Het nieuwe samenwerken Deal! april 2022.pdf
0 likes373 views
A new look at collaborating with suppliers in a dynamic environment. How to select suppliers for sustainable collaboration.
More Related Content
Similar to Het nieuwe samenwerken Deal! april 2022.pdf (20)
More from John van Veen (20)
Het nieuwe samenwerken Deal! april 2022.pdf
- 1. 34 | Deal! | APRIL 2022 | From Experts | Naam Jan Roddeman Functie kennis- en portfoliomanager Organisatie Nevi Naam John van Veen Functie principal consultant Organisatie AevesBenefit LEVERANCIERSRELATIEMANAGEMENT 2.0 HET NIEUWE SAMENWERKEN In een wereld waarin onzekerheid en complexiteit toenemen, zijn traditionele inkooprelaties niet langer toereikend. Kennis- en portfoliomanager bij Nevi Jan Roddeman en consultant John van Veen pleiten voor een nieuwe maniervan samenwerken. I n de snel veranderende omgeving waarin we ons bevinden, wordt het belang van het aanpassings- vermogen van individuen en organisaties steeds groter. Traditionele inkooprelaties en afspraken blijken ongeschikt voor een omgeving waarin sprake is van turbulentie en onderlinge afhanke- lijkheid. Samenwerken en andere manieren om afspraken te maken, risicos te verdelen en dit contractueel vast te leggen, lijken meer passend te zijn. Daarnaast gaan de ontwikkelingen binnen bepaalde inkoopmarkten erg snel. IT is een zon markt. Recent gemaakte afspraken worden hierdoor vaak in korte tijd verou- derd en onvolledig, waardoor hiaten en onduidelijkheid ontstaan. Scope creep Hierbij is sprake van een zogenaamde scope creep: het (on)be- wust wijzigen van de scope van een inkoopproject. Dit gaat vaak in kleine stapjes zonder tussentijdse analyse of vastlegging. Scope creep leidt tot een verschil tus- sen de vastgestelde scope en de veronderstelde scope, met alle risicos van dien als het gaat om onvoorziene overschrijding in tijd en geld. Juist van- wege de dynamiek en snelle technologische ontwik- kelingen ontstaan leemtes, die door nieuwe afspra- ken moeten worden opgelost. Als verandering de norm is waarvoor wendbaarheid noodzakelijk is, dan moeten de relaties en afspraken ruimte bieden om flexibel te kunnen inspelen op die veranderingen. Eerlijkere verdeling In stabiele omstandigheden kan een leverancier wel inschatten welke kosten hij gaat maken en welke opbrengsten daartegenover staan. De coronacrisis en het volatiele economische klimaat hebben dat veranderd; zo zijn de inkomsten van veel cateraars drastisch gedaald doordat minder op kantoor kon worden gewerkt. Hierbij is de vraag of het juist is dat dergelijke risicos van vraaguitval geheel voor de leverancier zijn, of dat je daar op een andere ma- nier naar zou moeten kijken. Een variant is dan een prestatiecontract met meer oog voor een eerlijke verdeling van risicos en opbrengsten. Een andere variant is een uitkomstengerichte samenwerking waarin de belangen van klant en leverancier meer in evenwicht worden gebracht en samen een nieuwe oplossing of innovatie wordt ontwikkeld. Flexibiliteit noodzakelijk De hierboven genoemde ontwikkelingen illustreren deze noodzaak voor samenwerkingsvormen die 034-037_DEAL02_ART_FE2_Leveranciersmanagement.indd 34 034-037_DEAL02_ART_FE2_Leveranciersmanagement.indd 34 28-03-2022 14:12 28-03-2022 14:12
