![Læring og utvikling av jimmy strøm[5016]](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/lringogutviklingavjimmystrm5016-211008150407-thumbnail.jpg?width=560&fit=bounds)
More Related Content
What's hot (6)
Similar to Presentasjon oppsummert kartlegging organisasjonsgjennomgang uda (20)
More from Simon Malkenes (20)
Presentasjon oppsummert kartlegging organisasjonsgjennomgang uda
- 1. Hovedfunn fra kartleggingen i forbindelse med organisasjonsgjennomgang i UDA Informasjonsmøte alle ansatte, 11.02.2020 Utdanningsetaten Oslo kommune
- 2. 01 Formål 02 Metode 03 Hovedfunn 04 Plan for videre arbeid
- 3. Osloskolen har hatt en positiv utvikling på mange områder der andelen elever som fullfører og består øker. Resultatene på nasjonale prøver er gode, men med noe nedgang i 2019. Osloskolen opplever også at mange elever har mangelfulle norskspråklige ferdigheter. Antall vold og trusselhendelser tiltar, og økende ulikheter i Oslo, gjør at det er forskjeller i elevens muligheter for utvikling. En ekstern undersøkelse av arbeidsmiljøet i etaten avdekket at flere ansatte i UDA opplever mistilfredshet rundt organisatoriske forhold, herunder ledelse og styring, organisering, samarbeid og kultur. Dette er også bekreftet i arbeid med etatens nye strategi.
- 4. Side 4 Formål med organisasjonsgjennomgangen 11 februar 2020 Formål med organisasjonsgjennomgangen: ► Kartlegge dagens organisering av UDA ► Utarbeide forslag til organisasjonsmodeller som legger til rette for en effektiv, robust og bærekraftig virksomhet ► Organisasjonsmodellen skal være tilpasset virksomhetens behov, oppdraget som skoleeier, behovene til brukere av UDA sine tjenester og ansatte UDE iverksatte i november 2019 en organisasjonsgjennomgang med den hensikt å kartlegge status på nåværende organisering sett opp mot etatens oppdrag og utfordringer. Hovedfasene i organisasjonsgjennomgangen: Fase 1: Kartlegge eksisterende organisasjon Fase 2: Utvikle tiltak og ny organisasjonsmodell Fase 3: Implementere Denne presentasjonen er oppsummering av fase 1
- 5. 01 Formål 02 Metode 03 Hovedfunn 04 Plan for videre arbeid
- 6. Side 6 11 februar 2020 Kartleggingen av organisasjonen er utarbeidet gjennom bruk av metodetriangulering ► Metodetriangulering er en tilnærming som tillater ulike perspektiver både ved å kombinere kvalitativ og kvantitativ metode, samt perspektiver fra ansatte i UDA og fra skolene. ► Dokumentgjennomgang av sentrale dokumenter for å få innsikt i kontekst og nåsituasjon. ► Semistrukturerte intervjuer der intervjuguidene vil ha noen hovedtemaer, samtalen vil tar form basert på svarene til intervjuobjektet. ► Spørreundersøkelse til rektorer med den hensikt å ivareta og kvantifisere skolens stemme. ► Arbeidsmøter for å verifisere nåsituasjonen, og få diskusjoner med ulike perspektiver.
- 7. Side 7 11 februar 2020 Arbeidsgruppe 6 møter Intervjuer/arbeidsmøter UDA 127 medarbeidere 2 arbeidsmøter Intervjuer skolene 36 intervjuer, 18 rektorer, 18 andre medarbeidere Spørreundersøkelse skolene Til 183 rektorer, 84 % responsrate Gjennom intervjuer, arbeidsmøter og spørreundersøkelse er kartleggingen gjennomført med bred medvirkning fra medarbeidere og skoler
- 8. Side 8 Organisasjonsgjennomgangen har tatt utgangspunkt i elementene som utgjør en organisasjonsmodell 11 februar 2020
- 9. 01 Formål 02 Metode 03 Hovedfunn 04 Plan for videre arbeid
- 10. Side 10 Overordnet viser funnene at UDA blir ansett som viktig av skolene, men at det er flere områder som har forbedringspotensial 11 februar 2020 ► UDA blir ansett som svært viktig av skolene, og UDA oppleves å representere omfattende kompetanse. Skolene ønsker imidlertid tydeligere styringssignaler, og forventes å følges opp på resultater, samtidig som skolene understreker at dette ikke bør gå på bekostning av tillittsbasert ledelse og autonomi. ► Skoleeierrollen, styringslinjen og måten UDA leverer tjenester og støtte på (leveransemodell), oppleves som uklar og ukoordinert. Uklare grensesnitt mellom Områdedirektører og fagavdelinger, samt mellom faglig innhold og oppfølging i henhold til forvaltningsansvaret, synes å bidra til dette. ► Toppledergruppen fremstår som uhensiktsmessig stor, noe som vanskeliggjør overordnede og strategiske diskusjoner, samt vanskeliggjør effektive beslutningsprosesser der ledergruppen tar et samlet eierskap til beslutninger og tiltak. ► Skolene har individuelle og sammensatte behov, som setter krav til koordinering og samarbeid innad i UDA. Samarbeid i etaten omtales som utfordrende og tidkrevende. For skolene oppleves dette gjennom ukoordinerte henvendelser, tjenesteleveranser og føringer. ► Skolene fremhever behovet for et mer helhetlig tilbud og kompetanse innen områder som blant annet krevende atferd, klasseledelse, vold og trusler, samt kompetanse innen spesialundervisning og særskilt språkopplæring.
