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第3世代++ TP ?
Simplified Thinking Process
注意：本資料は西原の個人的な検討中資料であり内容保証をおこないません
2017/11/8 AJITO
Congratulations AJITO

東北大学 R&D
マネジメント担当
講師
45
50
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80
85
1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013
西原隆（Takashi Nishihara）
ジョナ登録
PMI にてAgileCCPM発表
取締役就任
書籍発行
CCPMインプリコース50回?500人以上
CCPM適用プロジェクト数
５００以上指導
GSC入社
J-TOC東京分科会
2010年5月 S-TP発表
2011年1月 S-TP再発表
leanconference2014
SBM開発事例発表
TOC-ICO2014
Washington.DC
発表
2016年日立グルー
プ1000人に広がる
働き方改革プログラ
ム発表

TOC（制約条件の理論）
そしてTOC思考プロセス
ってなに？

TOC（制約条件の理論）
Goal
現在から将来にわたり、
株主?従業員?市場を満足し続ける事
戦略
「完全な計画立案は
不可能」を前提にした
マネジメント
戦術バッファマネジメント
（DBR/DBM/CCPM）
戦略
「人は変化に抵抗する」を
前提としたプロセス
戦術バイインプロセス
（TOC思考プロセス）
戦略
「業績はごく少数の事により制約されている」
を前提にした革新活動
戦術継続的改善５ステップ

‘70年代：ゴールドラット博士がスケジューリング手
法を開発
‘80年代前半：スケジューラーソフト(OPT)が米国で
一躍有名に
‘84 ザ?ゴール出版
‘90：ヘイスタックシンドローム発刊
博士はOPT販売会社を退職AGIを設立The Goal
で説明した手法の教育に専念
制約理論に基づく原価管理手法(スループット会計）を
開発
TOC思考プロセス（ＴＰ）の開発
‘94：TPを小説として発表(It‘s Not Luck）
‘95： TOCFE（教育分野のTOC）設立
‘97：プロジェクト管理（Critical Chain）を発表
‘02: バイアブルビジョン発表
‘04: 戦略戦術ツリー（S&T）発表
Eliyahu Goldratt
1948-2011
TOC（制約条件の理論) 発展の歴史
5

Performance
Time
制約とは？：ドネラ H.メドウズの見解
蓮の花の数は、２?４?８と倍々ゲームのように成長するが、
制約に到達した時点で成長は止まる
自然界の成長の限界

条件成長行為
制約とは？：Pセンゲの見解
B:減速行為
自然現象としておこる増幅ループ
を止める制約ループが存在する。
組織の成長の限界

方針：Policy
評価基準:Measurement
方針：Injection
評価基準：NEW Measurement
行動：Behavior 行動： New Behavior
制約とは？：Eゴールドラットの見解
方針制約

方針：Policy
行動：Behavior
私たちが探し求めているものは、「何
を変える」「何に変える」それから「どう
やって変える」かだ。
想像してみてくれ、どんな複雑な環境
下であっても問題の核心を的確に把
握し、あらゆる問題を解決する方法を
構築できる。それも、新たな問題を引
き起こす事なくだ。
それから一番大事なことだが、そうし
た変革を周りから反対されることなく、
逆に熱意をもって受け入れられ、スム
ーズに実行する。そんな能力を身につ
けることができたら、すごいと思わない
かね。＜引用：ザ?ゴール Eゴールドラット著＞
TOC思考プロセスとは
方針制約

何を変えるのか何に変えるのか
どのように変えるか
対立解消図
対立解消図
未来構造ツリー
前提条件ツリー移行ツリー
現状構造ツリー
TOC思考プロセス３Questions?５Tree?６layer

の検討??????
検討のゴール：２日以内で「何を」「何に」「どのよう」に変えるか？
の答えを出す事

TOC思考プロセスの６ポイントと書籍
TOC
TP
３
Questions
３
Obstacle
CLR
５
Tree
PMB
６
layer

を創る大前提
意義ある人生を邪魔する３つの障害(３Obstacle)
２．現実が複雑だと思いこみ当
たり前の問題を見逃す事
３．対立は当たり前だと思い妥
協してしまう事
１．問題を環境や他人のせいに
すること