- 2. | Deal! | APRIL 2022 | 35 ruimte bieden aan flexibiliteit en die een andere interactie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer bewerkstelligen. In elk geval daar waar het com- plexe leveranciersrelaties betreft en de business- impact substantieel is. Vanwege de genoemde dy- namiek is het vaak onmogelijk om een volledig en allesomvattend contract te schrijven. Al is het maar omdat zich zo vaak onvoorziene situaties voordoen. Bovendien is er het fenomeen bounded rationality, waardoor we niet in staat zijn alle scenarios te overzien, te plannen en daarop in te spelen. Een zekere mate van flexibiliteit in de samenwerking en in het contract is daarom noodzakelijk Hechtere samenwerkingsrelaties Het gedachtegoed rondom samenwerking kent een behoorlijke wetenschappelijke basis. De Amerikaan- se socioloog Brian Uzzi, professor of leadership aan de Kellogg School of Management, Northwestern University, onderzocht de rol van samenwerking (en de impact op de economische prestaties) tussen kledingfabrikanten. Uzzi vond een fundamenteel verschil tussen wat hij arms-length relations noemt en hechte samenwerkingsverbanden tussen bedrij- ven. Hechte samenwerkingsverbanden zijn niet puur economisch, maar omvatten ook de kwaliteit van de relaties van de personen van die bedrijven. Hierbij verschoof de motivatie van de bedrijven van een streven naar directe economische winst naar een inhoudelijke verrijking van de relatie. Succesvoller en winstgevender Uit Uzzis onderzoek bleek dat bedrijven die meer afhankelijk waren van hechte samenwerkingsver- banden dan van zuiver zakelijke en contractuele banden, succesvoller en winstgevender waren. Hij beschreef de hechte samenwerkingsverbanden als gekenmerkt door vertrouwen, duidelijke informatie- overdracht en gezamenlijke probleemoplossing. Onderling vertrouwen vergrootte de toegang van de organisaties tot middelen en versterkte hun ver- mogen om zich aan te passen aan onvoorziene pro- blemen. De informatieoverdracht gaf de organisa- ties toegang tot unieke informatie, waardoor ze concurrentievoordelen kregen. Ten slotte verhoog- de het gezamenlijke probleemoplossend vermogen de flexibiliteit en snelheid van de organisaties. Deze kenmerken ontbraken bij de arms-length relaties. Extra concurrentievoordeel De Amerikaan Jeffrey Dyer, strategiehoogleraar aan de Marriott School, Brigham Young University, on- derzocht hoe relaties tussen bedrijven concurren- tievoordelen opleveren binnen de auto-industrie. In 辿辿n onderzoek toonde Dyer aan dat de op macht gebaseerde leveranciersmanagementprocessen van General Motors twee keer zoveel kosten als die van Chrysler en zes keer die van Toyota, waar de pro- cessen op vertrouwen zijn gebaseerd. Het model van samenwerking bleek waarde op te leveren. In andere onderzoeken vergeleek Dyer ook zakelijke marktrelaties en strategische allianties met elkaar. Hij toonde eveneens aan dat arms-length relaties nauwelijks waarde opleveren, terwijl strategische allianties voor extra concurrentievoordeel zorgen. Sociaal contract Schotanus, Van Rijn en Op t Hoog (Sociaal contract, zeer waar- devol naast juridisch inkoopcontract, Facto Magazine mei 2020) constateren dat een zogenoemd sociaal contract bepalend kan zijn voor het succes van een samenwerking binnen een langdurige uitbestedingsrelatie. Het opstellen van een dergelijk contract naast het juridisch contract zou hierbij kunnen helpen. Gesteld wordt dat een belangrijk onderdeel binnen leveranciersmanage- ment vaak onderbelicht is, namelijk het daadwerkelijk vormgeven van de gewenste samenwerking en zakelijke omgangsvormen. Een sociaal contract helpt partijen dus vooral om het eens te worden over zaken die minder tastbaar en meetbaar zijn, maar wel be- langrijk voor een succesvolle samenwerking. In een sociale over- eenkomst staan partijen stil bij onderwerpen waar beide partijen In de IT-markt zijn recent gemaakte afspraken vaak al in korte tijd verouderd TABEL 1: SELECTIECRITERIA Basisselectiecriteria Selectiecriteria gericht op duurzame samenwerking Financi谷le situatie (omzet, financi谷le ratios) Technische geschikt- heid (referenties, outillage, materieel, technische uitrus- ting, kwaliteit perso- neel, procesbeheer- sing) Certificatie (kwaliteits- of milieunormen) Logistieke mogelijkheden Beschikbare capaciteiten en schaalgrootte Past performance Geografisch werkgebied Serviceorganisatie IT-systemen Productportfolio Visie, ambitie, doelen en strategie Strategisch-operationele prestaties Omvang (in relatie tot eigen organisatie) Leiderschapsstijl Samenstelling bestuur (en verloop) Concurrentiestrategie Aanwezige competenties (wo technisch) Technologische roadmap / investeringen in R&D Innovatief vermogen Maturiteit van processen Perceptie rondom samenwerking Wederkerigheid Reputatie & imago Culturele fit & comptabiliteit Bereidheid tot intensief samenwerken Exclusiviteit samenwerking Flexibiliteit Speed to market Bron: Roddeman en Van Veen, 2022. 034-037_DEAL02_ART_FE2_Leveranciersmanagement.indd 35 034-037_DEAL02_ART_FE2_Leveranciersmanagement.indd 35 28-03-2022 14:12 28-03-2022 14:12
- 3. Risicomanagement ontmoet contractmanagement Contractmanagement als inzet voor succes! www.vakmedianetshop.nl/risicomanagement ISBN: 9789493196421 59, 00 (excl. btw) Risicomanagement ontmoet contractmanagement: ! U haalt meer uit uw contracten. ! U leert hoe u contractmanagement opzet. ! Met contractmanagement loopt u veel minder risico. ! Alle contracten houdt u onder controle. ! U houdt overzicht over alle leveranciers. ! U verbetert de bestaande contractmanagement. ! Simpele bedrijfsvoering dankzij contractmanagement. ! U krijgt inzicht in de contractverlengingen. Voor wie is dit boek interessant? Inkopers, logistiek managers, transportplanners, risicomanagers, contractmanagers, bedrijfsjuristen, projectmanagers, werkvoorbereiders, docenten risicomanagement, docenten contractmanagement, docenten inkoopmanagement, docenten logistiek management, contractjuristen en projectjuristen. Het vakgebied procurement is breed geworden. Een belangrijke rol van de inkoper is die van contractmanager. Hetisnoodzaakomsnelte schakelenendetime-to-market zokortmogelijktehouden. Delevenscyclivanproducten, dienstenenprocessenvolgen Auteurs: C.M. van Velsen, mr. ing. J van der Puil, ir. J.C. Corts, mr. dr. L.C.P. Broos, R. Ruepert, ing F.G.A. Weijers 210x297_adv_boekrisicomanagement.indd 1 210x297_adv_boekrisicomanagement.indd 1 01-02-2022 10:23 01-02-2022 10:23 002-052_DEAL02_ADV.indd 36 002-052_DEAL02_ADV.indd 36 29-03-2022 07:49 29-03-2022 07:49
- 4. | Deal! | APRIL 2022 | 37 positieve energie van krijgen, hoe ze elkaar kunnen versterken en hoe ze met elkaar om willen gaan. Zij maken dan bijvoorbeeld afspraken over een geza- menlijk innovatieteam waar beide partijen elke maand tijd steken in dat erop gericht is om de dienstverlening te verbeteren. De boodschap is de relatie met belangrijke leveranciers zo in te richten dat er meer ruimte ontstaat voor samenwerken, flexibiliteit en innovatie. Strategisch partnership Wanneer wordt gestreefd naar een strategische samenwerkingsrelatie, een partnership, dan begint dit al met de manier waarop de sourcing wordt in- gericht. Tijdens de sourcing- en/of implementatie- fase gaan partijen in gesprek over gezamenlijke doelstellingen, belangen en elkaars normen en waarden. Afspraken hierover worden vastgelegd en jaarlijks op de (strategische) agenda gezet om op basis van bijvoorbeeld 360-gradenfeedback te eva- lueren en zonodig bij te stellen. Net als het juridi- sche contract, wordt ook het sociale contract on- dertekend om het belang van een constructieve samenwerking te benadrukken. Gezamenlijke belangen Zo kun je met elkaar afspreken hoe tijdens de con- tractperiode met dynamiek wordt omgegaan. Voor- al in crisistijd is dit waardevol. Het contract legt de basis voor het kennen van elkaar en elkaars belan- gen. Dit maakt het makkelijker om elkaar te helpen als dat nodig is, niet het onmogelijke te verwachten