- 11. Side 11 UDA blir ansett som svært viktig av skolene og oppleves å representere omfattende kompetanse innen pedagogiske fag, administrasjon, drift og forvaltning. Skolene er overordnet tilfreds med støtten de får fra UDA, og tjenestene og støtten de får fra UDA oppleves som viktig. Videre uttrykker skolene at det er positivt at UDA utnytter stordriftsfordeler til det beste for skolen og elevene. Skoleeierrollen, styringslinjen og måten UDA leverer støtte og tjenester til skolene på, oppleves som uklar og ukoordinert. Det fremgår at det er uklare grensesnitt mellom fagavdelinger og områdedirektører både knyttet til styringslinjen og tjenesteleveranser. Måten UDA leverer støtte og tjenester til skolene på (leveransemodell) fremstår som ukoordinert idet det forekommer initiativer fra ulike deler av UDA knyttet til samme/liknende problemstilling(er), hvor anbefalingene tidvis står i motsetning til hverandre. Styringssignaler, bl.a. knyttet til politiske føringer, kommer fra ulike deler av UDA, noe som kan bidra til usikkerhet knyttet til prioriteringer og hvordan føringene skal effektueres ute på skolene. For rektor er det viktig med regelmessig lederstøtte og støtte i strategisk arbeid og prioriteringer. Videre fremkommer det at rektor verdsetter å ha en kontaktperson for dag-til-dag-diskusjoner, og henvendelser til UDA hvor det er vanskelig å vite hvem som er riktig kontaktperson. Funn fra kartleggingen – organisasjonens styringsmodell 11 februar 2020 Styringsmodell
- 12. Side 12 11 februar 2020 Funn fra kartleggingen – organisasjonens styringsmodell Styringsmodell Skolene ønsker en mer tydelig og aktiv skoleeier. De forventer tydelige styringssignaler hvor UDA bruker sin kompetanse til å ta en proaktiv holdning til politiske føringer, og setter tydelig retning til det beste for Osloskolens utvikling. Skolene forventer å bli fulgt opp på resultater, men trekker frem at balansen mellom autonomi, tillitt og oppfølging på måloppnåelse er viktig, og ikke skal gå på bekostning av hverandre. Det er et ønske om samarbeid og nettverksbygging på tvers av skolene. Det vises til en positiv utvikling hvor det er blitt mindre konkurranse mellom skoler og mer fokus på samarbeid og erfaringsutveksling i flere av skolegruppene. Skolene anerkjenner at det er viktig med samarbeid mellom skolene. Skolene etterlyser at UDA i større grad legger til rette for tema- og behovsbasert samarbeid mellom skolene, også utover dagens skolegrupper.
- 13. Side 13 11 februar 2020 Funn fra kartleggingen – organisasjonens struktur Struktur Toppledergruppen i UDA fremstår som uhensiktsmessig stor. Det nevnes at dette bidrar til at man i stor grad er fokusert på eget ansvarsområde, fremfor å ha fokuset på UDE som helhet. Dette vanskeliggjør videre overordnede og strategiske diskusjoner samt effektive beslutningsprosesser, hvor ledergruppen tar et samlet eierskap til beslutninger, og avledede tiltak. Organiseringen av UDA fremstår som utydelig. Ansatte i UDA opplever at de ikke har tilstrekkelig oversikt over hvem som gjør hva i UDA. Flere skoler trekker frem at det vanskelig å vite hvem de skal ta kontakt med som nyansatt eller når et nytt behov oppstår. De som har vært i etaten over en lengre periode har opparbeidet seg et nettverk som gjør at de har kontaktpunkter de bruker basert på tidligere erfaring. Grensesnittet mellom faglig innhold og forvaltning i etaten er uklart. Etaten utøver både en oppfølging/tilsynsfunksjon og en veiledningsfunksjon, og dette grensesnittet blir trukket frem som utfordrende. Eksempelvis fremheves følgende; eierskap for oppgaver knyttet til spesialpedagogikk, læringsmiljø, og språkopplæring/innføringstilbud og bruk av læringsteknologi. Dagens organisering er i stor grad basert på en tematisk oppgavefordeling. Oppgaver utføres i stor grad internt i seksjonen eller avdelingen. Det fremgår at det er overlapp på noen ansvarsområder, og noen innslag av strukturmessig avstand mellom fagmiljøer som kunne hatt nytte av at fagmiljøene lå nærmere hverandre i organisasjonskartet. I sum setter dette store krav til samarbeid på tvers av organisatoriske enheter.
