Risikostyring i en kompleks og foranderlig verden
•
0 likes•110 views
I et oplæg for Change Group d. 29/08/2019 gav @Anders Find og jeg vores bud på, hvad fremtidens risikostyring indeholder, når vores verden er kompleks og foranderlig. Vores budskab er, at hvor den klassiske risikostyring kommer under pres i håndteringen af komplekse risici, skal der et nyt ledelsesparadigme til, som bygger på eksploration, diversitet og inklusion, at tage ved lære af erfaringer og at skabe en resilient organisation. Vi kommer gerne ud i din virksomhed og deler vores tanker, så tag endelig fat i os!
More Related Content
Similar to Risikostyring i en kompleks og foranderlig verden (20)
Risikostyring i en kompleks og foranderlig verden
- 1. RISIKOSTYRING I EN KOMPLEKS OG FORANDERLIG VERDEN af Anders Find og Nikolaj Raahauge PROJEKTRISIKOSTYRING.COM | RAAHAUGE CONSULT
- 2. VELKOMMEN! ➤ Introduktion ➤ Udfordringer med klassisk risikostyring ➤ Hvad er kompleksitet? Og hvordan håndterer vi det? ➤ Et nyt ledelsesparadigme ➤ Fremtidens risikostyring ➤ Videre inspiration
- 3. VORES NUTID BYDER PÅ FORANDRINGER OG UDFORDRINGER SOM ALDRIG FØR PROJEKTRISIKOSTYRING.COM | RAAHAUGE CONSULT
- 4. “Vi lever i et risikosamfund, hvor der er stor uforudsigelighed og hvor en række globale risici er udløst... og nu skal håndteres.
- 9. “HVAD BETYDER RISIKOSTYRING FOR JER?” ➤ Sidemandsøvelse, 2 og 2 ➤ Brug 10 minutter ➤ Notere stikord ➤ Dialog i plenum
- 10. LIDT DEFINITIONER ➤ ”Risiko er en usikker hændelse der, hvis den indtræffer, vil påvirke opnåelsen af præstationsmålene” (Prince2®). ➤ Risikostyring betegner den systematiske anvendelse af procedurer til først at identificere og vurdere risici og derefter til at planlægge og implementere risikoreaktioner (Prince2®) - skal ske på på operationelt, taktisk og strategisk niveau. ➤ Usikkerhed er graden af udfordringer ved at forudsige, estimere og planlægge.
- 11. UDFORDRINGER MED KLASSISK RISIKOSTYRING - og håndtering af usikkerhed PROJEKTRISIKOSTYRING.COM | RAAHAUGE CONSULT
- 12. COMPLIANCE OG LOVKRAV ➤ Øgede eksterne krav og opmærksomhed på organisationers evne til at risikostyre. ➤ Internationale standarder (ISO, M_o_R, COSO,..). ➤ Lovkrav ➤ God skik
- 13. RISIKOSTYRING - ET KLASSISK LEDELSESPARADIGME ➤ Forudsætninger: ➤ Grundigere foranalyse fører til bedre resultat. ➤ Sammenhæng mellem planlægningsindsats og succesrate. ➤ Forudsigelig og påvirkelig adfærd hos medarbejdere og stakeholders. ➤ Risikostyring baserer sig på veldefinerede mål for indsatsen. ➤ Risikostyring = styring af (tekniske) leverancer. ➤ Risikostyring har fokus på at skabe orden og reducere usikkerhed.
- 14. DE KLASSISKE STYRINGSPARADIGMER UDFORDRES ➤ Håndtering af kompleksitet, agilitet, fleksibilitet og usikkerhed...!
- 16. UDFORDRINGER VED KLASSISK RISIKOSTYRING ➤ Klassisk risikostyring forudsætter lineære sammenhænge og veldefinerede mål. ➤ Ofte kortsigtet fokus på issue-styring (håndtering af indtrufne risici). ➤ Ofte fokus på status (hvad er leveret) og ikke altid på største potentielle faldgrubber. ➤ Risikostyring = styring af forandringer (mennesker). ➤ Det gode forandringsprojekt risikostyrer på mål for den ønskede forandring. ➤ Det mindre gode forandringsprojekt risikostyrer på tekniske leverancer. ➤ Klassisk risikostyringsproces kan være tung og langsommelig ift. hastigheden, hvormed forandringer sker og skal håndteres.
