ݺߣ

ݺߣShare a Scribd company logo

Analiza Sieci Społecznych W Twojej Firmie Oferta Biznes Social Network Analysis & Training Point

•Download as PPTX, PDF•
•
BIZNES SOCIAL NETWORK ANALYSIS
BIZNES SOCIAL NETWORK ANALYSIS

Oferta usług z zakresu analizy sieci społecznych oferowanych przez Biznes Social Network Analysi & Training Point

1 of 34
Downloaded 64 times
Analiza Sieci Społecznych jako efektywne narzędzie badania potencjału społecznego organizacji
SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone WPROWADZENIE  Niniejsza oferta została przygotowana w celu zaprezentowania możliwości jakie niesie ze sobą biznesowe wykorzystanie nowoczesnego paradygmatu badawczego dedykowanego stricte do badań relacji międzyludzkich – Analizy Sieci Społecznych (Social Network Analysis).  Prezentacja zawiera, zgodną ze wstępnymi informacjami dotyczącymi zapotrzebowań firmy, ofertę badawczo-doradczą dotyczącą różnych produktów/zastosowań SNA. Poszczególne usługi nie są od siebie zupełnie rozdzielne ale stanowią dedykowane modele pod konkretne zastosowania.  W poszczególnych częściach opisane zostaną:  Cele i tło badawcze  Metodologia  Usługi (Zastosowania)  Ogólne etapy procesu usługi  Case Study – rozbudowany audyt komunikacji dla General Electric  Propozycja ta ma charakter wstępny i może ulec zmianom, w zależności od indywidualnych potrzeb i oczekiwań Klienta. SNA-BIZ i Training Point są w stanie na życzenie przygotować dedykowane oferty dotyczące każdego z wybranych zastosowań uwzględniając specyficzne zapotrzebowania klienta oraz punkty takie jak szczegółowy harmonogram oraz cena. Oferta oraz rozwiązania metodologiczne w niej zawarte stanowią własność intelektualną SNA-BIZ i Training Point, a tym samym stanowią materiał poufny przeznaczony do wglądu wyłącznie dla quality watch.
SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone CELE BADAWCZE “Jeżeli nie możesz czegoś zmierzyć, nie możesz tym zarządzać...” – Peter Drucker 3 Jesteśmy w stanie zmierzyć:  Nieformalną komunikację między pracownikami  Rozprzestrzenianie się innowacji/wiedzy  Ścieżki komunikacji krytycznej (rozwiązywanie problemów)  Role pełnione w organizacji przez poszczególnych pracowników (kto jest liderem opinii a kto brokerem informacji)  Przepływ informacji (ścieżki procesów komunikacyjnych i decyzyjnych)  Poziom kooperacji pomiędzy poszczególnymi działami/zespołami/ osobami.  Wartości, normy przejawiające się w relacjach  Kapitał społeczny (patrz slajd następny) Dzięki temu możesz :  Odkryć jak wygląda rzeczywisty przepływ pracy i sprawnie nim zarządzać  Wesprzeć ważne zmiany w swojej firmie (jak restrukturyzacja, fuzja) określając straty i zyski decyzji personalnych dla efektywnego funkcjonowania sieci pracowników  Sprawnie zarządzać talentami i wiedzą w swojej organizacji.  Efektywnie koordynować i dobierać pracowników do określonych zadań lub zespołów.  Tworzyć społeczności praktyków, w których pracownicy wykorzystują wewnętrzny kapitał intelektualny  Efektywnie zarządzać procesami w swojej organizacji. Zidentyfikować wąskie gardła w procesach decyzyjnych. * - Autor nieznany
SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone TŁO BADAWCZE: KAPITAŁ SPOŁECZNY 4 4 Wartość firmy wyznaczana jest poprzez komplementarne czynniki : kapitał finansowy i kapitał (intelektualny) ludzki, ale również poprzez kapitał społeczny jaki posiada organizacja. Struktura sieci pracowniczych oraz ich właściwości tworzą warunki efektywnej działalności biznesowej (unikalną dla firmy Kulturę Organizacyjną). Firmy te efektywnie pomnażają kapitały: Finansowy i Ludzki Pieniądze Wiedza Kultura Organizacyjna Jak dużo pieniędzy firma posiada Jak dużo wiedzy (know how) firma posiada Jak dużo i jakiej wartości relacje firma posiada Kapitał Finansowy Firmy, które radzą sobie lepiej w tym wymiarze mają lepsze zaplecze finansowe dla swojej działalności. Kapitał Ludzki Firmy, które radzą sobie lepiej w tym wymiarze mają większe umiejętności i wiedzę. Kapitał Społeczny Firmy, które radzą sobie lepiej w tym wymiarze mają rozleglejsze, trwalsze i bardziej efektywne sieci relacji (wew. i zew.). Kapitał Społeczny Kapitał Ludzki Kapitał Finansowy Zagnieżdżenie
SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone METODOLOGIA: SIEĆ SPOŁECZNA 5 Węzeł Połączenie (relacja) Triada - najprostsza sieć (3 elementowa) 5 Sieć Społeczna – konceptualizowana jest jako graf czyli zbiór węzłów (punktów, jednostek) reprezentujących aktorów i zbiór linii reprezentujących jedno lubi więcej relacji pomiędzy nimi. Odległość pomiędzy węzłami oznacza bliskość danych aktorów w sieci. Mapa sieci społecznych stanowi wizualizację relacji pracowniczych w organizacji.
SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone METODOLOGIA: ANALIZA SIECI SPOŁECZNYCH Paradygmat skupiający się na strukturze relacji (połączeń) pomiędzy aktorami sieci społecznej. Służący do badania struktury kontaktów międzyludzkich. 66 Aktorzy:  Osoby  Działy  Departamenty  Zespoły projektowe  Organizacje Relacje  Komunikacja (nieformalna)  Kontakt e-mail  Kontakt telefoniczny  Społeczne (np. przyjaźń, miłość)  Zależności (formalne, biznesowe) Wymiary komunikacji:  Innowacja  Rozwiązywanie problemów  Dzielenie się wiedzą  Podejmowanie decyzji  Task Flow - wykonywanie zadań  Wsparcie i inne…
SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone 7 METODOLOGIA: ROLE SIECIOWE I Broker – ważna osoba w strukturze pracowniczej pośrednicząca w wymianie informacji/dóbr w organizacji. Będący częścią wielu ścieżek pomiędzy innymi węzłami w sieci. Im bardziej jest się pomiędzy innymi, tym bardziej kontroluje się przepływ informacji w sieci. Osoba taka może pełnić funkcję: Bottleneck, Connectora , Maven’a i Salesman’a
SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone 8 METODOLOGIA: ROLE SIECIOWE II  Super Hub, zwany też gwiazdą socjometryczną jest najważniejszym węzłem w sieci. Bardzo często jest to lider opinii lub najpopularniejsza osoba w sieci (w zależności od badanego wymiaru).  Super Huby nie muszą pełnić w organizacji ważnych funkcji. Mimo to są to osoby o dużym prestiżu i darzone zaufaniem wielu osób (np. manager niskiego szczebla z dużym stażem zawodowym).  Ich rola jest niezwykle ważna dla sprawnego funkcjonowania organizacji.  Sieci pracowników mocno scentralizowane wokół jednego lub kilku super hubów są jednak niezwykle podatne na różnego rodzaje awarie (wywołane ich odejściem). Usunięcie tego typu węzłów doprowadzić możne do paraliżu funkcjonowania organizacji lub informacyjnego chaosu.  Z drugiej strony zauważeni, docenieni i dobrze zarządzani mogą znacznie zwiększyć potencjał firmy lub stać się potencjalnymi mentorami dla innych pracowników.
SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone METODOLOGIA: FUNKCJE SNA 9 Mierzy - SNA jest silnie zmatematyzowanym podejściem. Za pomocą specjalnych statystyk oraz rozwiązań metodologicznych pozwala na określenie strukturalnych silnych i słabych stron sieci, identyfikację super hubów, brokerów informacji i innych ról w sieci. Pozwala przewidywać Pozwala wysnuwać wnioski Symulacja różnych układów i scenariuszy zachowania się sieci. Obrazuje - Wizualizacje relacji oraz zależności za pomocą mapy sieci.
SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone Sieć pracowniczą analizujemy z perspektywy różnych poziomów:  Globalnej sieci pracowników (z perspektywy całej organizacji(1), działów i zespołów (2))  Sieci personalnych poszczególnych osób (3) (np. jak wyglądają kontakty nieformalne poszczególnej osoby).  Zagregowanych sieci działów, zespołów lub organizacji (4) (pokazujących np. kooperację między działami) Metodologia: Analiza globalna i lokalna 2) Analiza ról poszczególnych jednostek w obrębie działów i zespołów 3) Analiza sieci personalnych z perspektywy jednostek 4) Analiza globalna zagregowanych sieci między działami, zespołami i organizacjami Broker Dział D Dział C Dział B Dział E 1) Analiza ról poszczególnych jednostek w obrębie całej organizacji
SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone USŁUGI: OPTYMALIZACJA PROCESÓW W ORGANIZACJI I Efektywne zarządzanie procesami biznesowymi w organizacji wymaga stałej ewaluacji i udoskonalania. 11 Zobrazowanie sieci przepływów procesów-task flow pozwala szybko identyfikować:  W jaki sposób wyglądają rzeczywiste ścieżki procesów  Procesy: kluczowe w organizacji, wymagające naprawy i zbędnę  Zbyt kosztowne/czasochłonne procesy nadające się do outsourcingu.  Procesy, w których uczestniczy zbyt wiele osób odpowiedzialnych za podejmowanie decyzji.  Role sieciowe poszczególnych osób w procesach (zadaniach, projektach) np. wąskie gardła (osoby odpowiedzialne za ważne decyzje) lub brokerzy informacji. Określenie jak role te przekładają się na funkcjonowanie procesów.  Funkcje osób w procesach: dostarczających zasoby (ludzkie), dostarczających wiedzę, koniecznie potrzebujących informacji, chcących otrzymywać informacje i podejmujących decyzje.  Czas – jaki poszczególne osoby, działy czy zespoły spędzają przy wykonywaniu danego procesu a przez to efektywność procesów.  Modele kooperacji pomiędzy osobami, zespołami i działami przy danych procesach.  Czy nie dochodzi do sytuacji marnotrawienia zasobów gdy osoby z poza procesu biorą w nim udział
SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone USŁUGI: OPTYMALIZACJA PROCESÓW W ORGANIZACJI II 12 Efektem jest możliwość:  Przemyślanej ewaluacji oraz reorganizacji procesów w organizacji (np. łańcucha dostaw w szybszy model sieciowy)  Reorganizacji struktury pracowniczej tak by zwiększyć kapitał społeczny -> efektywność biznesową  Wprowadzenia nowych lub modyfikację istniejących procedur  Wypracowania modeli procedur dopasowanych do struktury organizacji  Świadomego zarządzania procesami w organizacji!
SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone USŁUGI: OPTYMALIZACJA PROCESÓW W ORGANIZACJI III Osoby nie biorące udziału w procesie Przykład intensywnej współpracy między pracownikami na obrzeżach procesu Osoby centralne dla procesu Działami współpracującymi ze sobą najbardziej przy danym procesie są działy A i B Przykładowa mapa jednego z procesów SNA-BIZ & Trainingpoint– Wszelkie prawa zastrzeżone Broker – osoba pośrednicząca w procesie
SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone USŁUGI: AUDYT KOMUNIKACJI NIEFORMALNEJ I 14 Nie liczy się tylko co wiesz, lecz kogo znasz... Audyt komunikacji nieformalnej w sieci, prowadzony z perspektywy jednostek, zespołów i działów pozwala m.in. na:  Wyłonienie struktury ścieżek komunikacji oraz ról sieciowych (slajdy 7-8) na różnych wymiarach takich jak: •Dzielenie się wiedzą •Rozprzestrzenianie się innowacji •Podejmowanie decyzji •Przepływ istotnych informacji w organizacji •Rozwiązywanie problemów Scharakteryzowanie specyficznych ról zespołowych występujących w sieciach nieformalnych:  „Łącznik wewnętrzny” – osoba łącząca ogniwa sieci – nie jest zazwyczaj formalnym przywódcą w ramach struktury organizacyjnej, ale wie kto może dostarczyć ważne informacje, z których skorzysta cała sieć;  „Łącznik zewnętrzny” – ta osoba utrzymuje kontakty z innymi sieciami, jest w pewnym sensie rzecznikiem sieci, do której należy. Tacy ludzie poświęcają wiele czasu na konsultowanie stanowiska, wymianę poglądów itp.;  „Peryferyjni specjaliści” – ci ludzie nie są na co dzień zbyt aktywni w grupie, lecz gdy ktoś zwraca się do nich z prośbą o specjalistyczną pomoc, to zazwyczaj uzyskuje profesjonalną radę.
SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone USŁUGI: AUDYT KOMUNIKACJI NIEFORMALNEJ II 15 Efektem jest możliwość:  Konfrontacji mapy formalnej organizacji oraz zakładanych ścieżek komunikacji z realnymi ścieżkami przepływu informacji.  Reorganizacja lub wsparcie zastanej struktury  Integracja zespołów, wspieranie efektywnej współpracy między poszczególnymi osobami, zespołami i działami.  Rozpoznanie roli jaką poszczególne osoby pełnią w sieci nieformalnych kontaktów.  Wspieranie tworzenia więzi/ przepływu informacji (np. poprzez nagrody dla osób pomagających innym pracownikom w skontaktowaniu się z osobą mogącą mu pomóc w pracy)  Świadomego zarządzania komunikacją w organizacji!
SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone 16 USŁUGI: AUDYT KOMUNIKACJI NIEFORMALNEJ III Przykładowa mapa komunikacji nieformalnej na wymiarze rozwiązywania problemów Dla funkcjonowania działu B wyraźnie istotny jest łącznik wewnętrzny który kontaktuje osoby poszukujące pomocy w rozwiązaniu problemu (z działu B) z osobami w dziale C Dział F jest wyraźnie scentralizowany i funkcjonuje tam Maven, osoba łącząca innych ale też dzieląca się z nimi wiedzą
SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone USŁUGI: WSPARCIE ZMIAN I – RESTRUKTURYZACJA Jądro Sieci Peryferia Sieci Analiza Sieci pozwala na przeprowadzenie przemyślanego procesu restrukturyzacji tak, aby przyniósł on maksimum korzyści przy minimalnych stratach dla funkcjonowania organizacji, poprzez:  Analizę ról poszczególnych osób w organizacji  Odkrycie pracowników kluczowych dla sprawnego funkcjonowania firmy- których strata zdezorganizowałaby funkcjonowanie organizacji.  Identyfikację źródeł dyfuzji innowacji i wiedzy  Wyłonienie potencjalnych nowych liderów i osób kluczowych dla nowej struktury  Wyłonienie Jądra i peryferii sieci czyli trzonu pracowników – ludzi na, których obecnie opiera się funkcjonowanie firmy i, na których można oprzeć funkcjonowanie firmy po restrukturyzacji
SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone USŁUGI: WSPARCIE ZMIAN II –FUZJA Podczas fuzji zobrazowanie i analiza sieci umożliwia:  Walidację czy nowi współpracownicy: komunikują się ze sobą i wymieniają wiedzą kooperują ze sobą podczas realizacji celów biznesowych i rozwiązywania problemów  Wykryć luki w strukturze komunikacji, a dzięki temu, zastosować działania zaradcze  Wspierać tworzenie się Społeczności Praktyków dzielących się wiedzą w obrębie organizacji i monitorowaniu ich działania (ROI).  Analizować kooperację pomiędzy praktykami/ekspertami:  Zidentyfikować jednostki kluczowe dla komunikacji podczas zmian strategicznych w nowym systemie i wykorzystaniu ich dla wsparcia jednoczenia się organizacji po fuzji.  Monitorowanie integracji pracowników przed procesem, podczas poszczególnych etapów fuzji oraz po zakończeniu całego procesu Efektem jest wsparcie procesu budowania:  Nowej struktury pracowniczej organizacji  Nowych ścieżek przebiegu procesów wewnętrznych  Planu rozwoju ścieżek komunikacji pomiędzy pracownikami z obu firm „The art of progress is to preserve order amid change and to preserve change amid order.” -Alfred North Whitehead:
SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone USŁUGI: WSPARCIE ZMIAN III = Dział B = Dział A = Dział C = Dział D = Dział F = Osoba X = Dział G Przykładowa mapa komunikacji nieformalnej na wymiarze dzielenie się wiedzą Często lub bardzo często osoby z działu B otrzymują informacje niezbędne do swojej pracy od osoby X Co stałoby się z siecią gdyby przesunąć pracownika X do działu A, lub zwolnić? Struktura między działem G i C uległaby zupełnej defragmentacji. Osoba ta łączy przepływ wiedzy pomiędzy obydwoma działami. Ponadto to ta osoba wskazywana jest jako dzieląca się wiedzą.
SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone USŁUGI: WSPARCIE ZMIAN IV 20 CoPs (Sieci Wiedzy, Społeczności Praktyków) Nieformalne grupy, służące kooperacji mającej na uwadze osiągnięcie wspólnego celu. Są one głównym elementem zarządzanie wiedzą w organizacjach. Firma A Firma B CoPS Przykładowa mapa po fuzji dwóch firm z zaznaczonymi powstałymi Społecznościami Praktyków COPS
SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone USŁUGI: AUDYT ZARZĄDZANIA WIEDZĄ I Audyt oparty na analizie sieci pozwala na identyfikację:  Kapitału intelektualnego organizacji jako całości (Zasobów wiedzy jawnej i ukrytej )  Wiedzy w: Produktach – produkty wspierające tworzenie się wiedzy (komunikatory, wiki) Ludziach – potencjału poszczególnych osób, zespołów i działów pod względem wiedzy. Tym samym określenie źródeł kluczowych zasobów wiedzy wewnątrz organizacji Procesach – pod postacią inteligentnie zaprojektowanych procesów obniżających koszty, przyśpieszających czas etc.  Luk w strukturze dzielenia się wiedzą i obszarów wysokiego zapotrzebowania na wiedzę  Barier w przepływie wiedzy w obrębie organizacji  Świadomości pracowników na temat istniejących zasobów wiedzy w strukturze pracowniczej ich własnej organizacji i określenie ich wykorzystania.  Istniejących Społeczności Praktyków (COPS) Nowa wiedza powstaje na obrzeżach starej wiedzy. Procesy zarządzania: Intensywne wykorzystanie WIEDZY W firmie wykorzystującej wiedzę , WIEDZA jest głównym składnikiem zarówno nakładów , jak i wyników oraz procesów Nakład: WIEDZA Wynik: WIEDZA
SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone USŁUGI: AUDYT ZARZĄDZANIA WIEDZĄ II Efektem jest optymalizacja wykorzystania kapitału społecznego, a szczególnie:  Efektywna analiza potrzeb szkoleniowych i zarekomendowanie szkoleń wewnętrznych i zewnętrznych  Wsparcie planowania ścieżek kariery poszczególnych pracowników i zespołów  Wsparcie lub stworzenie systemu zarządzania talentami (identyfikacja najważniejszych osób w sieci, sprawne zarządzanie ich rozwojem oraz wykorzystanie ich talentów dla dobra organizacji)  Stymulacja innowacyjności  Popularyzacja wiedzy posiadanej jedynie przez niektóre jednostki w sieci  Pobudzenie przepływu wiedzy (np. poprzez stworzenie wspólnego środowiska (online) do kooperacji, instalację komunikatorów internetowych, zwiększenie użyteczności dostępnych baz wiedzy…)  Możliwość efektywnego zarządzania i pobudzania dzielenia się wiedzą (poprzez spotkania pracownicze, konferencje kick off, warsztaty, coaching, implementacje narzędzi online do dzielenia się wiedzą etc.)  Zarządzanie strukturą komunikacji (łączenie za pomocą różnych działań jednostki poza obiegiem wiedzy)  Tworzenie więzi zaufania (np. poprzez delegowanie pracownikom wspólnych zadań)  Budowanie świadomości na temat wpływu miejsca w sieci pracowniczej na sprawniejsze wykonywanie swojej pracy i pozyskiwanie potrzebnych do niej informacji
SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone 23 Przykładowa analiza Jądra-Peryferii organizacji pod względem dzielenia się wiedzą Przedstawieni powyżej pracownicy stanowią trzon organizacji pod względem dzielenia się wiedzą Osobą centralną w sieci przepływu wiedzy jest osoba A. Jest to osoba która nie tylko dzieli się sama swoją wiedzą ale aktywnie pozyskuje ją od innych. A jest bardzo dobrym kandydatem na zostanie mentorem w swojej organizacji i powinna zostać wzięta pod uwagę przy projekcie zarządzania talentami USŁUGI: AUDYT ZARZĄDZANIA WIEDZĄ III = Poziom B = Osoba A = Poziom C = Poziom D = Poziom F = Poziom X = Poziom ł G = Poziom ł G Poszczególne kolory symbolizują jak bardzo dane osoby są blisko samego centrum w Trzonie sieci dotyczącej dzielenia się wiedzą
SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone 24 Określenie najczęstszych ścieżek przepływu wiedzy Widzimy iż najwyraźniejsze ścieżki w dzieleniu się wiedzą istnieją pomiędzy między osobą z poziomu B i osobą z poziomu X, kolejne równie silne między C a B itd.. Warto zwrócić uwagę, iż osoby z poziomu F preferują dzielenie się wiedzą z osobami z innych poziomów (niektóre z osobami z przedostatniego poziomu a niektóre z osobami z samego centrum jak osoba A) Taka dywersyfikacja może świadczyć o ważnej roli jaką pełnią one w strukturze jądra sieci USŁUGI: AUDYT ZARZĄDZANIA WIEDZĄ IV = Poziom B = Osoba A = Poziom C = Poziom D = Poziom F = Poziom X = Poziom G = Poziom H Przykładowa analiza Jądra-Peryferii organizacji pod względem dzielenia się wiedzą
SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone 25 ETAP DZIAŁANIA EFEKT I - Identyfikacja kontekstu i celów organizacji •Warsztaty •Wywiady Indywidualne Ocena, w perspektywie sieciowej, stanu obecnego i oczekiwań kadry zarządzającej: •Określenie struktury formalnej organizacji i zakładanych ścieżek komunikacji oraz przepływu procesów w sieci •Stworzenie mapy sieci pokazującej rolę poszczególnych jednostek (działów, zespołów, osób). •Sformułowanie celów szczegółowych analizy II – Stworzenie dedykowanego narzędzia •Wybór badanych wymiarów komunikacji oraz kontrolowanych zmiennych •Zaprojektowanie narzędzia Narzędzie badawcze dopasowane do specyficznych potrzeb klienta III – Realizacja badania •Kick off meeting informacyjno- motywacyjny •Zebranie danych Kompletne dane niezbędne do przeprowadzenia analiz IV –Opracowanie wyników •Analizy •Wnioski Raport wstępny V – Osadzenie w kontekście i rekomendacje •Konsultacje wyników z klientem •Opracowanie rekomendacji Pełny raport z sugerowanymi działaniami zaradczymi VI – Wdrożenie zmian – wsparcie implementacji •Szkolenia •Coaching •Doradztwo procesowe Pełne wdrożenie nowego systemu działania i zarządzania kapitałem społecznym organizacji Usługi: Ogólne etapy procesu
SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone 2626  Latem 2007 roku w jednym z oddziałów General Electric Industry w Polsce przeprowadziliśmy szczegółową analizę ról i struktury sieci firmy.  Badani byli pracownicy biura, współpracujący na co dzień ze sobą zarówno wewnątrz jak i między działami.  Analiza objeła wszystkie 18 jednostek (działy kluczowe stanowiska, związki zawodowe)  Badanie miało charakter audytu ścieżek komunikacji w firmie i miało na celu wsparcie analityczne działów zarządzania (LEAN) i HR. CASE STUDY GE
SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone CASE STUDY GE - PROCEDURA 27
SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone CASE STUDY GE- BADANE WYMIARY 28 Istotne relacje w sieci:  Audyt komunikacji, Przepływ informacji, Rozwiązywanie problemów, Innowacyjność Relacje, które pokazują bottlenecks , osoby odpowiedzialne za kluczowe decyzje i pokazujące zgrupowanie wokół silnych osobowości:  Podejmowanie decyzji Relacje, które odwzorowują dobrostan i wsparcie dawane innym węzłom w sieci:  Wsparcie kariery, Energia Obszar badania Przykładowe pytania Komunikacja 1. Jak często rozmawiasz z następującymi osobami? 2. Jak dużo czasu zazwyczaj poświęcasz na komunikację z każdą z osób (lista osób) względem innych członków grupy? Przepływ informacji 1. Jak często w ciągu ostatnich 3 miesięcy, otrzymywałeś informację potrzebną do Twojej pracy od „tej osoby”? 2. Wskaż proszę obszar, w jakim „ ta osoba” zaopatruje Cię w informacje, jakich używasz do zakończenia swojej pracy? 3. U kogo szukasz najczęściej informacji związanych z pracą? 4. Komu najczęściej udzielasz informacji użytecznych/związanych z pracą?
SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone 29 Luka komunikacyjna w organizacji Rdzeń sieci Peryferia sieci Lider Broker informacji Wąskie gardło w procesie komunikacyjnym = Dział 2 = Dyrektor = Dział 3 = Osoba 4 = Dział 5 = Dział 6 = Dział 8 = Dział IT = Dział 9 = Dział 10 = Dział 11 = Dział 12 = Dział 14 = Dział 13 = Dział 15 = Dział 16 = Dział 17 = Dział 17 Szczególnie zastanawiający jest praktycznie w ogóle nie współpracujący z nikim dział IT (help desk) Zidentyfikowane zostało również wąskie gardło Osoba 4, która w ścieżce rozwiązywania problemów jest krytyczna dla działu 14. Osoba ta jednocześnie sama nie posiada potrzebnej wiedzy- ona jedynie łączy dział 14 z działem 15 . CASE STUDY GE – KOMUNIKACJA KRYTYCZNA (ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW)
SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone CASE STUDY GE – DYFUZJA INNOWACJI W WYBRANYCH DZIAŁACH 30 Analiza dyfuzji innowacji wewnątrz działów (z wyłączeniem dyfuzji między działami). Jak widać, po wyłączeniu połączeń między działami działy takiej jak 15 i IT nie czerpią nowych umiejętności, wiedzy ze swoich działów. Działem, który sam w sobie jest bardzo innowacyjny jest dział 13. = Dział 2 = Dyrektor = Dział 3 = Osoba 4 = Dział 5 = Dział 6 = Dział 8 = Dział IT = Dział 9 = Dział 10 = Dział 11 = Dział 12 = Dział 14 = Dział 13 = Dział 15 = Dział 16 = Dział 17 = Dział 17
SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone 31 CASE STUDY GE – PRZEPŁYW INFORMACJI MIĘDZY DZIAŁAMI Grubość strzałek oznacza zagregowane natężenie komunikacji między działami. Widać, iż działami, które najczęściej wymieniają między sobą informacje potrzebne im do pracy są działy 11 z 13, 13 z 9 w obie strony oraz 13 z 12. = Dział 2 = Dyrektor = Dział 3 = Osoba 4 = Dział 5 = Dział 6 = Dział 8 = Dział IT = Dział 9 = Dział 10 = Dział 11 = Dział 12 = Dział 14 = Dział 13 = Dział 15 = Dział 16 = Dział 17 = Dział 17
SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone CASE STUDY GE – REZULTAT 32 Analiza wykazała w jaki sposób działy współpracują ze sobą. Wskazała osoby które pełnią w organizacji funkcję Brokerów informacji i gwiazd socjometrycznych. Wyłonienie energizerów - dodanie wymiaru Energii (rozumianego tutaj jako wpływ na dobrostan innych). Energizer – jest to osoba, która poprzez swoje zachowanie motywuje innych do pracy, jest swoistym katalizatorem energii, którą „zaraża” innych (rola w sieci, nie wspominana wcześniej w badaniach) Osadzona odpowiednio w kontekście organizacji, pozwoliła na usprawnienie procesów przepływu informacji i zwrócenie szczególnej uwagi na liderów opinii, brokerów informacji, gwiazdy socjometryczne i energizerów. Na podstawie wyników został zaproponowany szereg rekomendacji zmian w strukturze organizacyjnej.
SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone CO NAS WYRÓŻNIA? Audyt opary na analizie sieci społecznych to metoda wyróżniająca się na rynku usług doradczych w obszarze efektywnego zarządzania organizacją:  Proponuje systemowe podejście do organizacji i umożliwia jej badanie również na poziomie globalnym, a nie tylko jednostkowym  Pozwala na określenie realnej wartości pracownika dla firmy, a nie jedynie zobrazowanie jego obiektywnego poziomu kompetencji w oderwaniu od organizacji  Umożliwia identyfikację faktycznego przepływu komunikacji i rzeczywistego przebiegu procesów w firmie obrazując nieformalną strukturę organizacji  Konfrontuje prawdziwe role poszczególnych osób i zespołów w firmie z formalnymi założeniami strukturalnymi i proceduralnymi  Oferuje działania naprawcze i optymalizacyjne dopasowane do specyficznych potrzeb i celów organizacji Ponadto, zapewniamy kompleksowe wsparcie na wszystkich etapach prac – od określenia potrzeb i celów organizacji, aż po finalizację procesu wdrożenia. 33
SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone KONTAKT http://sna-biz.pl/ Mariusz Karbowski Komórka: 660 541 369 email: sna-biz@sna-biz.pl http://trainingpoint.pl Krzysztof Grabarczyk Komórka: 608 085 593 email: trainingpoint@trainingpoint.pl Zachęcamy do zapoznania się również z innymi ofertami świadczonych przez nas usług i produktów.

