More Related Content
What's hot (20)
Viewers also liked (8)
Similar to Onko osaamisenhallinnalla jotain tekemist? strategian kanssa (20)
Onko osaamisenhallinnalla jotain tekemist? strategian kanssa
- 1. Sinikka Ahokas Essee 1 (6) LAUREA ammattikorkeakoulu Strateginen johtaminen-kurssi 05.12.2012 Laurea-ammattikorkeakoulu Oy Ratatie 22, 01300 Vantaa Puhelin (09) 8868 7150 Faksi (09) 8868 7200 etunimi.sukunimi@laurea.fi www.laurea.fi Y-tunnus 1046216-1 Kotipaikka Vantaa Onko osaamisenhallinnalla jotain tekemist? strategian kanssa? Yrityksen visio ja missio luovat organisaatiolle strategiaperustan ja yhteiset arvot ilmaistaan organisaation visioissa. Organisaation strategiat ovat usein johdettu ylemm?n tason strategioista. Esimerkiksi tukifunktiona liiketoimintayksik?ille toimivan tietohallinnon strategia laaditaan tukemaan liiketoimintojen strategisia tavoitteita. Strategiasta johdetaan tavoitteet tasapainotettuun mittaristoon (Balanced Scorecard). Organisaatioissa syntyy ajan saatossa omanlaisensa strategiakulttuuri, jossa voi olla monesta eri strategiakoulukunnasta ominaispiirteit? ja strategian jalkauttamisen taso vaihtelee. Kun liiketoimintaymp?rist? muuttuu, aiheuttaa se mittavia haasteita uuden strategian laatimiseen, muutosjohtamiseen, jalkauttamiseen ja organisaation osaamisvaatimuksiin. Jako johdon ja organisaation v?lill? n?kyy kuiluna strategian ja operaatioiden v?lill? jos vallalla on kulttuuri, jossa johto pyrkii kontrolloimaan organisaatiota. Organisaatiossa saatetaan esimerkiksi tehd? sin?ns? loistavaa suunnitteluty?t?, joka on kuitenkin et??ntynyt aliresursoidusta jalkauttamisesta. (Clegg, Carter & Kornberger, 2004, 22.) N?in ajaudutaan helposti tilanteeseen, jossa eilisp?iv?n ratkaisuja yritet??n soveltaa huomisp?iv?n ongelmiin. Kaminsky tarjoaa t?h?n l??kkeeksi laajaa strategiaryhm??, koska laaja ryhm? tuo mahdollisimman laaja-alaisesti k?ytt??n organisaation ydinosaamisen juuret: tiedot, taidot, arvot, asenteet, kokemukset, kontaktit ja aineelliset sek? aineettomat resurssit. Vain kokemus- ja tunneper?inen oppiminen antavat todellisen ymm?rryksen ja sis?ist?misen ja n?in mahdollistaa strategian viemisen my?s k?yt?nt??n. (Kaminsky. 2010, 343.) Organisaatiossa osaaminen muodostuu usein hajaantuneesta asiantuntijuudesta, joka tulee johtamisen rakenteilla saattaa yhteen. Rakenteet ovat organisaation osaamisen kannalta jopa t?rke?mpi? kuin yksitt?isen ihmisen osaaminen. Ei ole merkityst? mill? termeill? tai mink? oppikunnan termeill? osaamisesta puhutaan organisaatiossa vaan t?rke?? on se, ett? yrityksess? on m??ritetty mit? osaamista sen toiminnassa tarvitaan nyt ja tulevaisuudessa, mik? osaaminen on kaikkein t?rkeint? sen strategian ja tavoitteiden kannalta. (Otala 2008, 53.) Organisaation onnistunut muuttuminen vaatii siis hyv?n strategian lis?ksi vahvaa muutosjohtamista. Muutosta ei voi johtaa; onnistunut muutos tulee vain oppimisen, kasvun ja kehitt?misen kautta. Nopeita