1.「何を」変えるのか？
What to Change?
CRT/Cloud → CORE SHEET

現状構造ツリー（CRT)
因果関係ロジック
中核問題
UDE
UDE
UDE
UDE UDE
UDE
UDE UDEUDEUDE UDE UDE
何を変えるか？５ツリー法（第Ⅰ世代）
よくない事の洗い出し（UDE)
対立の仮定洗い出し（Cloud)

因果関係ロジック
中核対立解消
図の目的
UDE
UDE UDE
UDE
UDE
UDE UDE UDE
UDE UDEUDEUDE UDE UDE
何を変えるか？３クラウド法（第Ⅱ世代）
中核対立の仮説を作り、全部の
UDEに因果関係でつながるか現
状構造ツリー（CRT)で検証
よくない事の洗い出し（UDE)
と３つの対立解消図作成
対立の仮定洗い出し（Cloud)
UDE

何を変えるのか２つのステップの比較
? ５ツリー法
×現状構造ツリー作成に時間がかかる
○中核にたどり着いたときの納得感が高い
? ３クラウド法
○現状構造ツリー作成に時間がかからない
×中核対立作成にジョナスキルをもった人のアドバイスが
ないと時間がかかる
? 共通点：両ステップ共に、変える物は「間違った
思いこみ（Wrong Assumption）」である

問題とは、社会科学では「好まざる事象」を
いう。一方、自然科学では問題とは「対立」
です。対立が根本原因を招くと考えます。
社会科学では対立が起きると妥協の道を探
そうとする。自然科学では妥協はしません。
そもそも自然科学は「現実には対立は存在
しない」を信念としているからです。
対立が起きるとすれば、それは私たちが現
実に対して、間違った前提条件を考えてい
るからです。
それを改めれば対立は解消することになり
ます。
対立解消図
どのような仮定を打破しなければならない
か?
対立解消
図の目的
仮定 / 注入
間違った思いこみを探す「対立解消図」

Ａ
共通の理由
Ｂ
理由
Ｃ
理由
Ｄ?
行動
（問題を引き起こす相手の行動）
Ｄ
行動
（問題を引き起こす自分の行動）
どこに間違った思いこみ（Wrong Assumption）がある可能性が高いだろうか
大前提：意義ある人生を邪魔する障害
１．問題を環境や他人のせいにすること
A-B間の仮定
A-C間の仮定
D-D’間
の仮定
B-D間の仮定
C-D’間の仮定
自分の思いこみ

Ａ
共通の理由
Ｂ
理由
Ｄ
行動
Cloudをシンプルにする
UDE1
良くない事
Ａ
共通の理由
Ｂ
理由
Ｄ
行動
UDE2
良くない事

Cloudをシンプルにする：Core Sheet
①テーマに関する良くない結果（UDE)とそれを引き起こした自分の行動（Act)、実施した理由
（Asuunmption)を記載する
② Assumptionの中で自分の価値観に至るところまでだす
良くないことの原因を自責でとらえ、自分の行動をだす（不作為含む）、自分の行動
の理由を掘り下げていく

シンプルとは何か？
２．現実が複雑だと思いこみ当たり前の問題を見逃す事
両グラフ共にa × N × ( 1 – N)の式に、N=0.1を初期値として
計算結果を次のNに代入する事を繰り返したもの。左はa=２
右はa=４を代入したもの。
左と右のグラフどちらが複雑か？（複雑さの社会科学の定義は、説明す
るのに３行ですむなら単純、４０００ページ要するなら複雑 by Eli Golldrat）
0
0.1
0.2
0.3
0.4
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
1.2
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49
参考：複雑系と現実http://www.arclamp.jp/blog/archives/000551.html
（両グラフとも３行以内で説明完了）

