Claus de planificació financera a curt termini
0 likes565 views
El títol d’aquesta presentació sembla un contrasentit: “planificació” i “curt termini” són termes oposats a primera vista. Quan parlem de planificació, pensem en estratègia, llarg termini, 3-5 anys. Amb això vull que reflexionem sobre la importància de conèixer els instruments i les variables clau que hem de tenir en compte per assolir una bona gestió econòmico-financera de l’empresa a curt termini, i que és vital per a la supervivència de l’empresa.
More Related Content
What's hot (20)
Similar to Claus de planificació financera a curt termini (20)
Claus de planificació financera a curt termini
- 1. Programa Accelera Les claus d'una bona planificació financera a curt termini
- 2. 1. Informació de base, la clau d’una bona gestió 2. Les polítiques de circulant... Perquè ser rendible no implica tenir liquiditat!
- 3. El circuit de la gestió de cobraments Tancament de la venda Lliurament producte/servei Enviament factura Cobrament Venciment factura Ingrés Data valor Logística, qualitat, stocks Prefacturació, postfacturació Float comercial El temps que passa des que un deute venç fins que es liquida Depèn de l’instrument, però també de la voluntat de pagar Float financer El temps que passa des que es liquida fins que es fa efectiu Depèn de l’instrument i de la capacitat de negociació de l’empresa Recordeu!! La venda és un concepte comptable, mentre que el cobrament és un concepte financer
- 4. 1. Pressupost de tresoreria, l’eina bàsica 2. Balanç de situació i compte de P&G Indicadors: - Marge de vendes - El període mitjà de maduració - Ràtio de rotació de clients - Període mitjà de cobrament de clients - Cost de la venda a crèdit - Antiguitat del deute i cost de la morositat Informació de base, clau d’una bona gestió
- 5. El pressupost de tresoreria Proporciona una visió dinàmica dels pagaments i cobraments previstos. Permet anticipar excessos i dèficits de liquiditat, i per tant les necessitats financeres de l’empresa. any 1.000,00 moneda gen feb mar abr maig jun jul ago set oct nov COBRAMENTS 100,00 200,00 250,00 300,00 200,00 150,00 200,00 250,00 300,00 300,00 250,00 PAGAMENTS Proveïdors 80,00 160,00 200,00 350,00 180,00 200,00 150,00 200,00 250,00 250,00 200,00 Nòmines Seguretat Social Lloguers Impostos Despeses generals Despeses financeres Altres TOTAL PAGAMENTS 80,00 160,00 200,00 350,00 180,00 200,00 150,00 200,00 250,00 250,00 200,00 EXCÈS O DÈFICIT 20,00 40,00 50,00 -50,00 20,00 -50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 NECESSITATS FINANCERES 20,00 60,00 110,00 60,00 80,00 30,00 80,00 130,00 180,00 230,00 280,00 SALDO DE CAIXA 1.020,00 1.060,00 1.110,00 1.060,00 1.080,00 1.030,00 1.080,00 1.130,00 1.180,00 1.230,00 1.280,00 Pressupost de tresoreria saldo de caixa inicial Desglossar per clients
- 6. Ingressos 205.000 100,0% Cost de les vendes (cost variable) 115.000 56,1% Marge de contribució 90.000 43,9% Despeses de personal 50.000 24,4% Altres despeses d'explotació 8.000 3,9% EBITDA(Resultat operatiu) 32.000 15,6% Amortitzacions 3.000 1,5% BAIT (Resultat d'explotació) 29.000 14,1% Despeses financeres 1.500 0,7% BAT (Resultat abans d'impostos) 27.500 13,4% Impost de societats (25%) 6.875 3,4% Resultat net 20.625 10,1% El compte de pèrdues i guanys Objectiu Optimitzar despeses fixes Euros % (sobre ingressos) Càlcul del punt d’equilibri
- 7. Inversió en actiu corrent Existències Clients Tresoreria ACTIU NO CORRENT ACTIU CORRENT PATRIMONI NET (Capital + Reserves) Exigible a llarg termini Exigible a curt termini ԲçԳ a curt termini Proveïdors Descompte comercial Factoring Confirming El balanç de situació DRETS OBLIGACIONS