tuloksia ei v?ltt?m?tt? heti n?y, koska taustalla vaikuttavat organisaation usein pitk?j?nteiset kulttuurilliset sek? j?rjestelmiin, tapoihin ja taitoihin liittyv?t tekij?t. (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 325.) Oppimisen koulukunnan ideologiaa k?ytt?vill? organisaatioilla yhdess? oppiminen ja strategian laatiminen iteratiivisesti on arkip?iv??. Oppiminen on usein kollektiivista ja organisaatioissa voi olla useita potentiaalisia strategian laatijoita. Uusia strategisia ideoita voi synty? odottamattomissa paikoissa ja yll?tt?vill? tavoilla. Kun ne havaitaan, voidaan ne my?s virallistaa ja dokumentoida. Ylimm?n johdon t?rkeimpi? teht?vi? on strategisen oppimisen prosessin hallinta ja johtaminen. (Mintzberg ym. 208.) Menesty?kseen organisaatio tarvitsee strategian ja sen vahvaa
- 2. Sinikka Ahokas Essee 2 (6) LAUREA ammattikorkeakoulu Strateginen johtaminen-kurssi 05.12.2012 Laurea-ammattikorkeakoulu Oy Ratatie 22, 01300 Vantaa Puhelin (09) 8868 7150 Faksi (09) 8868 7200 etunimi.sukunimi@laurea.fi www.laurea.fi Y-tunnus 1046216-1 Kotipaikka Vantaa johtamista osaamisen ja vuorovaikutuksen avulla. Mik??n n?ist? yksist??n riit? vaan ovat vahvasti riippuvaisia toisistaan. Osaaminen haltuun osaamisp??omanjohtamisella Osaamisenhallintaa kehitett?ess? on huomioitava yksil?n osaaminen ja h?nen ty?roolinsa. Keskeist? yksil?iden oppimisessa on motivaatio itsens? kehitt?miseen. Jokainen yksil? on omanlaisensa oppija. T?m?n vuoksi on t?rke?? tarjota erilaisia ty?ss?oppimismenetelmi?, joissa yksil?ll? on mahdollisuus oppia. Osaamisen hallintaan ei kuitenkaan riit?, ett? strategian mukaiset tavoitteet oppimiselle ja ty?ss?oppimismenetelm?t on m??ritetty ja henkil?st? on motivoitunut itsens? kehitt?miseen. Oleellisen t?rke?? on, ett? osaamisen hallintaan on sitouduttu ylint? johtoa my?ten ja osaaminen n?hd??n osaamisp??oman johtamisena. Harva yritys on selke?sti m??ritt?nyt, mit? osaaminen tai osaamisp??oma tarkoittaa eli mit? pit?isi johtaa. Keskityt??n osaamisiin, jotka ovat joko henkil?iden p??ss? tai henkil?iden v?liss? eik? huomioida rakenteita, joiden avulla osaaminen saadaan haltuun. Strategial?ht?isest? osaamisesta ja organisaation osaamisesta puhutaan, mutta k?yt?nn?ss? ajatellaan vain yksitt?isten henkil?iden kouluttamista ja mahdollista p?tevyytt?. Osaamisp??omaa johdetaan j?rjestelm?llisesti luomalla oppimista tukevat rakenteet (rakennep??oma) ja organisaatioon luodaan kulttuuri, jossa henkil?st? haluaa kehitt?? ja k?ytt?? osaamistaan yhteisen tavoitteen hyv?ksi (henkil?p??oma). Nykyp?iv?n? vaaditaan paljon erilaisia osaamisia, organisaation ei aina kannata yritt?? osata itse kaikkea vaan on j?rkev?? luoda suhteita osaamiskumppaneihin (suhdep??oma). Ty?ntekij?n vastuulla on oman ty?ns? ja ammattitaitonsa kehitt?minen ja peilaaminen omiin ja organisaation strategisiin tavoitteisiin. (Otala 2008, 37–47). Jos osaamisen kehitt?minen ei ole oleellinen osa yrityksen strategiaa, on vaikeaa