมความพร้อมให้กับพนักงานในหน่วยงานบริหาร ทรัพยากรมนุษย์ทั้งหมดให้เข้าใจการทางานบริหารทรัพยากร มนุษย์ข้ามชาติ โดยการจัดการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องเพื่อให้เกิด การรับรู้ที่ใกล้เคียงกัน และสามารถปรับกระบวนการบริหาร ทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงที่จะ เกิดขึ้นอย่างมีความพร้อมได้
- 39. บรรณานุกรม • บรรจง อมรชีวิน, การตลาดข้ามวัฒนธรรม , สานักพิมพ์ MDI, 2549. • “ขอบเขตการแข่งขันใหม่ของผู้บริหาร : ความฉลาดทางวัฒนธรรม” • http://www.thaibusinesspr.com (เข้าถึงเมื่อ 20 กันยายน 2555). • ดิลก ถือกล้า, บทบาทของนักบริหารทรัพยากรมนุษย์กับประชาคมเศรษฐกิจ อาเซียน, http://pmat.or.th/blog/?p=44 (เข้าถึงเมื่อ 3 ธันวาคม 2557). • จาลักษณ์ ขุนพลแก้ว, พร้อมทางานข้ามวัฒนธรรม หรือยัง?, http://www.nationejobs.com/content/manage/concept/template.php? conno=1332