- 17. BEHOV FOR INNOVATION OG AGILITET ➤ Introduktion af nye rammeværker til at håndtere den agile organisation.. ➤ Fortsat udfordringer med at koordinere initiativer, sikre ejerskab og forankring i forretningen og håndtere kompleksitet. ➤ Stigende hastighed i forandringer, kompleksitet, digitalisering. ➤ Risikostyring... hvordan?
- 18. HVAD ER KOMPLEKSITET? - og hvordan håndterer vi det?
- 19. “ DEFINITION AF ET SYSTEM “..a regularly interacting or interdependent group of items forming a unified whole.” -Websters dictionary
- 20. ORDNEDE SYSTEMER ➤ .. har mønstre som gentager sig og konsistente begivenheder. ➤ .. består af ’dele’ der opfører sig som forventet og afviger på kendte måder. ➤ .. er forudsigelige, fordi dynamik og varians ofte er fjernet. ➤ .. empiri og kendskab giver modeller som kan forudsige resultater præcist. ➤ .. har rigtige og kendte svar; det giver årsag og virkning som er tydelig og gennemskuelig.
- 21. UORDNEDE SYSTEMER ➤ .. består af et stort antal dele som interagerer og påvirker hinanden, interaktionerne er ikke lineære og kan skabe uforholdsmæssigt store konsekvenser. ➤ .. systemet kan omskrive sit udgangspunkt og kan ændre sig autonomt. ➤ .. har ikke gennemskuelige forhold mellem årsag og virkning (kausalitet) og kan ikke tvinges til at virke på specifikke måder. ➤ .. er under konstant forandring og kan virke ordnet i retrospekt, men kan kun forstås ved interaktion.
- 30. Uorden Orden Copyright, Cognitive Edge
- 31. Uorden Orden Copyright, Cognitive Edge
- 32. Uorden Orden Copyright, Cognitive Edge
- 33. Uorden Orden Copyright, Cognitive Edge
- 34. Uorden Orden Copyright, Cognitive Edge
- 35. CYNEFIN FRAMEWORK ➤ Værktøj til meningsskabelse, der består af 5 domæner. ➤ Data kommer før domæne, et Cynefin landskab er ikke en 2x2 matrix som skal udfyldes. ➤ Data kan være emner, situationer eller problemer, der placeres enkeltvis ud fra domænet de er mest tiltrukket af. ➤ Kan bruges både til at analysere risici og risikoreaktioner. ➤ Cynefin Framework anvendes først og fremmest til at forstå en problemstilling, og derefter, hvorledes man bedst håndterer den, ud fra emnernes placering i de respektive domæner.
- 36. ET NYT LEDELSES- PARADIGME - og en ny samarbejdskultur
- 37. HVORDAN MANGE TROR FORANDRING SKER 0 35 70 105 140 1 2 3 4 5
- 38. The Process of Design Squiggle by Damien Newman,thedesignsquiggle.com HVORDAN FORANDRING OFTEST SER UD
- 39. NYT LEDELSESPARADIGME ➤ Det klassiske paradigme vil have os til at fjerne usikkerhed og skabe orden, men vi kan ikke ændre virkeligheden. ➤ I mange organisationer er usikkerhed og kompleksitet normen, ikke mindst grundet den høje mængde dynamik og forandring som gennemsyrer vores nutid. ➤ I det nye ledelsesparadigme som vokser frem, drevet af innovation og teknologisk udvikling, skal organisationer, ledere og medarbejdere lære ikke blot at håndtere ordnede forhold men også uordnede og den kompleksitet det giver. ➤ Ledelse, som baserer sig på forretningsmæssige visioner, men som løbende tør ændre måden, hvorpå de blive realiseret. ➤ Ledelse, som tør tale åbent om risici og som tør acceptere (udvalgte) risici. ➤ Ledelse, som er baseret på tillid, fordi innovationen bliver nødt til at opstå i løst koblede systemer.
