![[WEBINAR] CHE COSA FAREI SE NON AVESSI PAURA?](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/webinar-cambiamento-211118064332-thumbnail.jpg?width=560&fit=bounds)
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Reti2
- 1. Seconda sessione Nuovi strumenti per gestire il cambiamento
- 2. Quando la situazione organizzativa 竪 stabile ma richiede una diversa interpretazione del proprio Ruolo .. . ci嘆 significa, soprattutto, cambiare le regole informali ! pi湛 gioco di squadra con squadra allargata dove la diversit 竪 una potenzialit extra con pi湛 proiezione verso il risultato e meno adesione ai ruoli finora ricoperti
- 3. Le diversit non vanno controllate, contenute, ricondotte ad un'arbitraria "normalit" La diversit e: vantaggio competitivo, risultato di un buon management. "dirigere la diversit in azienda significa solo dirigere bene "
- 4. Le diversit nei team non sono solo le diversit "tradizionali: etnie, generi, et, ma anche a quelle pi湛 sfuggenti: psicologiche (valori, ideologie, ...), caratteriali (determinazione, ottimismo, irascibilit, ), esperenziali (sport agonistico, trekking, teatro, ), organizzative (livelli gerarchici o mansioni) fissate da norme ...
- 5. La stabilit del gruppo ha effetti negativi sul team e sul capo: occorre, da subito, sviluppare capacit evolutive . Quando il disagio 竪 percepito pu嘆 essere tardi: la routine, rassicurante e prevedibile, trascina senza sbalzi verso demotivazione e noia. Due le cose da fare: risvegliare il desiderio di conoscenza, sopportare la fatica del rischio .
- 6. Riconoscere 竪 conoscere riconoscere la diversit 竪 conoscerla per scoprirne le potenzialit . Se ci si interessa ai diversi si imparano a conoscere! Devono essere visti come: opportunit di conoscenza, occasione per il cambiamento. La scelta di cambiamento ci pone davanti laccettazione del rischio: di un nuovo comportamento, di esplorare le capacit dei diversi, di esporsi ed uscire da una zona di confort quella zona di sicurezza nella quale limitiamo i nostri comportamenti e le nostre azioni.
- 7. Secondo assioma: per far cambiare i collaboratori prima deve cambiare il comportamento del capo Se il capo appare cambiato, quando niente sembra cambiato, si percepisce, soprattutto allinizio, un clima di deregulation . Secondo problema: ogni deregulation destabilizza un po! Se non si sta in mezzo al campo si perdono i controlli. Secondo paradosso: niente cambia perch辿 tutto cambi! L anti paradosso del Gattopardo
- 8. Dal camminare su un solido selciato La gestione nella stabilit trova pi湛 comodo tener conto: della struttura, delle norme che la regolano, delle responsabilit sedimentate, delle esperienze registrate percorsi tracciati su lastre di pietra su cui, spesso, si possono adottare comodi automatismi o fare soste rassicuranti
- 9. ai balzi sui tronchi nellacqua . La gestione nella flessibilit trova vantaggio : nel cambiamento, nei percorsi mutevoli e imprevedibili, nel movimento e nelle dinamiche percorsi dove non ci possono essere automatismi. Per evitare faticose negoziazioni, tutti devono capire cosa significa appoggiarsi sulla flessibilit : nellattraversare il fiume il boscaiolo dei grandi laghi non osa soffermarsi su un tronco galleggiante: questo si sposta e ruota continuamente sullacqua gelida!
- 10. Terzo assioma: se il percorso cambia il passo deve essere veloce! Il processo deve essere visto come un progetto, i tempi vanno accorciati, le milestone ravvicinate e le tappe ben preparate: cos狸 lobiettivo sar sempre, pi湛 o meno, dove si pensava di arrivare. Terzo problema: la flessibilit richiede molte indicazioni iniziali spesso sono inutili quelle lungo il percorso. Se nella maratona si pu嘆 cambiare passo nei cento metri si corre in apnea! Terzo paradosso: nella flessibilit per avere velocit dopo bisogna esser lenti prima! Il paradosso del velocista
- 11. Il cambiamento spaventa assai quelli che ne hanno timore ma, se inatteso, rende tutti perplessi o incerti. E stancante per il capo percepire il disorientamento del gruppo, allora cerca sicurezze: pu嘆 riceverle da chi le offre come merce di scambio. Un pericolo La sindrome di Re Lear ( I属 parte ): ascoltare il rampantismo (o opportunismo) senza scrupoli, riporre fiducia nelle persone sbagliate. Come a Re Lear le due figlie mentono per compiacerlo anche i rampanti sanno mentire compiacenti per carpire fiducia.
- 12. L etica come strumento per: gestire la deregulation, offrire ugualianza, garantire sicurezza. Una posizione morale 竪 ci嘆 per cui una mente calcolatrice opterebbe dopo aver fatto bene i sui conti!
- 13. Quarto assioma: chiunque, appena arriva dallesterno, vede tutto diverso e, a volte, ostile. Quarto problema: come far andare daccordo la flessibilit con un necessario rigore di fondo? Il caso del taxista algerino in USA: Si.. sono mussulmano, ma non ho problemi. A loro (gli americani) non importa, se rispetto le leggi sono prima di tutto un americano anchio! Quarto paradosso: pi湛 uguaglianza per una maggiore diversit. Il paradosso del diverso
- 14. Selezione del personale: corrispondenza profilo con esigenze azienda valutato nel rispetto delle pari opportunit e senza nepotismi Costituzione del rapporto: accurate e chiare informazioni al collaboratore: caratteristiche funzione, regole e retribuzioni, norme e leggi. Gestione del collaboratore: valorizzazione del tempo di lavoro nellambito dei processi. Valorizzazione e sviluppo: punti di forza + punti di debolezza = formazione mirata Valutazione del personale: profili attesi profili posseduti. Alcuni fondamenti delletica
- 15. Dice che non ci impegniamo abbastanza per dare risalto alla diversit!