More Related Content
What's hot (12)
Viewers also liked (11)
Similar to Роль руководителя в формировании корпоративной культуры (20)
More from lugcpo (10)
Роль руководителя в формировании корпоративной культуры
- 1. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В ФОРМИРОВАНИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ «КРУПНЫЕ ПЕРЕМЕНЫ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ ДОЛЖНЫ НАЧИНАТЬСЯ С РУКОВОДСТВА» (Тимоти Голви – изобретатель коучинга)
- 2. ФАКТОРЫ СТЕПЕНЬ ВЛИЯНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ НА КОЛЛЕКТИВ ЗАВИСИТ ОТ ТАКИХ ФАКТОРОВ: ВОЗРАСТ СУЩЕСТВОВАНИЯ КОЛЛЕКТИВА ЛИЧНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ
- 3. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ СТИЛЕМ РУКОВОДСТВА: АВТОРИТАРНЫЙ ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ ЛИБЕРАЛЬНЫЙ КОМБИНИРОВАННЫЙ
- 4. АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА Не способствует формированию положительного морально- психологического климата в коллективе. Руководитель часто выглядит мрачным и озабоченным, слишком раздраженным. Он резок с людьми, слишком официально обращается с подчиненными, не склонен учитывать мнение коллектива. Большинство предписаний - команды и приказы. Такой стиль оправдан на первой стадии развития, когда только формируется коллектив и его культура. В это время происходит социально-психологическая адаптация работников. В коллективе отсутствует доверие и повышенная конфликтность, что не способствует формированию корпоративной культуры.
- 5. ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА Руководитель адекватно относится к персоналу, он самокритичен. Такой стиль руководства уместен на второй стадии формирования коллектива, в это время работники более самостоятельны в решении групповых проблем. Главный признак этого стиля - постоянный контакт с людьми, склонность к делегированию власти; доверие к подчиненным и предоставление им самостоятельности. В таком коллективе преобладает деликатность, терпимость в отношении друг к другу, общительность, отсутствие конфликтов, творческое отношение к делу. Все эти факторы способствуют развитию корпоративной культуры.
- 6. ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА Руководитель недостаточно активен, опасается конфликтов, избегает ответственности, легко соглашается с мнением подчиненных. В коллективе обязанности не распределены, наказания и поощрения являются субъективными, основываются на внешних впечатлениях, а не на глубоком анализе. Руководитель постоянно находится в состоянии неуверенности. В коллективе могут возникать непредвиденные ситуации и конфликты. Все это не способствует формированию благоприятного климата в коллективе и формированию корпоративной культуры. Руководителю важно овладеть принципами организации и воспитания коллектива. Руководитель выиграет, если возьмет на вооружение идею оптимистического духа в коллективе, в котором мажорный тон задает руководитель.
- 7. ПАРАМЕТРЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ПАРАМЕТРЫ ПОВЕДЕНИЯ СТИЛЬ АВТОРИТАРНЫЙ ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ ЛИБЕРАЛЬНЫЙ Принятие решения При срочных или требующих оперативного решения задачах; в случае повторяющихся, традиционных решений Коллегиальное, детальное рассмотрение всех предложенных альтернатив за исключением простых и рутинных решений Делегируются только те решения, которые под силу опыту, квалификации и интеллектуальному уровню работников Определение целей На начальном этапе формирования организации, трудового коллектива, построения команды; при низкой квалификации работников; в случае категорических разногласий в коллективе по поводу определений главных целей Вовлечение всех участников коллектива в обсуждение целей с задачей добиться их уяснения и понимания Руководитель определяет главную цель, коллектив же самостоятельно уясняет ее и преобразует в конкретные задачи при условии слаженной деятельности
- 8. ПАРАМЕТРЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ПАРАМЕТРЫ ПОВЕДЕНИЯ СТИЛЬ АВТОРИТАРНЫЙ ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ ЛИБЕРАЛЬНЫЙ Распределение обязанностей На начальном этапе формирования организации, построения команды; в ситуации, когда необходимо срочно произвести перестановку сил Руководитель совместно с работниками определяет их роли в общей работе, намечает личные цели При высокой слаженности коллектива ему делегируется право самостоятельно распределять, кто и что должен делать Использование рабочего времени В сложных или экстремальных ситуациях, на начальном этапе формирования трудовых коллективов Руководитель согласовывает дополнительные объемы работы, сверхурочную занятость, время и величину отпусков В случае, когда коллектив достиг уровня самоуправляемости, ему делегируется право самостоятельно координировать рабочее время сотрудников
