Il cambiamento possibile - Corso, Crespi
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Il documento analizza le trasformazioni del mondo del lavoro legate allo smart working, evidenziando come le nuove tecnologie digitali stiano cambiando l'organizzazione del lavoro e i modelli professionali. Si stima che l'adozione di modelli di smart working possa apportare significativi benefici economici e sociali, inclusi risparmi per le aziende e miglioramenti nel bilanciamento vita-lavoro per i dipendenti. Tuttavia, la sua implementazione richiede non solo impegno da parte delle aziende, ma anche investimenti in infrastrutture e semplificazioni burocratiche.
Il cambiamento possibile - Corso, Crespi
- 2. LW 1 Lavoro&Welfare Smart Working Indice Sperimentare il nuovo Giovanni Battafarano, Cesare Damiano..................................................... 3 Dal telelavoro allo smart work Patrizio Di Nicola................................................................................................ 5 Chi sono i telelavoratori La scheda di Patrizio Di Nicola...................................................................... 10 Il cambiamento sostenibile Mariano Corso, Fiorella Crespi....................................................................... 12 Il lavoro agile Maurizio Del Conte............................................................................................ 15 Lavorare da casa Alessia Rotta......................................................................................................... 18 Tra freni e nuove regole Alessandra Servidori.......................................................................................... 20 Riorganizzarsi in senso smart Laura Di Raimondo............................................................................................ 23 L’innovazione frenata Guelfo Tagliavini................................................................................................. 27 Troppe contraddizioni e rigidità Rossana Dettori................................................................................................... 29 Libertà d’orario Marco Bentivogli................................................................................................. 31 Quando i dipendenti si organizzano Matteo Guccione................................................................................................. 34
- 3. LW 2 Aggiornato al 26/01/2016 Coordinamento editoriale: Luciana Dalu e Giorgia D’Errico Progetto grafico: Mattia Gabriele Sul “dove” del lavoro Rosa Santamaria Maurizio.............................................................................. 39 La scommessa trentina Paola Borz............................................................................................................. 42
- 4. Mariano Corso Fiorella Crespi LW 12 Il cambiamento possibile Si può e si deve ripensare il lavoro in un’ottica intelligente Il mondo del lavoro attraversa una fase di pro- fondo cambiamento che riguarda non solo il mercato del lavoro, recentemente riformato dal Jobs Act, ma anche i suoi modelli di or- ganizzazione e le professionalità emergen- ti, aspetti su cui le nuove tecnologie digitali stanno giocando un ruolo rilevante. Persino in settori un tempo ritenuti lontani dal digitale come quello manifatturiero si sta as- sistendo ad una quarta rivoluzione industriale in cui l’interconnessione di sistemi sempre più intelligenti permette di far dialogare macchi- nari, persone e prodotti. Le tecnologie digitali sono diventate, in gran parte dei settori, le nuove “tecnologie di pro- duzione” e, grazie alla loro pervasività e ac- cessibilità hanno trasformato il nostro modo di comunicare, informarci, relazionarci, cam- biando non solo il nostro modo di lavorare, ma più in generale il nostro stesso stile di vita generando opportunità e sfide. Tali cambiamenti sono evidenti e hanno già modificato la vita di tutti noi, ma molto spesso i modelli di organizzazione del lavoro, i con- tratti e le relazioni industriali che li regolano sono ancora in gran parte tradizionali, non molto distanti nella sostanza da quell’impo- stazione che Ford e Taylor avevano concepito in funzione di un’era tecnologica diversa. I concetti stessi di luogo e orario di lavoro inte- si come condizione e misura stessa dell’essere “al lavoro”, condizionano tutt’ora le relazioni tra lavoratori e organizzazione. La presenza fissa in un preciso luogo e per un certo nu- mero di ore sono considerate, per gran parte delle realtà aziendali, l’unico modo possibile Prof. Mariano Corso, e’ Responsabile Scientifico Osservatorio Smart Working School of Management del Politecnico di Milano Fiorella Crespi, Direttore Osservatorio Smart Working – School of Management del Politecnico di Milano