- 8. Som rendibles? On guanyem els diners? És important segregar les vendes en funció de diferents eixos: - Famílies de productes - Distribució geogràfica - Canal de vendes Càlcul del marge de vendes: (Vendes – Cost de les vendes) Vendes Preu de venda – Preu de compra Preu de venda Indicadors: Marge de vendes x 100 x 100
- 9. Període mitjà de maduració (PMM) Indicadors: Període Mitjà de Maduració Eficiència de l’empresa El Període Mitjà de Maduració és el temps que passa des de que els diners surten de caixa per comprar matèries primeres fins que torna a l’empresa perquè s’ha cobrat dels clients. Despesa financera Liquidesa Emmagatzematge Fabricació producte Emmagat. Producte acabat Venda Cobrament Compra matèries primeres
- 10. Exemple: Càlcul del PMM Etapa Dies Emmagatzematge matèries primeres 20 Fabricació producte +24 Emmagatzematge de productes acabats +30 Període de cobrament clients +60 =Període mitjà de maduració 134 Termini pagament proveïdors -60 =Cicle de caixa 74 Etapa Dies Emmagatzematge productes destinats a la venda 21 Període de cobrament clients +1 =Període mitjà de maduració 22 Termini pagament proveïdors -110 =Cicle de caixa -88 Industrial, S.L Gran distribució, S.L Quants dies hem de finançar el nostre cicle d’explotació???
- 11. • Es una de les inversions exposades a un major risc, ja que és immaterial i està fora del control del proveïdor. • La inversió en clients es sufraga amb exigible a curt termini. Gran part d’aquest passiu és amb cost. Per tant, quan augmenta la inversió en clients augmenta l’endeutament amb bancs. El crèdit a clients com a inversió
- 12. •Important controlar les vendes a crèdit i els saldos de clients •Fórmules més utilitzades: rotació de clients i PMC ó DSO Indicadors: Ràtio de rotació de clients Ràtio rotació període N = Vendes N / Saldos clients N Període Vendes / Clients Ràtio Any 2010 60.000.000 / 5.000.000 12 Any 2011 90.000.000/ 10.000.000 9 Les vendes creixen un 50%, però el saldo de clients un 100%! Per mantenir la ràtio en 12, el saldo de clients hauria de ser màx. 7.500.000
- 13. •Reduir el Període Mitjà de Cobrament (PMC) pot suposar un estalvi de costos financers considerable Indicadors: Període Mitjà de Cobrament PMC = 360 / Ràtio rotació En l’exemple anterior: PMC Any 2010 = 360 / 12 = 30 dies PMC Any 2011 = 360 / 9 = 40 dies PMC = (Clients/Vendes) * 360
- 14. “SiSiSiSi volsvolsvolsvols conèixerconèixerconèixerconèixer elelelel valorvalorvalorvalor delsdelsdelsdels diners,diners,diners,diners, provaprovaprovaprova dededede demanardemanardemanardemanar----loslosloslos prestats”prestats”prestats”prestats” Benjamin Franklin
- 15. Indicadors: El cost de la venda a crèdit Cost venda a crèdit = Import crèdit * (PMC/360 * Taxa d’interès) •Exemple: L’empresa Catalònia, S.L té saldos de clients de 25.000 euros amb un venciment de 90 dies. Aquesta empresa es finança amb crèdits bancaris amb un cost del 6% anual. El cost de la venda a crèdit és: 25.000 * (90/360 * 0,06) = 375 euros
- 16. “DeudaDeudaDeudaDeuda viejaviejaviejavieja eseseses deudadeudadeudadeuda muertamuertamuertamuerta”””” Refrany espanyol
- 17. Indicadors: antiguitat del deute i cost de la morositat Cost morositat = Import crèdit en mora * Dies retard/360 * Taxa de morositat Permet calcular el cost de la morositat per a l’empresa