hahmottaa liiketoimintastrategian ja osaamisen kehitt?misen yhteys ja silloin ajaudutaan helposti siihen tilanteeseen, ett? hyv?kin strategia j?? pintapuoliseksi ja toteutumatta. T?llainen tilanne voi koitua kest?m?tt?m?ksi kun organisaatio on muutoksen edess?. Organisaation on viimeist??n muutostilanteissa pys?hdytt?v? miettim??n osaamisp??oman johtamista ja millaisilla rakenteilla ja ty?kaluilla strategian muutosta vied??n eteenp?in. Esimerkiksi organisaation liiketoiminnan siirtyminen suljetuilta markkinoilta avoimille markkinoille on iso muutos, jossa organisaation henkil?st? ei v?ltt?m?tt? sis?ist? uuden toiminnan prosesseja eiv?tk? osaa ajatella oman roolinsa ja osaamisensa vaikutuksia siin?. Sis?ist?misvaikeuksia ilmenee varsinkin silloin jos uuden toiminnan strategian suunnittelu on tehty pelk?st??n ylemm?n johdon tasolla ja valutettu vanhan vakioidun kaavan mukaan alemmaksi organisaatioon tuloskorteille viet?v?ksi. T?ll?in riskin? on, ett? strategiaa tulkitaan vain kaavamaisesti numeroina, matkan varrella ehk? k?sitet??n jotain v??rin, ei n?hd? uuden toimintamuodon vaatimia kokonaisuuksia ja tavoitteita eli mit? numeroiden takana on ja mit? osaamista on oltava, jotta uusiin tavoitteisiin p??st??n. Perinteiset mallinnuksen, suunnittelun ja asemoinnin koulukunnat kun eiv?t juuri keskity toteutukseen eli miten strategiaa toteutetaan operatiivisessa toiminnassa. Kun organisaation strategiaprosessi alkaa n?ytt?? ja tuntua kuin milt? tahansa rutiinipalaverilta, on aika mietti? sen
- 3. Sinikka Ahokas Essee 3 (6) LAUREA ammattikorkeakoulu Strateginen johtaminen-kurssi 05.12.2012 Laurea-ammattikorkeakoulu Oy Ratatie 22, 01300 Vantaa Puhelin (09) 8868 7150 Faksi (09) 8868 7200 etunimi.sukunimi@laurea.fi www.laurea.fi Y-tunnus 1046216-1 Kotipaikka Vantaa tekemist? uudessa valossa. Viimeist??n siin? vaiheessa on hyv? her?t?, jos strategiaprosessi ja organisaation vuosibudjetointiprosessi eiv?t kohtaa. Muotoiluajattelua osaamisp??omanjohtamisen ty?kalupakkiin perinteisten ty?kalujen rinnalle Muutostilanteissa osaamisp??oman johtamisen ty?kalupakkiin on hyv? lis?t? k?ytt?j?keskeisi? menetelmi? kuten muotoiluajattelu. Kokeilunarvoista on esimerkiksi skenaarioiden ja prototyyppien k?ytt?. Mit? jos strategia laaditaankin kuten prototyyppi, joka n?ytt?? organisaatiolle, milt? menestys n?ytt??, kun jokainen rooli on antanut oman panoksensa siihen? Muotoiluajattelussa suunnittelijat l?hestyv?t ongelmanratkaisua kokonaisvaltaisesti. Strategiaty?h?n sovellettuna se tarkoittaa asiayhteyden ”360°” tarkastelua eli asiakastarpeiden, k?ytt?ymp?rist?n, sosiaalisten tekij?iden, nousevien trendien, jne. ymm?rt?mist? ja hahmottamista. (Holloway 2009, 51). Kun strategian suunnittelussa hy?dynnet??n organisaatiossa jo olevia monialaisia resursseja, saadaan koottua kunkin ammattialan oivallukset ja uudet ideat. N?in saadut innovaatiot ovat luonnostaan tasapainossa tekniselt?, liiketoiminnan ja henkil?iden