- 42. HVORFOR EKSPLORATION? ➤ Når vi har med usikkerhed og kompleksitet at gøre, så er den rigtige løsning ikke kendt på forhånd, og det er eksperimenter og læring der skal være i højsædet. ➤ Retningen for vores handlinger er derfor vigtigere end at specificere konkrete løsninger og resultater som skal opfyldes. Formålet er at lære, ikke at overholde krav (som kan være forkerte ift. situationen). ➤ “How can I know what I think, until I see what I say?”. Vi kan altid vide mere end vi fortæller, og vi vil altid fortælle mere end vi skriver ned. Ved at udforske forskellige muligheder i samarbejde får vi sat flere ord på situationerne, og kan bedre involvere andre holdninger og perspektiver. ➤ At arbejde med komplekse situationer kræver tid, da der ofte er mange mulige scenarier at udforske, og læring, der skal bearbejdes.
- 43. GUIDELINES IFT. RISIKOSTYRING ➤ Afprøv forskellige hypoteser (eksperimenter) i parallel, optag feedback og lær hvordan usikkerheden kan nedsættes. Bla. ved at: ➤ Forberede eksperimenter: De skal være‘safe to fail’ og være designet til at skabe brugbar feedback og viden, mere end handlinger som skal løse problemet i ét hug. ➤ Afprøve forskellige scenarier: Planlæg reaktioner og handlinger for udvalgte risici; opstil flere scenarier og vurdér hvordan de vil kunne påvirke risikoværdien. Lad være med blot at skrive dem ned og tænke de virker når tiden kommer, afprøv dem. ➤ Lav et ‘Pre-mortem’: tænk forestillede fejlscenarier igennem og lad mange deltagere give indspark til hvorfor det er gået sådan. ➤ Studiebesøg: Studér hvordan lignende problemstillinger er håndteret andre steder, men pas på kausalitet/korrelationsfælden!
- 46. HVORFOR DIVERSITET OG INKLUSION? ➤ Ingen er smartere end alle. ➤ Der er gode odds for, at et team som arbejder fast sammen også tænker ens. Og der er lige så gode odds for at man ikke ser alt der er relevant for organisationens fremtid. ➤ Diversitet i kompetencer og erfaring er nødvendig for at øge evnen til at skabe og eksekvere på forskellige hypoteser(eksperimenter). ➤ Inklusion er et nødvendigt tema fordi man som leder skal skabe et samarbejdsmiljø, som er åbent, ærligt og som respekterer forskellige holdninger og udsagn, uden frygt for straf eller gengældelse (“psychological safety”). ➤ Uden inklusion kommer diversiteten ikke til udtryk og bliver ikke en styrke (tænk “knowit all” eksperter som går i forsvarsmode overfor nyansatte eller personer med andre holdninger).
- 47. GUIDELINES IFT. RISIKOSTYRING ➤ Brug energi og tid på at sætte scenen og få alle med om bord på lige fod, på trods af forskellige kompetencer og holdninger. ➤ Sammensæt gruppen som indgår i risikoworkshops ud fra forskellige kompetencer, roller og erfaringer. ➤ Sørg for at personer som tænker anderledes og kan “kaste grus” i maskineriet deltager; ikke for at ødelægge, men for at udløse andre tanker hos de øvrige deltagere. ➤ Brug stærke og åbne spørgsmål der skaber reflektion og nye vinkler: ‘Hvorfor..’, ‘Hvordan..’, ‘Hvad..’. ➤ Bland kortene og tag chefer med til en risikoworkshop sammen med medarbejderne, eksterne samarbejdsparter eller andre krydssituationer. ➤ Kig også på andre styregrupper eller projektteams; brug Flyvbjergs “outside in“ tankegang og vær transparent så læring sker bredt i organisationen.
