![Etapy rozwoju w projektach- uj?cie statystyczne
R3 每 Kompetentny, ale ostro?ny R2 每 rozczarowany adept
praktyk
53% 26%
R4 每 Ekspert R1 每 debiutant
9% 12%
12%
?r車d?o: InLab ?Badanie skuteczno?ci modelu przyw車dztwa sytuacyjnego N=300
Blancharda [w okresie od 01.2011 do 30.04.2011]](https://image.slidesharecdn.com/prezentacjakonferencja20110504-110810050635-phpapp01/85/Prezentacja-konferencja-2011_05_04-14-320.jpg)
More Related Content
What's hot (11)
Viewers also liked (20)
![[Topik 8] Matawang Shariah-Dinar & Dirham (Ustaz Rafidi Hashim)](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/topik8matawangshariah-dinar26dirhamustazrafidihashim-110308035325-phpapp02-thumbnail.jpg?width=560&fit=bounds)
Similar to Prezentacja konferencja 2011_05_04 (20)
Prezentacja konferencja 2011_05_04
- 1. KONFERENCJA PROJECT MANAGEMENT Umiej?tno?ci mi?kkie kierownika projektu 每 czyli jak nie by? pasywnym wobec problem車w i zada里 dr in?. Martin Daliga Gda里sk, 11.05.2011 www.konferencjapm.pl
- 2. KONFERENCJA PROJECT MANAGEMENT Agenda: ? Kim jest InProgress i jakie obszary wspieramy. ? Model przyw車dztwa sytuacyjnego. ? Przyk?ady zastosowa里 modelu sytuacyjnego do rozwi?zywania problem車w biznesowych. www.konferencjapm.pl
- 3. Poznajmy si?＃ KIM JESTE?MY? Do?wiadczon? firma - profesjonalnym zespo?em trener車w i specjalist車w od szkole里 i coachingu. CO ROBIMY? Pomagamy firmom i instytucjom pozna? najlepsze sposoby zarz?dzania projektami. JAK DZIA?AMY? Stosujemy profesjonalne techniki szkole里 stworzone w oparciu o sprawdzone i skuteczne metody. CO NAS WYR??NIA? Jeste?my ekspertami we wdra?aniu metodyki PRINCE2. CO DAJEMY? Mo?liwo?? wykorzystania pe?nego potencja?u Twojej organizacji.
- 4. KONFERENCJA PROJECT MANAGEMENT Oferta InProgress SZKOLENIA Promujemy skuteczne i sprawdzone metody potrzebne do optymalnego zarz?dzania projektami w Twojej firmie. DORADZTWO I WDRO?ENIA Nasi specjali?ci pomagaj? wdro?y? nowopoznane metody i aktywnie uczestnicz? we wst?pnej fazie ich implementacji. BADANIA I ROZW?J Uruchomili?my inicjatyw? InLab do opracowania analiz i rozwoju technik zarz?dzania projektami, tak aby Nasze rozwi?zania wspiera?y rozw車j Twojego biznesu. www.konferencjapm.pl
- 6. KONFERENCJA PROJECT MANAGEMENT Idea przyw車dztwa Kierownika Projektu Dla przyw車dcy wa?ne nie jest w zasadzie to, co si? dzieje w jego obecno?ci, gdy? odchylenia od po??danego stanu mo?e skorygowa? na bie??co, wa?ne natomiast jest to, co dzieje si? podczas jego nieobecno?ci＃ www.konferencjapm.pl
- 7. Kompetencje przyw車dcze Kierownika Projektu Przyw車dca wg. Blancharda powinien charakteryzowa? si? trzema kompetencjami: ? Posiada? umiej?tno?? prawid?owego rozpoznania sytuacji i okre?lenia potrzeb pracownika. ? Stosowa? r車?ne style zachowania. ? Zdo?a? uzgodni? z pracownikiem, jaki styl pomo?e mu osi?gn?? konkretne cele lub zadania.
- 8. Proces komunikacji 每 narz?dzie Kierownika W ramach procesu komunikacji wyr車?niamy cztery etapy post?powania: ? Definiowanie celu 每 technika SMART. ? Diagnozowanie sytuacji. ? Elastyczny dob車r styl車w. ? Wsp車?praca na rzecz maksymalizacji wynik車w.
- 9. Diagnozowanie sytuacji Klasyfikacja etap車w rozwoju odbywa si? na podstawie dw車ch cech: kompetencji i zaanga?owania. ? Kompetencje to przede wszystkim wiedza lub umiej?tno?ci posiadane i wykorzystywane przez pracownika przy realizacji okre?lonego zadania lub celu. ? Zaanga?owanie za? jest miar? motywacji i wiary w siebie zwi?zanych z realizacj? okre?lonego celu lub zadania.