- 18. 1. Efectiu: prohibit per imports superiors a 2.500 € des de novembre 2012 2. Transferència bancària: assegurar-nos de donar dades completes i correctes 3. Xecs (personals o bancaris): acceptar només si l’altra part ens ho imposa. En xecs personals, no hi ha certesa que hi hagi fons. En xec bancari si, però el float va en contra nostra. 4. Emissió de rebuts: regulats pel Consell Superior Bancari. Emets els rebuts de forma mecanitzada i els curses al banc pel seu cobrament al venciment. Norma 19 (rebut domiciliat), 32 (rebut al descompte), 57 (rebut no domiciliat) i 58 (bestreta de crèdit, com el 32 però sense IAJD). Instruments de cobrament més comuns (I)
- 19. 5. Lletres de canvi i pagarés: el client es compromet a pagar-nos en una data determinada. Són documents amb força jurídica, però amb cost fiscal (IAJD) 6. Targeta de crèdit: seguretat en el cobrament i comoditat pel client. 7. Factoring: cedim els nostres drets de cobrament a un “factor” (banc), que s’encarrega de la gestió a canvi d’interessos i comissions. Dos tipus: - Amb recurs: si els nostres clients no paguen, el banc ens ho reclama. - Sense recurs: al contrari, el factor assumeix el risc de la transacció comercial. És més car. Instruments de cobrament més comuns (i II)
- 20. Classificació dels instruments de cobrament Optimitzar la política de cobraments Reducció del saldo de clients Disminució de despesa financera Positiu Negatiu Iniciativa Rebut, pagaré, lletra de canvi Transferència, xec Cost bancari Depèn de la negociació Cost de gestió Rebuts, transferències Efectiu, xec, pagaré, lletra Capacitat finançament Lletra, pagaré, rebuts 32, 58 Efectiu, xec, transferència, rebuts 19, 57 Seguretat Cap és segur al 100% Fiscalitat (IAJD) Rebuts 19, 57, 58; pagaré “no a l’ordre” Rebut 32, lletra, pagaré “a l’ordre”
- 21. 1. Són els mateixos que els de cobrament, excepte que en comptes de factoring, “confirming”: Instruments de pagament més comuns Nosaltres “pagadors” Factor (banc) Els nostres proveïdors Enviem fitxer Norma 34 amb info de a qui pagar, quant, com Analitza el nostre risc i fa contracte de confirming S’adreça a cada proveïdor i li ofereix la possibilitat de cobrar abans, després o el dia fixat
- 22. Polítiques de circulant. Per on començar? La importància d’establir polítiques de cobrament i pagament: • Terminis (comptat, 30 dies, 60 dies?) • Instruments (transferències, rebuts, acceptem xecs? ) • Condicions de descompte per pagament avançat • Fixació del límit de crèdit a clients (interès moratori?) • Determinació de qui suporta la càrrega financera d’interessos i comissions (p.ex. devolució de rebuts) Compres Tresoreria Comercial
- 23. -Ordenar la gestió: no demorar la facturació. -Fer coincidir els corrents de pagaments i cobraments. -Concentrar els pagaments en un únic dia (generes més negoci bancari) -Treballar amb instruments de cobrament amb iniciativa. -Augmentar el finançament via compres: proveïdors que subministrin puntualment i siguin flexibles. Les polítiques de circulant (I)
- 24. -Millorar terminis de cobrament: control del deute de clients, minimitzar els endarreriments en els pagaments per culpa d’errors en les factures. -Reducció d’stocks: no acumular existències per sobre de l’òptim. Fer ajustaments per tenir el nivell necessari per donar un bon servei al client. -Vincular la retribució dels comercials al cobrament de les vendes, i no a les vendes en si. -En el moment de contractar una línia de crèdit amb el banc, pactar que en cas que hi hagi superàvits de tresoreria, ens ho retribueixin. Les polítiques de circulant (i II)
- 25. Moltes gràcies per la seva atenció Paloma Miranda Santos Emprenedoria Servei de competitivitat i formació Tel : 902 448 448 Ext. 5454 pmiranda@cambrabcn.org Programa Accelera