More Related Content

Analiza Sieci Społecznych W Twojej Firmie Oferta Biznes Social Network Analysis & Training Point

  • 1. Analiza Sieci Społecznych jako efektywne narzędzie badania potencjału społecznego organizacji
  • 2. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone WPROWADZENIE  Niniejsza oferta została przygotowana w celu zaprezentowania możliwości jakie niesie ze sobą biznesowe wykorzystanie nowoczesnego paradygmatu badawczego dedykowanego stricte do badań relacji międzyludzkich – Analizy Sieci Społecznych (Social Network Analysis).  Prezentacja zawiera, zgodną ze wstępnymi informacjami dotyczącymi zapotrzebowań firmy, ofertę badawczo-doradczą dotyczącą różnych produktów/zastosowań SNA. Poszczególne usługi nie są od siebie zupełnie rozdzielne ale stanowią dedykowane modele pod konkretne zastosowania.  W poszczególnych częściach opisane zostaną:  Cele i tło badawcze  Metodologia  Usługi (Zastosowania)  Ogólne etapy procesu usługi  Case Study – rozbudowany audyt komunikacji dla General Electric  Propozycja ta ma charakter wstępny i może ulec zmianom, w zależności od indywidualnych potrzeb i oczekiwań Klienta. SNA-BIZ i Training Point są w stanie na życzenie przygotować dedykowane oferty dotyczące każdego z wybranych zastosowań uwzględniając specyficzne zapotrzebowania klienta oraz punkty takie jak szczegółowy harmonogram oraz cena. Oferta oraz rozwiązania metodologiczne w niej zawarte stanowią własność intelektualną SNA-BIZ i Training Point, a tym samym stanowią materiał poufny przeznaczony do wglądu wyłącznie dla quality watch.
  • 3. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone CELE BADAWCZE “Jeżeli nie możesz czegoś zmierzyć, nie możesz tym zarządzać...” – Peter Drucker 3 Jesteśmy w stanie zmierzyć:  Nieformalną komunikację między pracownikami  Rozprzestrzenianie się innowacji/wiedzy  Ścieżki komunikacji krytycznej (rozwiązywanie problemów)  Role pełnione w organizacji przez poszczególnych pracowników (kto jest liderem opinii a kto brokerem informacji)  Przepływ informacji (ścieżki procesów komunikacyjnych i decyzyjnych)  Poziom kooperacji pomiędzy poszczególnymi działami/zespołami/ osobami.  Wartości, normy przejawiające się w relacjach  Kapitał społeczny (patrz slajd następny) Dzięki temu możesz :  Odkryć jak wygląda rzeczywisty przepływ pracy i sprawnie nim zarządzać  Wesprzeć ważne zmiany w swojej firmie (jak restrukturyzacja, fuzja) określając straty i zyski decyzji personalnych dla efektywnego funkcjonowania sieci pracowników  Sprawnie zarządzać talentami i wiedzą w swojej organizacji.  Efektywnie koordynować i dobierać pracowników do określonych zadań lub zespołów.  Tworzyć społeczności praktyków, w których pracownicy wykorzystują wewnętrzny kapitał intelektualny  Efektywnie zarządzać procesami w swojej organizacji. Zidentyfikować wąskie gardła w procesach decyzyjnych. * - Autor nieznany
  • 4. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone TŁO BADAWCZE: KAPITAŁ SPOŁECZNY 4 4 Wartość firmy wyznaczana jest poprzez komplementarne czynniki : kapitał finansowy i kapitał (intelektualny) ludzki, ale również poprzez kapitał społeczny jaki posiada organizacja. Struktura sieci pracowniczych oraz ich właściwości tworzą warunki efektywnej działalności biznesowej (unikalną dla firmy Kulturę Organizacyjną). Firmy te efektywnie pomnażają kapitały: Finansowy i Ludzki Pieniądze Wiedza Kultura Organizacyjna Jak dużo pieniędzy firma posiada Jak dużo wiedzy (know how) firma posiada Jak dużo i jakiej wartości relacje firma posiada Kapitał Finansowy Firmy, które radzą sobie lepiej w tym wymiarze mają lepsze zaplecze finansowe dla swojej działalności. Kapitał Ludzki Firmy, które radzą sobie lepiej w tym wymiarze mają większe umiejętności i wiedzę. Kapitał Społeczny Firmy, które radzą sobie lepiej w tym wymiarze mają rozleglejsze, trwalsze i bardziej efektywne sieci relacji (wew. i zew.). Kapitał Społeczny Kapitał Ludzki Kapitał Finansowy Zagnieżdżenie
  • 5. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone METODOLOGIA: SIEĆ SPOŁECZNA 5 Węzeł Połączenie (relacja) Triada - najprostsza sieć (3 elementowa) 5 Sieć Społeczna – konceptualizowana jest jako graf czyli zbiór węzłów (punktów, jednostek) reprezentujących aktorów i zbiór linii reprezentujących jedno lubi więcej relacji pomiędzy nimi. Odległość pomiędzy węzłami oznacza bliskość danych aktorów w sieci. Mapa sieci społecznych stanowi wizualizację relacji pracowniczych w organizacji.
  • 6. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone METODOLOGIA: ANALIZA SIECI SPOŁECZNYCH Paradygmat skupiający się na strukturze relacji (połączeń) pomiędzy aktorami sieci społecznej. Służący do badania struktury kontaktów międzyludzkich. 66 Aktorzy:  Osoby  Działy  Departamenty  Zespoły projektowe  Organizacje Relacje  Komunikacja (nieformalna)  Kontakt e-mail  Kontakt telefoniczny  Społeczne (np. przyjaźń, miłość)  Zależności (formalne, biznesowe) Wymiary komunikacji:  Innowacja  Rozwiązywanie problemów  Dzielenie się wiedzą  Podejmowanie decyzji  Task Flow - wykonywanie zadań  Wsparcie i inne…
  • 7. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone 7 METODOLOGIA: ROLE SIECIOWE I Broker – ważna osoba w strukturze pracowniczej pośrednicząca w wymianie informacji/dóbr w organizacji. Będący częścią wielu ścieżek pomiędzy innymi węzłami w sieci. Im bardziej jest się pomiędzy innymi, tym bardziej kontroluje się przepływ informacji w sieci. Osoba taka może pełnić funkcję: Bottleneck, Connectora , Maven’a i Salesman’a
  • 8. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone 8 METODOLOGIA: ROLE SIECIOWE II  Super Hub, zwany też gwiazdą socjometryczną jest najważniejszym węzłem w sieci. Bardzo często jest to lider opinii lub najpopularniejsza osoba w sieci (w zależności od badanego wymiaru).  Super Huby nie muszą pełnić w organizacji ważnych funkcji. Mimo to są to osoby o dużym prestiżu i darzone zaufaniem wielu osób (np. manager niskiego szczebla z dużym stażem zawodowym).  Ich rola jest niezwykle ważna dla sprawnego funkcjonowania organizacji.  Sieci pracowników mocno scentralizowane wokół jednego lub kilku super hubów są jednak niezwykle podatne na różnego rodzaje awarie (wywołane ich odejściem). Usunięcie tego typu węzłów doprowadzić możne do paraliżu funkcjonowania organizacji lub informacyjnego chaosu.  Z drugiej strony zauważeni, docenieni i dobrze zarządzani mogą znacznie zwiększyć potencjał firmy lub stać się potencjalnymi mentorami dla innych pracowników.
