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Diversity Management: le ragioni di un vantaggio competitivo Le differenze di genere nei contesti organizzativi

La gestione della diversità - Perché è importante la diversity ? -La diversità e gli stereotipi - Elementi di definizione del D.M. - Il BUSINESS CASE del DM:le motivazioni aziendali a favore della gestione della diversità - Politiche e strumenti di Diversity Management -Le barriere e le sfide alla gestione della diversità -Pari Opportunità (Azioni Positive) e DM -Diversity tool: le tappe di un cambiamento organizzativo di successo -Alcune Best Practice : come le aziende stanno lavorando alla promozione della diversità. -Test: Diversity Awareness

Come è possibile raggiungere un vantaggio competitivo a partire dalle diversità che caratterizzano la popolazione lavorativa delle organizzazioni? Qual é la relazione tra diversità e performance ? Quali sono gli elementi di un approccio sistemico alla gestione delle diversità? Obiettivo : stimolare la riflessione sulle personali abilità di rispondere alle sfide e alle opportunità create dalla diversità nei luoghi di lavoro (Cfr. “diversity competency”, Cox & Beale 1997)

Maschile e femminile in azienda -Glossario “di genere” -Appunti di lessico sulle problematiche di genere ( sex typing , glass ceiling , pay gap ,..) -Le differenze di genere Abilità cognitive e differenze Etica del lavoro: sistemi valoriali di genere La Comunicazione cross -gender : come variano gli stili linguistici tra uomini e donne Team working: come interagiscono uomini e donne Differenze nei bisogni lavorativi La leadership al maschile e al femminile

Obiettivi Acquisire maggiore consapevolezza delle differenze di genere Per migliorare l’efficacia/efficienza dei processi e degli esiti dell’interazione tra uomini e donne nei contesti organizzativi

Perché è importante occuparsi della diversity ? - la crescita delle multinazionali e la diffusione di accordi di collaborazione internazionali hanno avuto come conseguenza l’instaurarsi di un management interculturale -la progressiva femminilizzazione del mercato del lavoro -allungamento della vita lavorativa convivenza di generazioni diverse in azienda -diversità crescente di professionalità - i bisogni e le attese cambiano nei diversi momenti del ciclo di vita del singolo.

I quattro livelli della diversità Personalità Dimensioni interne* Dimensioni esterne* Dimensioni organizzative Livello funzionale/ classificazione Localizzazione geografica Età Luogo di lavoro Anzianità Divisione/ Dipartim./ Unità/ Gruppo Contenuto del lavoro/ ambito Iscrizione al sindacato Status manageriale Stato civile Condizione familiare Aspetto Istruzione Esperienze di lavoro Razza Reddito Abitudini personali Religione Passatempi abituali Gruppo etnico Abilità fisiche-mentali Orientamento sessuale Genere Loden and Rosener 1991

Stereotipi Nell’interazione individuo – individuo e individuo – gruppo una funzione importante viene svolta dalle mappe cognitive. Quando si utilizza una mappa mentale (in particolare una mappa bipolare del tipo uomini/donne, bianchi/neri, nord/sud), il rischio dello stereotipo è sempre in agguato. Correlazioni illusorie Se radicati possono diventare dei pregiudizi

Stereotipi Il problema sorge quando alla potenzialità di classificazione delle mappe cognitive e degli stereotipi, si aggiunge un giudizio di valore. leggere molto attentamente la realtà prima di giudicarla soppesare con accuratezza gli eventuali stereotipi evitare di appiattire le differenze

Ogni persona associa alla diversità emozioni diverse: Honeymoon : innamoramento, curiosità per ciò che è diverso Integrazione : comprensione cognitiva di aspetti di positività dell’altro Accetazione : comprensione emotiva dell’altro Disorientamento : confusione e senso di inadeguatezza rispetto alle proprie abitudini Ostilità : sentimenti agressivi e di frustrazione nei confronti del diverso, dovuti ad un eccesso di identità

Principi chiave della strategia di diversity management Ogni singolo dipendente rappresenta un asset rilevante per la competitività aziendale Per creare pari opportunità ognuno deve essere trattato in modo diverso Il DM non comporta solo la rimozione di barriere discriminatorie, ma anche l’espressione del potenziale di ciascuno Il DM non riguarda solo i gruppi di minoranza Chiunque trova il proprio spazio in un’organizzazione inclusiva Il DM si basa sul commitment aziendale

La diversità è una risorsa organizzativa le organizzazioni che presentano un grado di diversità superiore a quello dei propri competitor senza riuscire a gestirla efficacemente possono trovarsi ad affrontare costi superiori a quelli delle organizzazioni meno diverse al proprio interno (Cox,1997) Assunto teorico sotteso

Il “business case“: le motivazioni aziendali al Diversity Management Numerosi studi (Cox,1993; Cox & Blake, 1991; Fernandez, 1991; Northcraft, Neale,1993) rilevano che la varietà di risorse cognitive e fisiche è funzionale a migliorare le sinergie in termini di efficacia e di efficienza e consente di : Sviluppare la creatività Disporre di prospettive e stili cognitivi diversi soluzione all’effetto “framing”\prospettiva Miglioramento della capacità di problem solving (Hubbard, 1999)

Il “business case“: le motivazioni aziendali al Diversity Management Favorire l’innovazione Governare meglio le turbolenze dell’ambiente esterno Aumentare la quota di mercato Caso Pepsi Cola: “ La capacità di generare una continua innovazione interna che a sua volta dà vita a nuovi prodotti mirati a raggiungere le nuove nicchie di questo mercato differenziato è alla base del successo della Pepsi Cola” - Steven Reinemund, amm.del.Pepsi Cola “ A more diverse workforce is good for business” Wall Street Journal