CRT/Cloudをシンプルにする：Core Sheet
３行以内で全てを説
明できる共通してい
る仮定
Core Assumption
これが「何を変える
か」の答えになる
「何を」変えるのかのpointは、複雑に見える全ての結果を引き起こ
す、共通する少数の理由(Core Assumption)をみつける事にある

S-TP事例2017/08/18
検討テーマ：
かけがえのない話し合いを
いつも確実に起こす
（その場に居る人たち全員がこの時間にはすばら
しい価値があった！と思える対話）

持ってきてもらったテーマに関する時系列ふりかえりを紹介してもらう
20分間
なぜグラフは右肩上がりでないのだろう？

S-TPの「何を」変えるか？の見つけ方を解説する 15分
良くない事（UDE）とそれを引き起こした自分の行動を出す15分
UDE
ACT

自分のとった行動の思い（アサンプション）を出す 20分

事例：S氏何を変えるのか？Core Assumption
ディスカッションし中核的な価値観を見つける 15分
散歩にいって冷静になってもらう 10分
中核的な価値観を確定させる 5分
いつも、誰かが傷つく
のは、うざいので避け
るんですよね。
なぜ
そう思うので
すか？
それでどんな
良いことがあ
るのですか？
本当にそう思
ってるのです
か？

何を変えるの
か？
人間関係が崩れると（誰かが傷つく状態）原因探求はで
きないので問題解決が時間内に出来なくなる。
だから、誰かが傷つくような状態はうざいので避ける。

方針：CoreAssumption
方針：Injection
評価基準：NEW Measurement
行動行動
S-TP：『何を』変えるのか？の見つけ方まとめ
「何を変えるのか？」の答えは
成長を阻んでいる自分の価値観だ！
それをCore Sheetでみつけろ

2. 「何に」かえるのか
To What To Change?
Cloud/FRT→Injection Matrix

製品に対する顧客の価値観は、自社のものより著しく低い
Ａ
正しい意思
決定をする
Ｂ
十分な売上を得る事を
目標とする
Ｃ
適切な利益を得る事を
目標とする
Ｄ?
自社の価値観に基づい
て行動する
（値下げをしない）
Ｄ
顧客の価値観に基づい
て行動する
（値下げをする）
Injection：製品に対する価値観を高めるために、何らかの策を講じる
（つまり、お客様に高い価値があると認めてもらうようにする、という事）
アレックスロゴのインジェクション（ザ?ゴール２P208)
そ
ん
な
の
ム
リ
だ
と
思
う
人
は
？
３．対立は当たり前だと思い妥協してしまう事

Flying Pig
(空飛ぶ豚のような突拍子もないアイデア）
そんなのムリとあきらめてしまう３つの理由
①たいしたメリットがないと思っているので「ムリなアイデア」
だと考えてしまう。
②すぐに副作用がある事が解っているので「ムリなアイデア
」と考えてしまう。
③明かな障害が見えている事で「ムリなアイデア」
と考えてしまう。

①プラスの効果 ②マイナスの効果
⑤中間目的 ③障害
時
間
前
提
条
件
ツ
リ
ー
で
検
討
す
る
項
目
未
来
構
造
ツ
リ
で
検
討
す
る
項
目
未来
現在
解決の
アイデア
障害1:----------
障害3:----------
障害2:----------
中目1:-------
中目3:-------
中目2:-------
④マイナスの効果
を打ち消すアイデア
副作用対策1:-------
副作用対策3:-------
副作用対策2:-------
精査
されたアイデア
FRT/PrTをシンプルにする：インジェクション?マトリクス

＜S-TP 事例の続き＞
S-TP 「何に」変えるかの見つけ方を説明する 10分
インジェクションを洞察する 3分

事例：S氏「何に」変えるのか？ injection
インジェクション
人間関係がどうなろうとも、原因を探求し問題解決をする

インジェクションマトリクスを作成する 40分

何に変えるの
か？
『対話の手順』に従って、対話することで参加者一人一人の要望が満
たされると同時に、仲間から承認され、問題も解決している。
時間内に出来なかったテーマについても常に対話が継続される