- 14. Side 14 11 februar 2020 Funn fra kartleggingen – organisasjonens prosesser Prosess Det kan være utfordrende og tidkrevende å etablere samarbeid. Det har fremkommet at det har vært tidkrevende å etablere samarbeid på tvers, og at samarbeid tradisjonelt har måttet avklares på høye nivåer. Flere i UDA fremhever at oppgaver som er stadig mer sammensatte, setter høyere krav til fleksibilitet og samarbeid. Det blir sagt å ha utviklet seg en kultur over tid hvor ansatte vegrer seg for å være delaktig i å levere på oppgaver utover sitt definerte ansvarsområde. Dette kan i sum ha bidratt til at oppgaver utføres uten involvering av fagmiljøer som kunne bidratt til en styrket leveranse. Støtten til skolene er ikke tilstrekkelig tilpasset skolenes individuelle og sammensatte behov. Selv om skolene overordnet er tilfreds med støtten de får fra UDA, forteller de om sammensatte behov, som er vanskelig å dekke i sin helhet ved å etterspørre støtte fra ulike deler av UDA. De opplever dessuten at UDA ikke er tilstrekkelig koordinert i de tilfellene hvor UDA støtter skolene på flere områder. Dette kompliseres ytterligere av at det ikke finnes en fullstendig oversikt over den støtten skolene mottar. Tiltak iverksettes uten tilstrekkelig analyse av behovet i forkant og av effekten i etterkant. Flere trekker dette frem som en av årsakene til at støtten fra UDA ikke møter skolenes individuelle og sammensatte behov. Videre fremheves det at det gir en opplevelse av at det brukes ressurser på tiltak som nødvendigvis ikke gir de største effektene.
- 15. Side 15 11 februar 2020 Funn fra kartleggingen – organisasjonens prosesser Prosess IKT-forvaltningen i UDA omtales som uoversiktlig av ansatte i UDA og skolene. Roller, ansvar og grensesnitt mellom innhold og forvaltning er uklart. Skolen opplever innovasjonstakten som for lav, og flere trekker frem at Osloskolen ligger bak andre kommuner hva gjelder bruk av læringsteknologi og innovative løsninger. I utvikling og valg av løsninger etterlyser skolene at deres perspektiv ivaretas i større grad. Skolene etterlyser større grad av andre leveranseformer av tjeneste og støtte. Kurs utenfor skolen oppleves av flere som lite fleksibelt, samt at det gir begrenset læringsutbytte sett opp mot tidsbruk. Det er krevende for skolene å ta ansatte ut av daglig virke og undervisning, samt tidkrevende å overføre kunnskapen til andre på skolen. For å øke de ansattes læringsutbytte, ønskes det i større grad at kompetanseutvikling skjer ute på skolene.
- 16. Side 16 Funn fra kartleggingen – roller og ansvar Roller og ansvar Det fremkommer at mange ledere bruker mye tid på saksbehandling. Dette kan gå på bekostning av tiden de kan bruke på utvikling av avdeling/seksjon, og medarbeidere. Utførelse av oppgaver er av og til personavhengig. Dette medfører at skolene kan ha ulik opplevelse av kvaliteten de får på tjenester og støtte innen samme områder. Noen ansatte kjenner enkelte prosesser og oppgaver svært godt, men det forekommer at innsikten i disse kan være begrenset til noen få personer. Dette medfører en risiko for sårbarhet. Det er stor variasjon i utførelsen av Områdedirektørrollen. Rollen omtales som udefinert og Områdedirektørene opplever et stort ansvar, men uten tilstrekkelig påvirkning og virkemidler. Områdedirektørrollen oppleves av flere som ensom, og det omtales at det er begrenset samarbeid mellom Områdedirektørene. Dette gjenspeiles i oppfølgingen av skolene, hvor det fremkommer stor variasjon i fokusområder, herunder strategiarbeid og prioriteringer, omsetting av politiske føringer, oppfølging på mål og resultater, samt hvorvidt oppfølging og utvikling er rettet mot rektor eller hele ledergruppen. 11 februar 2020