- 5. per lavorare. In molti casi tale rigidità non risulta essere necessaria perché, per la natura del lavoro sempre più focalizzata sulla conoscenza e per le tecnologie digitali a disposizione, molte attività lavorative potrebbero essere svolte - in molti casi meglio - anche al di fuori della propria postazione e dell’orario di ufficio. Tale rigidità, inoltre, non mette nelle condizioni i lavoratori di soddisfare le proprie esigenze personali e nemmeno di valorizzare i propri punti di forza. Smart Working significa ripensare il lavoro in un’ottica più intelligente, mettere in discussione i tradizionali vincoli legati a luogo e orario di lavoro lasciando alle persone maggiore autonomia nel definire le modalità di lavoro a fronte di una loro maggiore responsabilizzazione sui risultati. Autonomia, flessibilità, respon- sabilizzazione e fiducia diventano i principi chiave di questo nuovo approccio al lavoro. L’Osservatorio Smart Working dal 2011 studia la diffusione dell’interesse verso il fenomeno e dei progetti tra le aziende italiane, sviluppando modelli e favorendo la condivisione di buone pratiche per sensibilizzare i referenti aziendali e i policy maker sul tema. Gli ultimi dati denotano un fenomeno in forte crescita. Nel 2015 il 17% delle gran- di imprese ha già avviato dei progetti di Smart Working, introducendo in modo strutturato nuovi strumenti digitali, policy organizzative, comportamenti mana- geriali e nuovi layout fisici degli spazi (nel 2014 erano l’8%). A queste si aggiunge il 14% che sono in fase “esplorativa”, che si apprestano cioè ad avviare progetti in futuro, e un altro 17% che hanno avviato iniziative di flessibilità ma rivolte solo a particolari profili, ruoli o esigenze delle persone. Quasi una grande impresa su due, quindi, sta andando in modo strutturato o informale verso questo nuovo modo di organizzare il lavoro. Approcciano lo Smart Working non solo le aziende appartenente al settore digi- tal, ma anche realtà operanti in settori più tradizionali, dal bancario all’alimentare e al manifatturiero. Tra le PMI, però, la diffusione risulta ancora molto limitata: solo il 5% ha già avvia- to un progetto strutturato di Smart Working, il 9% ha introdotto informalmente logiche di flessibilità e autonomia, oltre una su due non conosce ancora questo approccio o non si dichiara interessata. Le esigenze da cui nasce un progetto di Smart Working sono diverse: c’è chi parte da un cambio di sede o altri dalla necessità di attrarre e trattenere i talenti agendo sulle policy di flessibilità. L’implementazione di questi progetti porta benefici a diversi livelli che riguardano: aziende (miglioramento della produttività delle per- sone, riduzione del tasso di assenteismo, riduzione dei costi per gli spazi fisici, …), persone (miglioramento del work-life balance, aumento della soddisfazione, …), società (minore impatto ambientale e miglioramento della mobilità, …). L’Osservatorio ha stimato che l’adozione di modelli di lavoro orientati allo Smart Working permetterebbe di far risparmiare 37 miliardi di € al Sistema Paese grazie all’aumento della produttività e della qualità del lavoro e alla riduzione dei costi di gestione, migliorando nel contempo la soddisfazione e il coinvolgimento dei dipendenti. Nel dettaglio, con la diffusione di modelli di Smart Working le im- LW 13LW 13
- 6. LW 14 prese italiane potrebbero ottenere un beneficio di almeno 27 miliardi di €, grazie ad un incremento medio di produttività del 5,5%, a cui aggiungere un risparmio di costi diretti di circa 10 miliardi di €, grazie a una riorganizzazione degli spazi di lavoro accompagnata da policy di flessibilità di orario e luogo di lavoro e ad una riduzione delle spese delle trasferte attraverslo l’utilizzo di strumenti di web/ video conference. Inoltre, la riduzione degli spostamenti dei lavoratori può pro- durre risparmi economici per i cittadini pari a circa 4 miliardi di € (circa 550 € per lavoratore all’anno) e una riduzione di emissioni di CO2 pari a circa 1,5 milioni di tonn/ anno. Lo Smart Working è in sé “un buon affare” per le imprese. Le implicazioni sul mercato del lavoro, la società e il Paese, tuttavia, sono troppo rilevati perché la responsabilità e l’onere della sua implementazione siano lasciati solo alle orga- nizzazioni. Alle iniziative delle aziende si devono accompagnare interventi sulle infrastrutture (es. la banda larga e la diffusione del Wi-Fi nei luoghi pubblici) e misure di semplificazione delle forme contrattuali che agevolino e promuovano l’implementazione di tali forme di flessibilità. Fare Smart Working quindi “si può”, perché i risultati ottenuti dalle imprese ita- liane che per prime si sono cimentate in questo percorso indicano che rimettere in discussione stereotipi relativi a luoghi, orari e strumenti di lavoro consente di ottenere benefici. Fare Smart Working “si deve”, perché l’entità di tali benefici per persone, imprese e ambiente dimostrano che in questo momento lo Smart Working non è più solo “un’opportunità”, ma una leva irrinunciabile per recuperare quelle energie e quei talenti che sono oggi necessari per dare nuovo slancio alla competitività del no- stro sistema Paese. Il cambiamento possibile - Corso, Crespi
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