３．対立は当たり前だと思い妥協してしまう事
S-TP:『何に』変えるのか？まとめ
Core Assumption （３行以内で全ての行動を説明で
きる共通している価値観）を逆にする。
そして、インジェクションマトリクスで精査する
逆とは
反対語：exやりたい→やりたくない
対義語：ex本音→建前
逆視点：ex私→相手
Ex:仕事で成功する→成功でなく、良い仕事をす
る
Ex:世の中をあっといわせたい→一人一人によ
りそう仕事をする
Ex:自分磨きを怠らない→仕事で自分を磨く

3.「どのように」変えるのか？
How to Cause the Change?
PrT/TrT→ Do the Right Thing

【①プラスの効果】【②副作用】
【中間目的】【③障害】
【インジェクション】【精査されたインジェクション】
インジェクションマトリクスから目標（ODSC）を作る
中間目的?目的を鑑み
SuccsesCriteria（成功
基準）をきめる
インジェクション実現のメ
リットを見ながらＯｂｊｅｃｔｉｖ
ｅｓ（目的）を決める
精査されたインジェクショ
ンを考慮してＤｅｌｉｖｅｒａｂｌｅ
ｓ（成果物）を決める
副作用のうち受容するものをリ
スクとして取り上げる

Task
Resource
Time
プロジェクトネットワーク
ODSC
Task
TaskTask
Task
Task
Task
Task
TaskTask
TaskTask
TaskTask
TaskTask
TaskTask
中間目的
PrT/TrTをシンプルにする：CCPMでアクションプランを作る
中間目的をマイルストーンとし
てネットワーク工程表のもとに
する
2010年はこう
話していまし
たが、

S-TP:『どのように』変えるのか？まとめ
わかったら、すぐやれ!!

DE:解決策実施によっておこるよい事ＮＢＲ：解決策実施によっておこりえる問題点
問題が解決される（中途半端な未解決にならないその場で扱われないが気になって仕方ないことが参加者に残りプランが実行されない
声の大きな人もテーマから脱線せず問題解決に取り組めているファシリテーターがいない時に問題解決が進まない（ファシリテーターに依存してしまう）
ワークショップ参加者は、自分の行動によって問題解決に参加貢献している
各自がUDEの原因を探求し自分の出来ることと行動している
なぜその人がその行動をとらざるを得なかったのか？について探求されてる
各自がテーマをみつけて他の人と会話を始めている
思いついた解決策はすぐに実行されている
<思いついた解決状態>
<精査された解決状態>
対話の手順に従って、対話することで参加者一人一人の要望が満たされると同
時に、仲間から承認され、問題も解決している。時間内に出来なかったテーマに
ついても常に対話が継続される
（対話の手順とは、言いたいことをいいだす人が常に出るが、脱線したときの簡単な手順がある、これを使っ
て議論する。問題解決の手順ほど難しいものではない。今週どんなことあったっけ？とかそんな世間話から
始める。問題にメンバーが合意したらCloudなどのツールを使う）
IO:解決策実現の中間目標 OBS:解決策実現の障害になること
参加者が今話しているテーマとは別のことがきになりだしても、常に今話している事に集中している参加者がテーマとは別のことに気を取られたときにテーマに集中し直せないと思う
参加者は防御の態度をとる必要がない参加者がぼうぎょの態度を取り「私は間違っていない」「あいつが間違っている」と連呼すると思う
参加者がテーマを（今何をすべきか）短時間で見つける事ができる参加者がテーマを見つけられない時間がかかる
参加者は発言することで問題解決へ貢献し、みんなから感謝される参加者が自分が悪者になりたくなくて発言しなくなってしまう
INJ:解決策実現の状態
＜事例の続き＞
「何に」変えるのか？ Injectionの精査
「どのように」変えるのか？インジェクションマトリクスから抽出 3分

