Pragmatic approach to procurement value creation (Deal sept 2021)
0 likes265 views
Pragmatic approach to procurement value creation
More Related Content
What's hot (17)
Similar to Pragmatic approach to procurement value creation (Deal sept 2021) (20)
More from John van Veen (19)
Pragmatic approach to procurement value creation (Deal sept 2021)
- 1. 40 | Deal! | SEPTEMBER 2021 | From Experts | Naam Jan Roddeman Functie kennis- en portfoliomanager Organisatie Nevi Naam John van Veen Functie principal consultant Organisatie AevesBenefit STAPPENPLAN VOOR WAARDECREATIE Na de sourcingcyclus (Deal! 2) presente- ren consultant John van Veen en kennis- en portfoliomanagerJan Roddeman een stappenplan voor complexe en kritische vormen van waardecreatie. Categorie- management staat hierbij centraal. D e sourcingcyclus is een methodiek waarbij de belangrijkste aandachts- velden in een inkoopproces op een logische en weldoordachte manier met elkaar verbonden worden. Dit in lijn met de door Supply Value gesig- naleerde trend tot optimalisatie van inkoopprocessen. In navolging van deze sourcingcyclus is een stappen- plan ontwikkeld dat gebruikt kan worden bij complexe en kritische vormen van waardecreatie. Het principe van categoriemanagement staat hierbij centraal. Dynamisch, cyclisch en continu In het proces van inkoopcategoriemanagement wordt systema- tisch onderzocht welke concrete bijdragen inkoop- en leveran- ciersprestaties kunnen leveren aan het realiseren van de corpo- rate en businessdoelstellingen van een organisatie. Het gaat hierbij om het kiezen van de meest effectieve en effici谷nte stra- tegie per categorie. Die strategie wordt eerst gedefinieerd en ge誰mplementeerd en vervolgens bewaakt, zodat de beoogde bij- drage aan het realiseren van deze doelstellingen ook echt wordt gerealiseerd. Categoriemanagement is een dyna- misch, cyclisch en vooral ook continu proces, zeker in het huidige tijdsgewricht, dat zich kenmerkt door VUCA (volatility, uncertainty, complexity en ambi- guity). Organisaties, zowel privaat als publiek, moe- ten meer en sneller dan in het verleden hun doelen, strategie谷n en businessmodellen aanpassen. Dit impliceert dat ook de categoriestrategie dynamisch is en moet zijn. Daarnaast wordt de effectiviteit er- van na afloop van het sourcingproces beoordeeld, en in het contract- en leveranciersmanagementpro- ces getoetst. Dit proces levert daarmee, naast wij- zigende doelen, input om in de loop der tijd wijzigin- gen in de categoriestrategie aan te brengen. Waardedrijvers Categoriemanagement vormt zeg maar de link tus- sen organisatie en businessdoelen enerzijds, en de tactische uitvoering (sourcing) van inkoopprojecten anderzijds. Zo wordt de markt in staat gesteld im- pact te hebben op de doelen en waardedrijvers van de inkopende organisatie. Het hele proces is gericht op het realiseren van waardecreatie en impact en, waar relevant, het inkopen van oplossingen. Waardedrijvers zijn de aspecten die een grote im- pact hebben op het succes van een organisatie of business. Grofweg drie categorie谷n zijn denkbaar: 1. Groeidrijvers waarbij het gaat het om aspecten die de opbrengsten vergroten, zoals innovatie, klanttevredenheid, service, imago en de kwali- teit van het verkopend personeel. 2. Efficiencydrijvers waarbij het gaat om zaken als kostenefficiency, productiviteit verhogen, faalkosten verminderen en ziekteverzuim. 3. Financi谷le drijvers zoals het beheersen van de kapitaalkosten.