Il “business case“: le motivazioni aziendali al Diversity Management Dati Pepsi Cola: Nel 2004 la società ha introdotto più di 200 nuovi prodotti (per i consumatori ispanici Gatorade Extreme, una bibita per i gusti degli afro-americani, una merenda al gusto di wasabi per clienti asiatici,…) Della crescita dei ricavi pari all’8% conseguita nel 2004 , l’1% (2, 3 miliardi di dollari) è riconducibile a nuovi prodotti dovuti all’ottimizzazione della diversità in azienda Sviluppare una reputazione differenziata presso i principali stakeholder e clienti Innalzare la qualità del capitale umano dell'azienda Ridurre i tassi di assenteismo (Robinson, Dechant, 1997) Contenere i costi conseguenti al turnover del personale Prevenire abbassamenti nel livello di motivazione e nel morale Aumentare la job satisfaction e il committment (Agocs and Burr, 1996 )

Come conciliare la necessaria funzione aggregante della cultura organizzativa con la valorizzazione delle differenze? La risposta risiede nella capacità di inserire tali differenze all'interno di un sistema di valori organizzativi chiari, condivisi e soprattutto essenziali: un sistema costituito solo da ciò che è indispensabile a creare uno spirito di squadra e che non soffochi le differenze.

Esempi di progetti di Diversity Management Iniziative di formazione per trasferire competenze di gestione della diversità Riprogettazione dello spazio temporale (lavoro da casa, riorganizzazione diversa dei tempi di lavoro, ..) Servizi di work-life balance (servizi per l’infanzia e per la cura degli anziani,..) Risoluzione di problematiche individuali attraverso la formazione one to one ( coaching e mentoring )

Diversity tool Commitment del vertice Descrizione della situazione aziendale Identificazione delle aree critiche Definizione obiettivi + indicatori di risultato Progettazione intervento

Il ruolo degli stili di leadership e di direzione è di primaria importanza ai fini del successo di qualsiasi intervento di cambiamento Spesso coloro che esercitano un ruolo di comando non hanno piena coscienza dell’impatto che il loro ruolo ha sulla definizione dei valori dichiarati Diventa dunque fondamentale assicurare al progetto di Diversity Management il sostegno e la sponsorship del vertice aziendale. Diversity tool Interesse ed impegno del vertice aziendale

- Identificare le particolarità organizzative che rendono necessaria una politica di diversity raccogliere informazioni e dati sui seguenti aspetti: Indagine quali-quantitativa sulle caratteristiche del personale occupato per posizione organizzativa (numerosità, età, anzianità aziendale, etnie, genere, nazionalità, istruzione, handicap...) Analisi della cultura aziendale con strumenti della ricerca sociale, quali ad esempio il questionario (strumento quantitativo) e/o focus group (strumento qualitativo) Analisi delle modalità utilizzate in azienda a supporto dei processi di selezione, valutazione , percorsi di carriera del personale. Mappatura delle tipologie contrattuali e delle modalità di lavoro utilizzate in azienda (tempo determinato, part- time, telelavoro...) Diversity tool Analisi della situazione aziendale.

Responsabilità dell’intervento è necessario identificare un responsabile, il gruppo di lavoro e i servizi di supporto. Identificazione delle aree critiche dall’ analisi del contesto e della cultura aziendali, è possibile identificare le aree critiche sulle quali intervenire e capire su quale area focalizzare il programma di Diversity Management (genere, età, handicap, etnie....) Definizione degli obiettivi definire gli obiettivi più precisi dell’intervento che devono essere misurabili mediante opportuni indicatori di tipo quantitativo o qualitativo...... Diversity tool Fasi successive

Diversity tool Progettazione delle azioni Le aree di intervento devono riguardare tre diversi livelli: il livello culturale Esiste un’area dell’individuo che spesso mette in atto comportamenti difensivi tesi a tutelare le proprie convinzioni. Un percorso di riflessione sulla Diversity non può ignorare il fatto che gli stereotipi sono spesso sedimentati profondamente e possono risultare invisibili all’osservazione

Il livello simbolico e organizzativo i valori praticati nell’organizzazione vengono comunicati in modo simbolico e con diverse modalità La scelta di occuparsi di diversity deve portare ad un ripensamento del modo di comunicare per identificare eventuali incoerenze rispetto ai nuovi valori praticati dall’organizzazione�� Diversity tool Progettazione delle azioni

Diversity tool Progettazione delle azioni Il livello dei sistemi operativi I sistemi operativi sono gli ambiti in cui si attuano i valori dichiarati. Le aree regolative di maggiore pertinenza con la dimensione della diversity sono quelle di gestione del personale e gestione delle informazioni

Ripensamento del sistema di valutazione delle prestazioni Chi detiene il potere tende a confermare le proprie caratteristiche, favorendo nei momenti di cooptazione le persone con caratteristiche simili alle sue. Anche i sistemi di premio devono essere ristrutturati in un’ottica di soddisfazione di bisogni differenziati, volta ad equilibrare differenziazione ed equità Diversity tool Il reclutamento e la selezione

Bank of America Pepsi Bottling Group AT&T The Coca-Cola Co. Ford Motor Co. Verizon Communications Xerox Corporation Consolidated Edison Co. of New York JPMorgan Chase PepsiCo Wachovia PricewaterhouseCoopers Sodexho Procter & Gamble Novartis Pharmaceutical Corp. American Express The 2007 Top 30 Companies for Diversity: The Rankings Award 2007 alla migliore azienda per la promozione delle pari opportunità in Italia

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