どのように変え
るのか？
『対話の手順』を再確認する
参加者が今話しているテーマとは別のことが気になりだしても、常に今
話している事に集中している状態を作る
参加者は防御の態度をとる必要がない状態を作る
参加者がテーマを（今何をすべきか）短時間で見つける事ができる状態
を作る
参加者は発言することで問題解決へ貢献し、みんなから感謝される状
態を作る

テーマ
かけがえのない話し合いを、いつも確実に起こす。
（その場に居る人たち全員がこの時間にはすばらしい価値があった！と
思える対話）
何を変えるのか？
人間関係が崩れると（誰かが傷つく状態）原因探求はできないので問題
解決が時間内に出来なくなる。誰かが傷つくような状態はうざいので避け
る。
何に変えるのか？
対話の手順に従って、対話することで参加者一人一人の要望が満たされ
ると同時に、仲間から承認され、問題も解決している。時間内に出来な
かったテーマについても常に対話が継続される
どのように変えるのか？
参加者が今話しているテーマとは別のことがきになりだしても、常に今話
している事に集中している状態を作る
参加者は防御の態度をとる必要がない状態を作る
参加者がテーマを（今何をすべきか）短時間で見つける事ができる状態を
作る
参加者は発言することで問題解決へ貢献し、みんなから感謝される状態
を作る
事例：S氏「何を」「何に」「どのように」変えるのか？
結論

時刻実施事項
13:00 時系列ふりかえりシートの内容をご紹介いただく
13:20 UDEを５つポストイットに書き出す
13:33 S-TP,何に変えるのかを説明する
13:50 UDEを引き起こす行動を書き出す
13:57 Assumptionだし
14:20 Core Assumptionについてディスカッション「何を」変えるか発見
14:35 散歩に行く
14:45 「何を」変えるのかの再確認
14:50 S-TP 何を変えるのかを説明する
15:00 インジェクション検討
15:05 インジェクションマトリクス作成
15:45 インジェクションマトリクス完成「何に」変えるのか発見
15:50 S-TP どのように変えるかを説明する
15:55 まとめの議論「どのように」変えるのか発見
16:00 終了
事例：S氏「何を」「何に」「どのように」変えるのか？
2017/08/18 S-TP 全プロセス 3時間

後ろに下がって内省し
パラダイムシフトする
問
題
を
深
め
て
自
分
を
問
題
の
中
に
位
置
づ
け
る
最小セット
未
来
を
出
現
さ
せ
る
「何を、何に変えるのか？」の答えは
成長を阻んでいる自分の価値観だ！

世代 Ⅰ Ⅱ Ⅲ++ Ⅳ
通称 5tree法 3cloud法 S-TP TP4G
目的を果たせるか S S S S
何を何にどのように変えるのかの結果を得るのに素早く出来
る（忙しい人でも出来る）
- - S + + + + + + +
アウトプットの具体性（行動しやすい） S S + + + + +
自分を深められる(気づいていないことに気づける） S S S S
自分の納得度が高い S S + +
他人の納得度が高い（協力が得られやすい） + S - -
完成から行動までの時間が短い(アジャイルにやれる） S S + + +
専門スキル不要（習得が楽） + S + + - -
専門ファシリテーター不要 + S + + - -
複数人での問題解決に適している S S - - +
自分のスコープをこえた気づきがあるか S S - - -
ヒット商品を出せそう S S + + -
世界を変えられそう S S + + + +
構造的な問題を扱えるか（複数部署をまたがるとか） S S S - -
自分の箱から出られるか out of box（テーマ自体変わってしまう位） S S S + +
Total + 3 0 15 15
Total - 3 0 5 9
柴橋氏評価ピューマトリクス

S-TP事例2017/09/03
検討テーマ：
サッカーJリーグ
松本山雅Ｊ1昇格?定着

Workshop
AJITOの歴史を
S-TPで
ふりかえろう

Goal-System Consultants Inc.
Copyright 2009 Goal-system Consultants Inc. All Rights Reserved.
Standing on the Shoulders of Giants
Many thanks
We will continue doing
POOGI
by standing on the shoulders
of Dr.Goldratt

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Simplified Thinking Process(ajito 20171108)

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