- 10. Diagnozowanie sytuacji - etapy rozwoju wzgl?dem zada里 R3 每 Kompetentny, ale ostro?ny R2 每 rozczarowany adept praktyk ?rednie/wysokie kompetencje/ Niskie/?rednie kompetencje niskie zaanga?owanie niskie zaanga?owanie R4 每 Ekspert R1 每 debiutant wysokie kompetencje/ wysokie Niskie kompetencje/wysokie zaanga?owanie zaanga?owanie
- 11. Ale jak dotrze? w?a?ciwie do celu..?
- 12. Etapy rozwoju pracownik車w wzgl?dem zada里 R1 - dotyczy os車b o wysokim R2 - zwany inaczej zaanga?owaniu przy rozczarowanym adeptem, stosunkowo niskich gdzie spadek zaanga?owania kompetencjach, dla kt車rych wynika z tego, ?e pracownicy nale?y dok?adnie okre?la? za wysoko oceniali swoje terminy, priorytety, podawa? dotychczasowe umiej?tno?ci, przyk?ady rozwi?zania rzeczywista sytuacja przerasta zadania, podawa? wr?cz ich wyobra?enia o w?asnych algorytm rozwi?zania danego zdolno?ciach do dzia?ania. problemu.
- 13. Etapy rozwoju pracownik車w wzgl?dem zada里 R3 - odnosi si? w g?車wnej R4 - to w gruncie rzeczy mierze do kompetentnego, lecz samodzielny ekspert, kt車ry ostro?nego praktyka, kt車rego wykazuje si? inicjatyw? i ch?ci? zmienne zaanga?owanie rozwoju, oczekuje uznania, a tak?e niejednokrotnie doprowadza do nie pozwala na ingerencj? w niedotrzymania termin車w lub proces usprawniania swoich zrzucania odpowiedzialno?ci na pomys?車w. Ch?tnie przekazuje innych. swoj? wiedz? i umiej?tno?ci swoim wsp車?pracownikom.
- 14. Etapy rozwoju w projektach- uj?cie statystyczne R3 每 Kompetentny, ale ostro?ny R2 每 rozczarowany adept praktyk 53% 26% R4 每 Ekspert R1 每 debiutant 9% 12% 12% ?r車d?o: InLab ?Badanie skuteczno?ci modelu przyw車dztwa sytuacyjnego N=300 Blancharda [w okresie od 01.2011 do 30.04.2011]
- 15. Czy mamy jak?? sensown? alternatyw??
- 16. Elastyczny dob車r styl車w wg. Blancharda http://businesscoachingmag.pl/wp-content/uploads/2010/07/www.sayeconomy.com_1.jpg
- 17. Elastyczny dob車r styl車w przez Kierownika Projektu S1 - instruowanie: bardzo S2 - konsultowanie: polega na precyzyjne definiowanie celu i zadawaniu pyta里, byciu zadania, istotne jest wsparcie w dociekliwym, s?uchaniu zastrze?e里, zakresie planowania i organizacji opinii i pomys?車w. Przydatnym dzia?ania, pokazywanie narz?dziem organizacyjnym jest przyk?ad車w rozwi?zania wykorzystanie metod podobnych problem車w przez scenariuszowych do innych wsp車?pracownik車w. wypracowywania szeregu wariant車w rozwi?za里, tak aby pracownik widzia? szereg mo?liwo?ci rozwi?za里.
- 18. Elastyczny dob車r styl車w przez Kierownika Projektu S3 - wspieranie: kierownik projektu S4 每 delegowanie: mened?er krok po kroku przekazuje przekazuje pe?n? odpowiedzialno?? za usprawnienia, zach?ca do dyskusji, zadanie swoim pracownikom, nie zadaje pytania, docenia ingeruje w plany szczeg車?owe, lecz kompetencje, osi?gni?cia, ocenia wynik ko里cowy. Niew?tpliwie wzmacnia wiar? w siebie jest to najbardziej po??dany styl przez pracownika, zach?ca do dyskusji, ka?dego z lider車w, nie oznacza to zadaje pytania, dzieli si? jednocze?nie, ?e lider nie mo?e do?wiadczeniem, pomys?ami, oczekiwa? od pracownika informacji u?atwia samodzielnie zwrotnej dotycz?cej post?p車w prac rozwi?zywanie problem車w. nad danym zadaniem.
- 19. Podsumowanie Umiej?tno?ci przyw車dcze dla kierownik車w projekt車w to bezwzgl?dna konieczno??, kt車ra nie tyle stoi w sprzeczno?ci z metodykami zarz?dzania projektami, a stanowi ich istotne uzupe?nienie.
- 20. Dzi?kujemy za uwag? INPROGRESS ul. Gabrieli Zapolskiej 38/303 30-126 Krak車w Tel. 123 579 579 www.inprogress.edu.pl e-mail: biuro@inprogress.edu.pl