osalta. Muotoiluajattelun mukaan ottaminen tuo strategiaprosessiin uutta ulottuvuutta. Kaminskyn mukaan on kuitenkin riskin?, ett? monialainen strategiaryhm? johtaa helposti hajanaisiin ja tuottavuudeltaan heikkoihin prosesseihin. Keskustelut ja ty?skentely valahtaa helposti ep?olennaisuuksiin ja hyvin operatiivisiin kysymyksiin. Ammattitaitoisen ja kokeneen ohjaajan teht?v?n? on vaikuttaa resurssien, energian ja ajank?yt?n oikeaan kohdentamiseen. Ohjaajan on pystytt?v? tilanne- ja asiakohtaisesti muuttamaan kysymyksenasetteluja sek? k?ytett?vi? menetelmi? ja sovelluksia. N?in v?ltet??n toistamasta vanhentuneita kaavoja ymp?rist?n muuttuessa eli strategia, jolla nykyinen menestys on saavutettu, ei toimikaan en?? v?ltt?m?tt? muuttuneessa ymp?rist?ss?. (Kaminsky. 2010, 343 -344.) Onkin t?rke??, ett? strategiaryhm?n ohjaajalta l?ytyy muotoiluajattelun osaamista, t?ll?in h?n osaa katsoa yli ongelman v?litt?mien rajojen, mik? mahdollistaa oikeiden kysymysten kysymisen strategian sis?ll?n laatimisessa. Muotoiluajattelun mukaan ottaminen osaamisen ty?kalupakkiin avaa uusia n?k?kulmia ja mahdollisuuksia strategian suunnitteluun perinteisten analyyttisten menetelmien lis?ksi. Kun strategiaa suunnitellaan muotoiluajattelun keinoin, organisaation on t?rke?? varmistaa ett? strategiaprosessin ohjaaja on ammattitaitoinen ja toimii ik??n kuin muutosmoottorina. T?ll? varmistetaan se, ett? liike-el?m?n perinteisemm?t analyyttiset menetelm?t ja muotoilun menetelm?t voivat hy?dynt?? toisiaan, pelk?ll? muotoiluajattelulla ei p?rj?? vaan hy?dynnet??n eri koulukuntien parhaita puolia. Uudenlaista osaamista tarvitaan my?s siin? vaiheessa, kun strategiaa ryhdyt??n jalkauttamaan. Muotoiluajatteluun kuuluu olennaisena osana kokeellisuus ja visuaalinen ty?skentely eli abstraktit ideat muutetaan k?yt?nn?ksi ja k?sin kosketeltavaksi esimerkiksi yksinkertaisilla prototyypeill? tai mit?-jos- skenaarioilla. Konkreettiset mallit toimivat pohjana strategiaryhm?n keskustelulle, jolloin saadaan elint?rkeit? ideoita. Mallit mahdollistavat ideoiden testaamisen aikaisessa vaiheessa ilman suurta riski? ja resurssien kuluttamista esimerkiksi analyytikkojen ja potentiaalisten asiakkaiden kanssa ja n?in ollen mallit auttavat saavuttamaan kokonaisvaltaisemman k?sityksen aiheesta jota voidaan iteratiivisesti
- 4. Sinikka Ahokas Essee 4 (6) LAUREA ammattikorkeakoulu Strateginen johtaminen-kurssi 05.12.2012 Laurea-ammattikorkeakoulu Oy Ratatie 22, 01300 Vantaa Puhelin (09) 8868 7150 Faksi (09) 8868 7200 etunimi.sukunimi@laurea.fi www.laurea.fi Y-tunnus 1046216-1 Kotipaikka Vantaa kehitt??. Skenaarioilla ja prototyypeill? saadaan esitetty? ja testattua helpolla tavalla uuden strategian tuomat uudet prosessit ja miten ne linkittyv?t vanhoihin sek? saadaan strategiaryhm?n avainhenkil?ille yhteinen kieli ja kokemus tulevasta strategiasta. (Fraser 2007, 73, Holloway 2009, 51.) Skenaarioiden k?ytt? ei ole ihan uusi asia. Mintzbergin mukaan suunnittelun