- 48. LEDELSESGREB 3: TAGE VED LÆRE AF ERFARINGER Og en ny samarbejdskultur
- 49. HVORFOR LÆRINGSOPSAMLING? ➤ Udfordre organisationskultur, hvor der primært tænkes fremadrettet og ikke altid tages tid til erfaringsopsamling. ➤ Erfaringsopsamling ser ofte på hvad der lykkes og er leveret, men.... ➤ erfaringsopsamling kan også se på indtrufne risici, hvorfor indtraf de, hvordan blev de håndteret/ikke håndteret, hvordan kan vi håndtere dem næste gang. ➤ Klassisk erfaringsopsamling er fx en projektafslutningsrapport, men der er også behov for at analysere driftssituationen, hvordan går det med at bruge nyt system/ny proces og tilbageløb til design af nye udviklingsprocesser ➤ Pas på, hvordan læring anvendes - kausalitet i eet projekt kan ikke nødvendigvis overføres til næste… ➤ Begrænsninger ift. hvad vi kan lære af at se på vores egen læreproces
- 50. GUIDELINES IFT. RISIKOSTYRING ➤ Erfaringer og læring kan både findes i kvalitative data (refleksioner, interviews) og kvantitative data (fremdriftsdata) ➤ Erfaringer kan opnås ved at se på driftssituation, - udvikling, -hændelser og mønstre i hændelser, issues og indtrufne risici, studere gevinstrealiseringsrapporter ➤ Opsamling og analyse af risikodata kan ske i og på tværs af udviklingsforløb (porteføljeperspektiv) ➤ Inddrag eksterne deltagere i risikoworkshops - hvad lærer andre af at se på dit udviklingsforløb ➤ Studiebesøg og analyser af risikoreferencer i andre miljøer (outside/in) ➤ Spørgeskema og interview af programdeltagere og brugere - oplevede risici
- 51. LEDELSESGREB 4: RESILIENCE OG ROBUSTHED Og en ny samarbejdskultur
- 52. GLOBALE RISICI
- 53. HVORFOR RESILIENCE OG ROBUSTHED? ➤ Uforudsigelige hændelser kan ikke opfanges af klassisk risikoanalyse ➤ Organisationer vil før eller siden blive udsat for eksterne stød og chok, som ikke kan forudsiges ➤ Hvordan skaber vi ikke-skrøbelige og robuste organisationer ➤ Stærke afhængigheder skaber store risici i projekter og organisationer - hvordan etableres løst koblede systemer ➤ Beredskabsplaner tænker ikke altid hele vejen rundt (hvad kan ske?) og er ikke altid afprøvede ➤ Ofte er vores adfærd ikke rationel i krisesituationer ➤ Vi bruger ofte lang tid på at indsamle informationer om, hvad krisen egentlig består i ➤ Hastigheden, hvormed vi får indkaldte relevante ledelse og begynder at træffe beslutninger, er ofte lang ➤ Vi indtænker ofte ikke alle interessenter i krisestyringsplanlægning og -håndtering
- 54. GUIDELINES IFT. RISIKOSTYRING ➤ Resilience er opbygning af organisatorisk fleksibilitet, kapacitet og modstandsdygtighed ➤ Inddrag omverdensanalyser bredt set til nuancering af risikobilledet ➤ Analyser af risikomønstre på tværs af virksomheden ➤ Analyser af tidligere krisesituationer (hvad skete, hvordan håndterede vi det, hvad kan vi lære) ➤ Scenariespil og krisestyringsøvelser ➤ Styrke afhængighedsstyring koblet til risikostyring ➤ Studiebesøg i andre krisestyringsorganisationer, fx. beredskabssektoren ➤ Interessentinddragelse i scenarieidentifikation og kriseøvelser
- 56. FREMTIDENS RISIKOSTYRING ➤ Organisationer skal kunne arbejde med både ordnede og uordnede systemer, og dertilhørende forskellige ledelsesparadigmer. ➤ Baserer sig på en organisationskultur, som fremmer risikodrøftelser og -håndtering. ➤ Er eksplicit og formaliseret når der er behov for det. ➤ Baserer sig på tydelige risikoroller - aktører med risikoviden, facilitatorer, beslutningstager og risikoaktører. ➤ Læringskultur som fremmer retrospekt og dokumentation. ➤ Risikostyring efterspørges i alle udviklingsprocesser, også agile. ➤ Inddrager interessenter, leverandører i opsamling af risici og håndtering af risici. ➤ Kommunikerer klart om risici internt og til stakeholders. ➤ Inddrage andre typer mindsets.
- 57. FREMTIDENS RISIKOSTYRING ➤ Kigger 360 grader på organisationen (håndterer økonomiske, tekniske, politiske, samfundmæssige risici). ➤ Er it-understøttet og data-drevet. ➤ Anvendes i al beslutningstagning. ➤ Baserer sig på et mindset som betyder at risikoovervejelser indgår alle steder, både eksplicit og implicit, hvor det giver værdi. ➤ Understøtter compliance på udvalgte områder (it-sikkerhed, finans, sikkerhed,…).
- 58. FREMTIDENS RISIKOSTYRING EKSPLORATION DIVERSITET OG INKLUSION TAGE VED LÆRE AF ERFARINGER RESILIENCE & ROBUSTHED
- 60. INSPIRATION
- 61. INSPIRATION