  • 9. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone METODOLOGIA: FUNKCJE SNA 9 Mierzy - SNA jest silnie zmatematyzowanym podejściem. Za pomocą specjalnych statystyk oraz rozwiązań metodologicznych pozwala na określenie strukturalnych silnych i słabych stron sieci, identyfikację super hubów, brokerów informacji i innych ról w sieci. Pozwala przewidywać Pozwala wysnuwać wnioski Symulacja różnych układów i scenariuszy zachowania się sieci. Obrazuje - Wizualizacje relacji oraz zależności za pomocą mapy sieci.
  • 10. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone Sieć pracowniczą analizujemy z perspektywy różnych poziomów:  Globalnej sieci pracowników (z perspektywy całej organizacji(1), działów i zespołów (2))  Sieci personalnych poszczególnych osób (3) (np. jak wyglądają kontakty nieformalne poszczególnej osoby).  Zagregowanych sieci działów, zespołów lub organizacji (4) (pokazujących np. kooperację między działami) Metodologia: Analiza globalna i lokalna 2) Analiza ról poszczególnych jednostek w obrębie działów i zespołów 3) Analiza sieci personalnych z perspektywy jednostek 4) Analiza globalna zagregowanych sieci między działami, zespołami i organizacjami Broker Dział D Dział C Dział B Dział E 1) Analiza ról poszczególnych jednostek w obrębie całej organizacji
  • 11. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone USŁUGI: OPTYMALIZACJA PROCESÓW W ORGANIZACJI I Efektywne zarządzanie procesami biznesowymi w organizacji wymaga stałej ewaluacji i udoskonalania. 11 Zobrazowanie sieci przepływów procesów-task flow pozwala szybko identyfikować:  W jaki sposób wyglądają rzeczywiste ścieżki procesów  Procesy: kluczowe w organizacji, wymagające naprawy i zbędnę  Zbyt kosztowne/czasochłonne procesy nadające się do outsourcingu.  Procesy, w których uczestniczy zbyt wiele osób odpowiedzialnych za podejmowanie decyzji.  Role sieciowe poszczególnych osób w procesach (zadaniach, projektach) np. wąskie gardła (osoby odpowiedzialne za ważne decyzje) lub brokerzy informacji. Określenie jak role te przekładają się na funkcjonowanie procesów.  Funkcje osób w procesach: dostarczających zasoby (ludzkie), dostarczających wiedzę, koniecznie potrzebujących informacji, chcących otrzymywać informacje i podejmujących decyzje.  Czas – jaki poszczególne osoby, działy czy zespoły spędzają przy wykonywaniu danego procesu a przez to efektywność procesów.  Modele kooperacji pomiędzy osobami, zespołami i działami przy danych procesach.  Czy nie dochodzi do sytuacji marnotrawienia zasobów gdy osoby z poza procesu biorą w nim udział
  • 12. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone USŁUGI: OPTYMALIZACJA PROCESÓW W ORGANIZACJI II 12 Efektem jest możliwość:  Przemyślanej ewaluacji oraz reorganizacji procesów w organizacji (np. łańcucha dostaw w szybszy model sieciowy)  Reorganizacji struktury pracowniczej tak by zwiększyć kapitał społeczny -> efektywność biznesową  Wprowadzenia nowych lub modyfikację istniejących procedur  Wypracowania modeli procedur dopasowanych do struktury organizacji  Świadomego zarządzania procesami w organizacji!
  • 13. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone USŁUGI: OPTYMALIZACJA PROCESÓW W ORGANIZACJI III Osoby nie biorące udziału w procesie Przykład intensywnej współpracy między pracownikami na obrzeżach procesu Osoby centralne dla procesu Działami współpracującymi ze sobą najbardziej przy danym procesie są działy A i B Przykładowa mapa jednego z procesów SNA-BIZ & Trainingpoint– Wszelkie prawa zastrzeżone Broker – osoba pośrednicząca w procesie
  • 14. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone USŁUGI: AUDYT KOMUNIKACJI NIEFORMALNEJ I 14 Nie liczy się tylko co wiesz, lecz kogo znasz... Audyt komunikacji nieformalnej w sieci, prowadzony z perspektywy jednostek, zespołów i działów pozwala m.in. na:  Wyłonienie struktury ścieżek komunikacji oraz ról sieciowych (slajdy 7-8) na różnych wymiarach takich jak: •Dzielenie się wiedzą •Rozprzestrzenianie się innowacji •Podejmowanie decyzji •Przepływ istotnych informacji w organizacji •Rozwiązywanie problemów Scharakteryzowanie specyficznych ról zespołowych występujących w sieciach nieformalnych:  „Łącznik wewnętrzny” – osoba łącząca ogniwa sieci – nie jest zazwyczaj formalnym przywódcą w ramach struktury organizacyjnej, ale wie kto może dostarczyć ważne informacje, z których skorzysta cała sieć;  „Łącznik zewnętrzny” – ta osoba utrzymuje kontakty z innymi sieciami, jest w pewnym sensie rzecznikiem sieci, do której należy. Tacy ludzie poświęcają wiele czasu na konsultowanie stanowiska, wymianę poglądów itp.;  „Peryferyjni specjaliści” – ci ludzie nie są na co dzień zbyt aktywni w grupie, lecz gdy ktoś zwraca się do nich z prośbą o specjalistyczną pomoc, to zazwyczaj uzyskuje profesjonalną radę.
  • 15. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone USŁUGI: AUDYT KOMUNIKACJI NIEFORMALNEJ II 15 Efektem jest możliwość:  Konfrontacji mapy formalnej organizacji oraz zakładanych ścieżek komunikacji z realnymi ścieżkami przepływu informacji.  Reorganizacja lub wsparcie zastanej struktury  Integracja zespołów, wspieranie efektywnej współpracy między poszczególnymi osobami, zespołami i działami.  Rozpoznanie roli jaką poszczególne osoby pełnią w sieci nieformalnych kontaktów.  Wspieranie tworzenia więzi/ przepływu informacji (np. poprzez nagrody dla osób pomagających innym pracownikom w skontaktowaniu się z osobą mogącą mu pomóc w pracy)  Świadomego zarządzania komunikacją w organizacji!