koulukunnan mukana yleistyi numeeristen tavoitteiden ja skenaarioiden k?ytt? strategian yhteydess? ja strategiaprosessi eteni muodollisten templaattien avulla. (Mintzberg, 59.) Liiallinen muodollisuus koetaan kuitenkin usein ep?innovatiivisena ja luovuutta rajoittavana. Kun skenaariot otetaan mukaan osaamisen ty?kalupakkiin, on huomioitava, ett? organisaatiossa voi nousta muutosvastarintaa niiden osalta, jotka mielt?v?t sen kuuluvan vanhan osaamistaustansa mukaisesti tiukasti rajatuksi ty?kaluksi. Toisaalta niiden avulla on tehty jo er??nlaista muotoiluajattelua strategian suunnittelussa vuosikymmenten ajan ja ne voivat tuntua hyvinkin tutuilta. Muotoiluajattelun k?ytt??notto Organisaatio voi k?ytt?? tiet?m?tt??n muotoiluajattelun menetelmi? ainakin osittain. Design thinking, prototyypit ja skenaariot termein? voivat kuulostaa silt?, ett? ne eiv?t kuulu ollenkaan ihan tavalliseen palveluita tarjoavaan organisaatioon vaan ennemminkin muotoilu- ja taideorganisaatioihin. Strategiaan voi olla kirjattuna kehitt?mistoimenpiteen? esimerkiksi palvelukuvausten, roolien ja erilaisten analyysien ja laskelmien tekeminen. Kun organisaatio kuvaa ja tuotteistaa palvelujansa, ty? tehd??n monesti asiantuntijoiden kanssa ty?pajatyyppisesti ker??m?ll? johonkin formaattiin palvelujen oleelliset tiedot. Huomaamatta samalla tulee tehty? skenaarioita ” jos t?m? palvelun kohta on n?in, niin mit? tapahtuu jos t?m? toinen asia muuttuu”. N?it? ryhm?ss? k?ytyj? vuoropuheluita ei vain v?ltt?m?tt? kirjata mihink??n, ty?pajan lopputuloksena vain syntyy suoraviivaisesti palvelukuvaus. T?ss? vaiheessa muotoiluajattelu -osaaminen punnitaan. Usein vallalla on k?sitys, ett? homma on hoidettu kun kuvaukset on tehty ja nyt vain odotellaan, ett? asiakas ryhtyy tilaamaan palvelua. Asia ei k?yt?nn?ss? mene n?in. Uusi palvelu on esitelt?v? asiakkaille ennen virallista k?ytt??nottoa ja yhdess? heid?n kanssaan k?yt?v? l?pi sen sis?lt?, mit? se tarkoittaa k?yt?nn?ss?, mit? palvelu konkreettisesti tuottaa, mit? asiakkaalta odotetaan palvelun k?ytt?j?n? jne. Vastaavasti asiakkaalla on oltava mahdollisuus esitt?? kehitysideoita palveluun. Samoin palvelun toteuttajia on otettava mukaan aktiivisesti ja kerrata heid?n kanssaan mit? t?m? uusi palvelu tarkoittaa heid?n ty?teht?viss??n. Vuoropuhelulla saadaan tehty? ensimm?inen iteratiivinen kehityskierros ennen kuin palvelu menee oikeasti tuotantoon. On huomattavasti edullisempaa korjata ja kehitt?? palvelua kehitysvaiheessa kuin tuotannossa. Samalla organisaation osaaminen kehittyy ja asiakasrajapinnasta saadaan tuoretta tietoa mit? tarpeita heill? oikeasti on. Vuoropuhelujen kautta saadaan my?s huomattavasti helpommin kuvattua roolikuvauksia ik??n kuin palvelukuvauksen sivutuotteena, kumpikin tukee toistaan ja lopputuloksena on virtaviivainen palvelu, josta asiakas tiet?? on odotettavissa tilatessaan ja toteuttava osapuoli tiet?? mit? on teht?v? onnistuneen palvelukokemuksen tuottamiseksi.