- 17. Side 17 Funn fra kartleggingen – roller og ansvar Roller og ansvar Historisk sett har det forekommet at tildeling av oppgaver har skjedd basert på kompetansen til enkeltpersoner. Dette har av og til forekommet uten å ta hensyn til funksjonell inndeling og organisatorisk logikk, og har bidratt til at noen oppgaver ligger i andre organisatoriske enheter enn de tematisk tilhører. Samarbeid med eksterne aktører omtales som personavhengig uten tydelig eierskap. Det er flere i UDA og på skolene som trekker frem behovet for et bedre og tydeligere samarbeid med eksterne aktører for å bygge laget rundt skolen. Herunder er blant annet bydelene, barnevern, NAV, politi og barnehager nevnt. Det nevnes tilfeller som indikerer varierende og ukoordinert tilnærming uten noe helhetlig eierskap for dialog og samarbeid. 11 februar 2020
- 18. Side 18 Kompetanse og kapasitet Funn fra kartleggingen – kompetanse og kapasitet Det er et behov for å utnytte data mer effektivt. Mangel på kompetanse, verktøy og rutiner for analyse/ fortolkning av store mengder data, medfører at man ikke får utnyttet potensialet i dataene UDA besitter, blant annet vedrørende analyse av skolenes behov og oppfølging av utvikling og tiltak. Analyser utføres av flere avdelinger, uten tydelig koordinering. Manuelle rutiner og ulik fortolkning av data, kan medføre at ulike deler av UDA følger opp skolene på ulike parametere. Det er en forholdvis homogen fagkompetanse. Dette har medført at etaten mangler spisskompetanse i noen viktige funksjoner. Blant annet fremkommer det at flere opplever manglende kompetanse innen dataanalyse, digitalisering, innovasjon og utviklingsarbeid, samt strukturert tilnærming til prosjektledelse. Skolene ønsker mer hjelp til å håndtere et komplekst utfordringsbilde. Det er behov for mer helhetlig tilbud og kompetanse innen områder som blant annet utagerende atferd, klasseledelse, integrering, traumatiserte elever, vold og trusler. Skolene ønsker i større grad hjelp der de er. Videre fremheves det et behov for økt støtte innen områder utover allmenn pedagogiske fag som eksempelvis spesialundervisning, særskilt språkopplæring. Det oppleves å være en relativ overvekt av fagkompetanse og ressurser på grunnskole sammenlignet med VGS. Dette har vært et bevisst valg i UDA på bakgrunn av fokus på tidlig innsats. Det er imidlertid flere ansatte som gir uttrykk for at kapasiteten i dag er for liten til å dekke behovet, enkelte skoler fremhever også dette. 11 februar 2020
- 19. Side 19 Kultur Funn fra kartleggingen – kultur Medarbeidere er svært bevisst ansvaret de har for elevene i Osloskolen. Stoltheten til jobben er sterkt knyttet til dette. Dette er en viktig suksessfaktor for UDE. Dette har antagelig bidratt sterkt til at man har «ytt det lille ekstra» og til de gode resultatene i Osloskolen. Mange medarbeidere melder om et godt arbeidsmiljø, men noen melder om uheldig samarbeidskultur. Flere ansatte har vært opptatt av å formidle at arbeidsmiljøet er godt, og at de i stor grad trives på jobb og er tilfreds med oppfølgingen fra sin leder. Samtidig trekker en del medarbeidere frem elementer av det de opplever som forskjellsbehandling, uheldig lederkultur, samarbeidskultur, og kommunikasjonsform. 11 februar 2020
- 20. Side 20 Basert på kartleggingen er det noen hovedelementer som bør være sentral i en ny organisasjonsmodell 11 februar 2020 • Legge til rette for at UDA kan være en tydelig og aktiv skoleeier, med tydelig styringslinje og effektiv leveransemodell • Muliggjøre effektiv beslutningstaking på riktig nivå • Ha tydelige roller, ansvar og grensesnitt • Legge til rette for effektivt samarbeid, kompetanse- og erfaringsdeling i etaten • Legge til rette for at rektor og skolene får støtte og tjenester i henhold til behov • Muliggjøre mer analysebasert arbeid for utvikling og styring i etaten, samt iverksettelse og evaluering av tiltak på skolene • Muliggjøre effektivt samarbeid med eksterne aktører UDA sin organisasjonsmodell bør.. Samtidig er det viktig å være bevisst på at en ny organisasjonsmodell ikke løser alle utfordringer, og at det er flere sentrale områder som etaten må jobbe med for å oppnå full effekt ved endringene.
- 21. 01 Formål 02 Metode 03 Hovedfunn 04 Plan for videre arbeid
- 22. Side 22 Rådgivergruppen vil de neste ukene arbeide med et forslag til overordnet organisasjonsmodell. Denne skal besluttes, detaljeres og ferdigstilles frem mot påske 11 februar 2020