  • 16. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone 16 USŁUGI: AUDYT KOMUNIKACJI NIEFORMALNEJ III Przykładowa mapa komunikacji nieformalnej na wymiarze rozwiązywania problemów Dla funkcjonowania działu B wyraźnie istotny jest łącznik wewnętrzny który kontaktuje osoby poszukujące pomocy w rozwiązaniu problemu (z działu B) z osobami w dziale C Dział F jest wyraźnie scentralizowany i funkcjonuje tam Maven, osoba łącząca innych ale też dzieląca się z nimi wiedzą
  • 17. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone USŁUGI: WSPARCIE ZMIAN I – RESTRUKTURYZACJA Jądro Sieci Peryferia Sieci Analiza Sieci pozwala na przeprowadzenie przemyślanego procesu restrukturyzacji tak, aby przyniósł on maksimum korzyści przy minimalnych stratach dla funkcjonowania organizacji, poprzez:  Analizę ról poszczególnych osób w organizacji  Odkrycie pracowników kluczowych dla sprawnego funkcjonowania firmy- których strata zdezorganizowałaby funkcjonowanie organizacji.  Identyfikację źródeł dyfuzji innowacji i wiedzy  Wyłonienie potencjalnych nowych liderów i osób kluczowych dla nowej struktury  Wyłonienie Jądra i peryferii sieci czyli trzonu pracowników – ludzi na, których obecnie opiera się funkcjonowanie firmy i, na których można oprzeć funkcjonowanie firmy po restrukturyzacji
  • 18. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone USŁUGI: WSPARCIE ZMIAN II –FUZJA Podczas fuzji zobrazowanie i analiza sieci umożliwia:  Walidację czy nowi współpracownicy: komunikują się ze sobą i wymieniają wiedzą kooperują ze sobą podczas realizacji celów biznesowych i rozwiązywania problemów  Wykryć luki w strukturze komunikacji, a dzięki temu, zastosować działania zaradcze  Wspierać tworzenie się Społeczności Praktyków dzielących się wiedzą w obrębie organizacji i monitorowaniu ich działania (ROI).  Analizować kooperację pomiędzy praktykami/ekspertami:  Zidentyfikować jednostki kluczowe dla komunikacji podczas zmian strategicznych w nowym systemie i wykorzystaniu ich dla wsparcia jednoczenia się organizacji po fuzji.  Monitorowanie integracji pracowników przed procesem, podczas poszczególnych etapów fuzji oraz po zakończeniu całego procesu Efektem jest wsparcie procesu budowania:  Nowej struktury pracowniczej organizacji  Nowych ścieżek przebiegu procesów wewnętrznych  Planu rozwoju ścieżek komunikacji pomiędzy pracownikami z obu firm „The art of progress is to preserve order amid change and to preserve change amid order.” -Alfred North Whitehead:
  • 19. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone USŁUGI: WSPARCIE ZMIAN III = Dział B = Dział A = Dział C = Dział D = Dział F = Osoba X = Dział G Przykładowa mapa komunikacji nieformalnej na wymiarze dzielenie się wiedzą Często lub bardzo często osoby z działu B otrzymują informacje niezbędne do swojej pracy od osoby X Co stałoby się z siecią gdyby przesunąć pracownika X do działu A, lub zwolnić? Struktura między działem G i C uległaby zupełnej defragmentacji. Osoba ta łączy przepływ wiedzy pomiędzy obydwoma działami. Ponadto to ta osoba wskazywana jest jako dzieląca się wiedzą.
  • 20. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone USŁUGI: WSPARCIE ZMIAN IV 20 CoPs (Sieci Wiedzy, Społeczności Praktyków) Nieformalne grupy, służące kooperacji mającej na uwadze osiągnięcie wspólnego celu. Są one głównym elementem zarządzanie wiedzą w organizacjach. Firma A Firma B CoPS Przykładowa mapa po fuzji dwóch firm z zaznaczonymi powstałymi Społecznościami Praktyków COPS
  • 21. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone USŁUGI: AUDYT ZARZĄDZANIA WIEDZĄ I Audyt oparty na analizie sieci pozwala na identyfikację:  Kapitału intelektualnego organizacji jako całości (Zasobów wiedzy jawnej i ukrytej )  Wiedzy w: Produktach – produkty wspierające tworzenie się wiedzy (komunikatory, wiki) Ludziach – potencjału poszczególnych osób, zespołów i działów pod względem wiedzy. Tym samym określenie źródeł kluczowych zasobów wiedzy wewnątrz organizacji Procesach – pod postacią inteligentnie zaprojektowanych procesów obniżających koszty, przyśpieszających czas etc.  Luk w strukturze dzielenia się wiedzą i obszarów wysokiego zapotrzebowania na wiedzę  Barier w przepływie wiedzy w obrębie organizacji  Świadomości pracowników na temat istniejących zasobów wiedzy w strukturze pracowniczej ich własnej organizacji i określenie ich wykorzystania.  Istniejących Społeczności Praktyków (COPS) Nowa wiedza powstaje na obrzeżach starej wiedzy. Procesy zarządzania: Intensywne wykorzystanie WIEDZY W firmie wykorzystującej wiedzę , WIEDZA jest głównym składnikiem zarówno nakładów , jak i wyników oraz procesów Nakład: WIEDZA Wynik: WIEDZA
  • 22. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone USŁUGI: AUDYT ZARZĄDZANIA WIEDZĄ II Efektem jest optymalizacja wykorzystania kapitału społecznego, a szczególnie:  Efektywna analiza potrzeb szkoleniowych i zarekomendowanie szkoleń wewnętrznych i zewnętrznych  Wsparcie planowania ścieżek kariery poszczególnych pracowników i zespołów  Wsparcie lub stworzenie systemu zarządzania talentami (identyfikacja najważniejszych osób w sieci, sprawne zarządzanie ich rozwojem oraz wykorzystanie ich talentów dla dobra organizacji)  Stymulacja innowacyjności  Popularyzacja wiedzy posiadanej jedynie przez niektóre jednostki w sieci  Pobudzenie przepływu wiedzy (np. poprzez stworzenie wspólnego środowiska (online) do kooperacji, instalację komunikatorów internetowych, zwiększenie użyteczności dostępnych baz wiedzy…)  Możliwość efektywnego zarządzania i pobudzania dzielenia się wiedzą (poprzez spotkania pracownicze, konferencje kick off, warsztaty, coaching, implementacje narzędzi online do dzielenia się wiedzą etc.)  Zarządzanie strukturą komunikacji (łączenie za pomocą różnych działań jednostki poza obiegiem wiedzy)  Tworzenie więzi zaufania (np. poprzez delegowanie pracownikom wspólnych zadań)  Budowanie świadomości na temat wpływu miejsca w sieci pracowniczej na sprawniejsze wykonywanie swojej pracy i pozyskiwanie potrzebnych do niej informacji
  • 23. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone 23 Przykładowa analiza Jądra-Peryferii organizacji pod względem dzielenia się wiedzą Przedstawieni powyżej pracownicy stanowią trzon organizacji pod względem dzielenia się wiedzą Osobą centralną w sieci przepływu wiedzy jest osoba A. Jest to osoba która nie tylko dzieli się sama swoją wiedzą ale aktywnie pozyskuje ją od innych. A jest bardzo dobrym kandydatem na zostanie mentorem w swojej organizacji i powinna zostać wzięta pod uwagę przy projekcie zarządzania talentami USŁUGI: AUDYT ZARZĄDZANIA WIEDZĄ III = Poziom B = Osoba A = Poziom C = Poziom D = Poziom F = Poziom X = Poziom ł G = Poziom ł G Poszczególne kolory symbolizują jak bardzo dane osoby są blisko samego centrum w Trzonie sieci dotyczącej dzielenia się wiedzą
  • 24. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone 24 Określenie najczęstszych ścieżek przepływu wiedzy Widzimy iż najwyraźniejsze ścieżki w dzieleniu się wiedzą istnieją pomiędzy między osobą z poziomu B i osobą z poziomu X, kolejne równie silne między C a B itd.. Warto zwrócić uwagę, iż osoby z poziomu F preferują dzielenie się wiedzą z osobami z innych poziomów (niektóre z osobami z przedostatniego poziomu a niektóre z osobami z samego centrum jak osoba A) Taka dywersyfikacja może świadczyć o ważnej roli jaką pełnią one w strukturze jądra sieci USŁUGI: AUDYT ZARZĄDZANIA WIEDZĄ IV = Poziom B = Osoba A = Poziom C = Poziom D = Poziom F = Poziom X = Poziom G = Poziom H Przykładowa analiza Jądra-Peryferii organizacji pod względem dzielenia się wiedzą