- 9. ПАРАМЕТРЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ПАРАМЕТРЫ ПОВЕДЕНИЯ СТИЛЬ АВТОРИТАРНЫЙ ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ ЛИБЕРАЛЬНЫЙ Мотивация На начальном этапе формирования организации, трудового коллектива, построения команды; в случае попытки участников команды удовлетворять личные потребности за счет коллективных; в случаях явных отклонений в производительности и качестве труда Руководитель использует все формы материального и морального вознаграждения, обеспечивает справедливую оценку личного и коллективного труда; выясняет потребности повышения квалификации Делегирование осуществляется только тем людям, которые хотят работать и имеют соответствующие мотивы; эффективно работающему коллективу (отдел), подразделению делегируется право определять собственные формы материального вознаграждения Контроль На начальном этапе работы коллектива, пока не действует правило «каждый контролирует и контролируется»; в случае отступления работников от установленных стандартов качества Руководитель согласовывает с подчиненными стандарты качества, добивается понимания необходимости следования им работников; способствует ускорению правила «каждый Руководитель может делегировать коллективу функцию контроля в случае, если в нем эффективно действует принцип «каждый контролирует и контролируется»
- 10. ПАРАМЕТРЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ПАРАМЕТРЫ ПОВЕДЕНИЯ СТИЛЬ АВТОРИТАРНЫЙ ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ ЛИБЕРАЛЬНЫЙ Кадры Постоянная функция руководителя Обсуждается с коллективом увольнение, поощряет развитие наставничества, совместно планирует и поддерживает ротацию кадров Слаженной команде руководитель может передать право проводить ротацию персонала, определять сроки повышения квалификации работников Распределение инвестиций На начальном этапе формирования организации трудового коллектива; в случае, если коллектив принимает решение в пользу личных интересов и ущерб коллективным Консультируется с подчиненными и формирует единое мнение по поводу инвестиций Высокоэффективно работающим коллективам руководитель может делегировать право принятия в режиме консенсуса решений в области инвестиций
- 11. СУБЪЕКТИВНЫЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА СТИЛЬ РУКОВОДСТВА психофизиологические и личностные особенности подчиненных (возрастные, половые), особенности темперамента, морально-волевые качества, характер, потребности; социально-психологические особенности коллектива: морально-психологический климат, сплоченность, подготовленность к работе, ценностно-ориентационное единство, дисциплинированность, уровень общественного мнения; психофизиологические и личностные качества руководителя коллектива.
- 12. ХАРАКТЕРИСТИКИ РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПЕРСОНАЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ физические, психофизиологические особенности, характер человека, тип личности, его индивидуальный стиль принятия решений ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА коммуникабельность, красноречивость, решительность, уверенность в себе ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА нравственные ценности, психологическое здоровье, владение набором психологических умений (поддержать беседу, произнести речь, избежать конфликта) СОЦИАЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ статус руководителя, происхождение, личное состояние ЛИЧНАЯ МИССИЯ руководителя ЦЕННОСТНЫЕ ОРИЕНТАЦИИ нравственные качества морально-этического поведения МАРКЕТИНГОВЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ фирменный стиль, маркетинговая позиция руководителя организации в целом
- 13. КОНСТРУКТИВНАЯ КРИТИКА КАК ЭЛЕМЕНТ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ «Конструктивная критика это простая и эффективная схема донесения до человека обратной связи, минуя при этом психологические защиты. Схема «Плюс – Минус – Плюс». + Начало с позитива. Похвала. Поиск, нахождение и констатация того, что работник сделал хорошо. Это задаёт позитивный настрой у критикуемого человека и снимает психологические защиты. - Собственно сама критика, а точнее рекомендация по изменению поведения. За счёт первого плюса – все рекомендации с гораздо большей вероятностью будут услышаны и выполнены. + Похвала, комплимент-это гарантия того, что человек не включит снова защиты. Похвала в конце разговора разглаживает эффект критики и оставляет у человека позитивное ощущение от разговора, позволяя «переварить» полученную информацию и вместо оправданий и прочих защит – сразу начать действовать, изменяя стратегию поведения на рекомендованную.
- 14. КОНСТРУКТИВНАЯ КРИТИКА КАК ЭЛЕМЕНТ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ РЯД ВАЖНЫХ МОМЕНТОВ критиковать подчинённых стоит исключительно один – на один прежде чем критиковать нужно понять каким должен быть результат критики перед тем как критиковать подчинённого – оцените своё эмоциональное состояние
- 15. КРИТИКА ДОЛЖНА БЫТЬ НАПРАВЛЕНА НА ПОСТУПКИ И РЕЗУЛЬТАТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЧЕЛОВЕКА, А НЕ НА ЕГО ЛИЧНОСТЬ Нельзя говорить: «Вы всегда плохо справляетесь с этой работой». Лучше сказать: «Результаты вашей работы не соответствуют выдвигаемым требованиям» Должно быть исключено личностное противостояние. Вместо того, чтобы сказать: «Вы меня всегда разочаровываете» (это личностная претензия) стоит говорить : «Качество вашей работы не удовлетворяет первоначальным требованиям организации» После любой критики желательно давать конкретные инструкции: «В отчете следует переделать 5-й пункт, исходя из требованиям к стандартам отчетности, представленных в документе N54».
- 16. РУКОВОДИТЕЛЬ ВЛИЯЕТ НА ФОРМИРОВАНИЕ МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА ДЕЛОВИТОСТЬ ЧЕТКАЯ ИДЕЙНАЯ ПОЗИЦИЯ ЧУТКОСТЬ ВНИМАТЕЛЬНОСТЬ ВЫСОКАЯ КУЛЬТУРА ОБЩЕНИЯ ВЕЖЛИВОСТЬ В СОЧЕТАНИИ С ТАКТИЧНОЙ ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТЬЮ ПРИНЦИПИАЛЬНОСТЬ
- 17. ВЫВОДЫ ГЛАВНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ УСПЕШНОЙ РАБОТЫ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ - ЭФФЕКТИВНАЯ РАБОТА