en in gesprek te blijven. Gemaakte afspraken en transparantie zorgen voor het wederzijdse vertrou- wen dat partijen elkaar niet saboteren, maar juist samenwerken. Vanuit gedeelde belangen hebben beide immers gezamenlijke doelstellingen: het leve- ren van excellente producten en dienstverlening. Selectie- en gunningscriteria Wanneer wordt gezocht naar een strategische sa- menwerkingsrelatie, dan geldt als vuistregel dat in- kopende organisaties potenti谷le leveranciers die- nen te beoordelen op factoren die verdergaan dan alleen prijs. In tabel 1 op de vorige pagina zijn daar- om enkele basisselectiecriteria en aanvullende se- lectiecriteria gericht op duurzame samenwerking benoemd. Die zijn relevant voor het zoeken naar de juiste leverancier. In tabel 2 staan basisgunnings- criteria en gunningscriteria gericht op duurzame samenwerking weergegeven, die zijn relevant voor het zoeken naar de juiste oplossing. 5 samenwerkingsregels Andere manieren van samenwerking vergen ook andere soorten relatiemanagement. Hierbij zijn vijf samenwerkingsregels van toepassing: 1. Focus op gewenste resultaten, niet op specifie- ke transacties. Koop in plaats van transacties resultaten in die bijdragen aan businessdoelen. 2. Focus op wat, niet op hoe. Als een partner- schap echt uitkomstgericht is, kan het niet langer een veelvoud aan SLAs omvatten die de contractma- nager weer moet micromanagen. 3. Maak afspraken over duidelijk gedefinieerde en meetbare uitkomsten; zorg dat iedereen op 辿辿n lijn zit voor wat betreft de gewenste uitkomsten. 4. Hanteer een prijsmodel en incentives die samenwerking en uitkomsten optimaliseren; bied de leverancier de tools, auto- nomie en autoriteit om strategische investeringen te doen in langdurige en waardevolle samenwerkingsrelaties. 5. Hanteer een governancestructuur die inzicht biedt en niet slechts toezicht; deze governance moet transparantie en vertrouwen wekken in hoe de activiteiten zich ontwikkelen en verbeteren. Identificeer potenti谷le risicos, bedreigingen en uitdagingen tijdens de uitvoering van het contract. RENOVATIE VAN HET BINNENHOF Contracteer de toekomst, niet het verleden Met dit statement weet Marc Unger complexe bouwopgaven tot een goed einde te brengen Unger is sinds 2019 programmadirecteur van de renovatie van het Haagse Binnenhof. Voor de uitvoering van de grootscheepse renovatie zijn met drie bouwcombinaties samenwer- kingscontracten afgesloten om met elkaar op een verantwoorde wijze de eindstreep te halen. Binnen de aanbestedingswereld weten we heel goed te beschrijven wat vroeger werkte, maar het gaat erom wat je in de toekomst nodig hebt, aldus Unger. Als je met elkaar een samenwerkingsovereenkomst sluit voor een langere periode, gericht op heldere doelen en met tussentijdse evaluatiemomenten, dan heb je een omgeving gecre谷erd om gestelde doelen te bereiken. Het contracteren van een ambitie, noem ik dit. Daardoor kan de samenwerking zich op zowel di- recte doelen als doelen op de langere termijn richten, zoals duurzaamheid of van predictive maintenance. (bron: www.duurzaamgebouwd.nl) Basisgunningscriteria Gunningscriteria gericht op duurzame samenwerking Tarieven Compliance met contractvoorwaarden Kwaliteit KPIs Levertijd Upstream sourcing- mogelijkheden Plan van Aanpak ... Implementatie- en communicatieplan Assessment Functionaliteit Esthetica Duurzame impact Kwaliteit medewerkers in relatie tot de opgave Transformatiemanagement Relatiekwaliteit Transformatievoorstel Innovatiemanagement Contract verandermanagement Risico-/kansendossier ... Bron: Roddeman en Van Veen, 2022. TABEL 2: GUNNINGSCRITERIA 034-037_DEAL02_ART_FE2_Leveranciersmanagement.indd 37 034-037_DEAL02_ART_FE2_Leveranciersmanagement.indd 37 28-03-2022 14:12 28-03-2022 14:12