- 5. Sinikka Ahokas Essee 5 (6) LAUREA ammattikorkeakoulu Strateginen johtaminen-kurssi 05.12.2012 Laurea-ammattikorkeakoulu Oy Ratatie 22, 01300 Vantaa Puhelin (09) 8868 7150 Faksi (09) 8868 7200 etunimi.sukunimi@laurea.fi www.laurea.fi Y-tunnus 1046216-1 Kotipaikka Vantaa Moni organisaatio toimiikin n?in, mutta kehitt?mistoimenpiteille ei vain ole nime? tai k?sitett?, kaikki kehitt?misty? on vain kehitt?mist?. On t?rke??, ett? organisaatio kehitt?? ja nime?? itselleen sopivat yhten?iset kehitt?mismenetelm?t. Kun kehitt?mismenetelmill? on nimet, kaikki kehitt?miseen osallistuvat osapuolet tiet?v?t mit? on odotettavissa ja yhteisell? kehitt?miskielell? ty? on sujuvampaa. Toisaalta yhteiset menetelm?t voidaan kokea ahdistavina ja luovuutta rajoittavana. Kun menetelmi? otetaan organisaatiossa k?ytt??n, johdon rooli on merkitt?v? eli heid?n on my?s sitouduttava niiden k?ytt??n ja n?ytt?? esimerkill??n niiden t?rkeys ja merkitys koko organisaation menestyksen kannalta. Menetelm?ty?kalujen tulee olla helppok?ytt?isi? ja sovellettavissa, jotta luovuutta ei latisteta, mutta toisaalta sooloilulle ei tule antaa mahdollisuutta kun kyseess? on organisaation strategia. Organisaation k?ynnist?m?t projektit tulisi aina olla kytkettyj? organisaation strategiaan. Organisaatiossa on kuitenkin luovia ja innovatiivisia ihmisi?, jotka ideoivat uusia kehitt?misprojektiehdotuksia. Ennen kuin ne hyv?ksyt??n organisaation hankesalkkuun, on erinomainen paikka k?ytt?? skenaarioita tai prototyyppej?. Muotoiluosaamista hallitseva kutsuu projekti-idean laatineet henkil?t ty?pajaan ja k?ytt?? skenaarioita projekti-idean konkretisoimiseksi toisin sanoen her?ttelee oikeilla kysymyksill? ja pyrkii saamaan selville yhdess? ryhm?n kanssa onko ideassa oikeasti strategiakytk?s. Vain jos kytk?s on selke?, projekti otetaan hankesalkkuun toteutettavaksi. T?llaisessa tapauksessa skenaarioiden avulla on saatu aikaiseksi runsaasti k?ytt?kelpoista esiselvitysmateriaalia projektin toteuttamisen tueksi. Toisaalta, jos projekti ei olekaan hankesalkkukelpoinen eli strategiakytk?s puuttuu, skenaarioty?ss? mukana olleet ovat kuitenkin kehitt?neet huomaamattaan organisaation osaamista jakamalla omaa osaamistaan. Skenaarioiden k?ytt? auttaa varsinkin organisaatiolle elint?rke?n hiljaisen tiedon jakamisessa ja kirkastaa samalla henkil?st?lle strategiaa. Ryhm?ss? ??neen puhuttu strategia oman asiantuntijuuden ja ty?n kautta n?htyn? avaa strategian sis?ll?n monin kerroin paremmin kuin paperilta luettuna. Liiketoimintastrategioiden ja operatiivisen toiminnan kohtaaminen on ikuinen haaste. Muotoiluajattelun k?ytt??notto on varteenotettava vaihtoehto n?iden haasteiden v?hent?miseen.
- 6. Sinikka Ahokas Essee 6 (6) LAUREA ammattikorkeakoulu Strateginen johtaminen-kurssi 05.12.2012 Laurea-ammattikorkeakoulu Oy Ratatie 22, 01300 Vantaa Puhelin (09) 8868 7150 Faksi (09) 8868 7200 etunimi.sukunimi@laurea.fi www.laurea.fi Y-tunnus 1046216-1 Kotipaikka Vantaa L?hteet Clegg, S., Carter, C. & Kornberger, M. 2004. ‘Get Up! I feel like being a strategy machine.’ European Management Review, 1: 21.28. Fraser, H. (2007),"The practice of breakthrough strategies by design", Journal of Business Strategy, Vol. 28 Iss: 4 pp. 66 – 74. Holloway, M. (2009),"How tangible is your strategy? How design thinking can turn your strategy into reality", Journal of Business Strategy, Vol. 30 Iss: 2 pp. 50 – 56. Kaminsky, M. 2010. Strateginen johtaminen, menestyksen timantti. 2. tarkistettu painos. Talentum Media Oy. H?meenlinna. Mintzberg, H., Ahlstrand, B. & Lampel, J. 2001 Strategy Safari. New York. Otala, L. 2008. Osaamisp??oman johtamisesta kilpailuetu. WS Bookwell Oy. Porvoo.