  • 25. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone 25 ETAP DZIAŁANIA EFEKT I - Identyfikacja kontekstu i celów organizacji •Warsztaty •Wywiady Indywidualne Ocena, w perspektywie sieciowej, stanu obecnego i oczekiwań kadry zarządzającej: •Określenie struktury formalnej organizacji i zakładanych ścieżek komunikacji oraz przepływu procesów w sieci •Stworzenie mapy sieci pokazującej rolę poszczególnych jednostek (działów, zespołów, osób). •Sformułowanie celów szczegółowych analizy II – Stworzenie dedykowanego narzędzia •Wybór badanych wymiarów komunikacji oraz kontrolowanych zmiennych •Zaprojektowanie narzędzia Narzędzie badawcze dopasowane do specyficznych potrzeb klienta III – Realizacja badania •Kick off meeting informacyjno- motywacyjny •Zebranie danych Kompletne dane niezbędne do przeprowadzenia analiz IV –Opracowanie wyników •Analizy •Wnioski Raport wstępny V – Osadzenie w kontekście i rekomendacje •Konsultacje wyników z klientem •Opracowanie rekomendacji Pełny raport z sugerowanymi działaniami zaradczymi VI – Wdrożenie zmian – wsparcie implementacji •Szkolenia •Coaching •Doradztwo procesowe Pełne wdrożenie nowego systemu działania i zarządzania kapitałem społecznym organizacji Usługi: Ogólne etapy procesu
  • 26. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone 2626  Latem 2007 roku w jednym z oddziałów General Electric Industry w Polsce przeprowadziliśmy szczegółową analizę ról i struktury sieci firmy.  Badani byli pracownicy biura, współpracujący na co dzień ze sobą zarówno wewnątrz jak i między działami.  Analiza objeła wszystkie 18 jednostek (działy kluczowe stanowiska, związki zawodowe)  Badanie miało charakter audytu ścieżek komunikacji w firmie i miało na celu wsparcie analityczne działów zarządzania (LEAN) i HR. CASE STUDY GE
  • 27. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone CASE STUDY GE - PROCEDURA 27
  • 28. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone CASE STUDY GE- BADANE WYMIARY 28 Istotne relacje w sieci:  Audyt komunikacji, Przepływ informacji, Rozwiązywanie problemów, Innowacyjność Relacje, które pokazują bottlenecks , osoby odpowiedzialne za kluczowe decyzje i pokazujące zgrupowanie wokół silnych osobowości:  Podejmowanie decyzji Relacje, które odwzorowują dobrostan i wsparcie dawane innym węzłom w sieci:  Wsparcie kariery, Energia Obszar badania Przykładowe pytania Komunikacja 1. Jak często rozmawiasz z następującymi osobami? 2. Jak dużo czasu zazwyczaj poświęcasz na komunikację z każdą z osób (lista osób) względem innych członków grupy? Przepływ informacji 1. Jak często w ciągu ostatnich 3 miesięcy, otrzymywałeś informację potrzebną do Twojej pracy od „tej osoby”? 2. Wskaż proszę obszar, w jakim „ ta osoba” zaopatruje Cię w informacje, jakich używasz do zakończenia swojej pracy? 3. U kogo szukasz najczęściej informacji związanych z pracą? 4. Komu najczęściej udzielasz informacji użytecznych/związanych z pracą?
  • 29. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone 29 Luka komunikacyjna w organizacji Rdzeń sieci Peryferia sieci Lider Broker informacji Wąskie gardło w procesie komunikacyjnym = Dział 2 = Dyrektor = Dział 3 = Osoba 4 = Dział 5 = Dział 6 = Dział 8 = Dział IT = Dział 9 = Dział 10 = Dział 11 = Dział 12 = Dział 14 = Dział 13 = Dział 15 = Dział 16 = Dział 17 = Dział 17 Szczególnie zastanawiający jest praktycznie w ogóle nie współpracujący z nikim dział IT (help desk) Zidentyfikowane zostało również wąskie gardło Osoba 4, która w ścieżce rozwiązywania problemów jest krytyczna dla działu 14. Osoba ta jednocześnie sama nie posiada potrzebnej wiedzy- ona jedynie łączy dział 14 z działem 15 . CASE STUDY GE – KOMUNIKACJA KRYTYCZNA (ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW)
  • 30. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone CASE STUDY GE – DYFUZJA INNOWACJI W WYBRANYCH DZIAŁACH 30 Analiza dyfuzji innowacji wewnątrz działów (z wyłączeniem dyfuzji między działami). Jak widać, po wyłączeniu połączeń między działami działy takiej jak 15 i IT nie czerpią nowych umiejętności, wiedzy ze swoich działów. Działem, który sam w sobie jest bardzo innowacyjny jest dział 13. = Dział 2 = Dyrektor = Dział 3 = Osoba 4 = Dział 5 = Dział 6 = Dział 8 = Dział IT = Dział 9 = Dział 10 = Dział 11 = Dział 12 = Dział 14 = Dział 13 = Dział 15 = Dział 16 = Dział 17 = Dział 17
  • 31. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone 31 CASE STUDY GE – PRZEPŁYW INFORMACJI MIĘDZY DZIAŁAMI Grubość strzałek oznacza zagregowane natężenie komunikacji między działami. Widać, iż działami, które najczęściej wymieniają między sobą informacje potrzebne im do pracy są działy 11 z 13, 13 z 9 w obie strony oraz 13 z 12. = Dział 2 = Dyrektor = Dział 3 = Osoba 4 = Dział 5 = Dział 6 = Dział 8 = Dział IT = Dział 9 = Dział 10 = Dział 11 = Dział 12 = Dział 14 = Dział 13 = Dział 15 = Dział 16 = Dział 17 = Dział 17
  • 32. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone CASE STUDY GE – REZULTAT 32 Analiza wykazała w jaki sposób działy współpracują ze sobą. Wskazała osoby które pełnią w organizacji funkcję Brokerów informacji i gwiazd socjometrycznych. Wyłonienie energizerów - dodanie wymiaru Energii (rozumianego tutaj jako wpływ na dobrostan innych). Energizer – jest to osoba, która poprzez swoje zachowanie motywuje innych do pracy, jest swoistym katalizatorem energii, którą „zaraża” innych (rola w sieci, nie wspominana wcześniej w badaniach) Osadzona odpowiednio w kontekście organizacji, pozwoliła na usprawnienie procesów przepływu informacji i zwrócenie szczególnej uwagi na liderów opinii, brokerów informacji, gwiazdy socjometryczne i energizerów. Na podstawie wyników został zaproponowany szereg rekomendacji zmian w strukturze organizacyjnej.
  • 33. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone CO NAS WYRÓŻNIA? Audyt opary na analizie sieci społecznych to metoda wyróżniająca się na rynku usług doradczych w obszarze efektywnego zarządzania organizacją:  Proponuje systemowe podejście do organizacji i umożliwia jej badanie również na poziomie globalnym, a nie tylko jednostkowym  Pozwala na określenie realnej wartości pracownika dla firmy, a nie jedynie zobrazowanie jego obiektywnego poziomu kompetencji w oderwaniu od organizacji  Umożliwia identyfikację faktycznego przepływu komunikacji i rzeczywistego przebiegu procesów w firmie obrazując nieformalną strukturę organizacji  Konfrontuje prawdziwe role poszczególnych osób i zespołów w firmie z formalnymi założeniami strukturalnymi i proceduralnymi  Oferuje działania naprawcze i optymalizacyjne dopasowane do specyficznych potrzeb i celów organizacji Ponadto, zapewniamy kompleksowe wsparcie na wszystkich etapach prac – od określenia potrzeb i celów organizacji, aż po finalizację procesu wdrożenia. 33
  • 34. SNA-BIZ & Training Point– Wszelkie prawa zastrzeżone KONTAKT http://sna-biz.pl/ Mariusz Karbowski Komórka: 660 541 369 email: sna-biz@sna-biz.pl http://trainingpoint.pl Krzysztof Grabarczyk Komórka: 608 085 593 email: trainingpoint@trainingpoint.pl Zachęcamy do zapoznania się również z innymi ofertami świadczonych przez nas usług i produktów.