- 2. | Deal! | SEPTEMBER 2021 | 41 strategisch alignment ongoing demand-, contract- en leveranciersrelatie- management categorie- prioritering samenstellen categorieteam uitvoeren externe analyse bestellen en betalen uitvoeren SWOT-analyse sourcing S W O T formuleren categoriedoel vaststellen scope en categorieprofiel bepalen strategie en verbeter- en beheers- maatregelen formuleren van soureingen verbeter- initiatieven uitvoeren interne analyse 1 2 3 4 5 6 7 8 Waardedrijvers zijn in de praktijk deels en soms zelfs volledig be誰nvloedbaar door inkoop, of beter gezegd: door de mogelijkheden op specifieke mark- ten. Dit wordt de inkoopgevoeligheid van een speci- fieke waardedrijver genoemd. Huurderstevredenheid Zo is voor woningcorporaties de huurderstevreden- heid een essenti谷le, op groei gerichte waardedrij- ver. Zogenaamde customer facing suppliers, zoals de cv-onderhoudsbedrijven, staan in direct contact met de huurder en kunnen daarmee een belangrijke bijdrage leveren aan deze groeidrijver. In dit voor- beeld is het dus van belang om categorie谷n te iden- tificeren en prioriteren die de grootste bijdrage aan de te realiseren waardedrijver leveren. Met andere woorden: de leverancier van kantoormeubilair levert in deze context geen concrete bijdrage aan de waar- dedrijver huurderstevredenheid en speelt daarom geen rol in het categoriemanagementinitiatief. Cyclisch proces Het categoriemanagementproces start daarom met het identificeren van relevante, door inkoop be誰n- vloedbare waardedrijvers en de hierboven ge- schetste prioritering (groene blokjes). Vervolgens start het proces zelf, dat uit acht fasen bestaat (blauwe blokjes). Zie figuur 1. Na het formeren van een multidisciplinair categorie- team wordt de categoriedoelstelling vastgesteld, zoals weerge- ven in onderstaande drie voorbeelden: 1. Binnen twee jaar realiseren van nieuwe productintroducties op het gebied van consumentenelektronica (door comple- mentaire innovatieve leveranciers te betrekken bij R&D). 2. Verbeteren van de huurderstevredenheid (door servicege- richte leveranciers te contracteren) 3. Realiseren van een structurele TCO-reductie van 2% netto per jaar gedurende een periode van minimaal 5 jaar. Categoriedoelstelling Bij het formuleren van een categoriedoel is het van belang ken- nis te hebben van de concurrentiestrategie van jouw organisa- tie. Immers, een lagekostenstrategie, waarvan het derde voor- beeld hierboven een afgeleide is, zal andere waardedrijvers opleveren dan een differentiatiestrategie. Hiervan is sprake bij de eerste twee voorbeelden. Op basis van de categoriedoelstel- ling wordt vervolgens de scope van het initiatief bepaald. Welke hoofd- en/of subcategorie谷n vormen onderwerp van onderzoek? Gaat het bijvoorbeeld om de gehele hoofdcategorie IT of de ca- tegorieen hardware en software? Hoe breder de scope, hoe meer mogelijkheden er ontstaan om de categoriedoelen te realiseren, maar ook hoe diepgaander de verschillende analyses zullen worden. FIGUUR 1 CATEGORIEMANAGEMENT LINK TUSSEN STRATEGISCH ALIGNMENT EN SOURCING Bron: Van Veen, 2016.
- 3. | Deal! | SEPTEMBER 2021 | 43 demand- management- strategie leveranciers- selectie- strategie sourcing- strategie contract- strategie logistieke strategie plannings- strategie contract- management- strategie supply- management- strategie total-cost- management- strategie risico management- strategie interne samenwerkings- strategie Het is belangrijk een goed beeld te vormen van de zwakten, sterkten, kansen en bedreigingen met be- trekking tot een categorie. Hiertoe voer je eerst een interne analyse uit. Je beoordeelt hierbij onder meer of de huidige strategie effectief is in het bij- dragen aan de waardedrijvers, met welke leveran- ciers je zakendoet, de spend-patronen, en de op- bouw van de kostprijs en TCO. Belangrijk is ook om te weten of je zakendoet met de juiste leveranciers: sluit het type en profiel van de leverancier aan op de gewenste businessdoelen? Utiliteitsmarkt Een voorbeeld is een aannemer die al jarenlang za- kendoet met een aantal traditionele, vooral op kos- ten gerichte subcontractors. De behoefte op de utiliteitsmarkt wijzigt echter, waarbij de klant steeds meer hoge kwaliteit, reductie van de bouw- tijd en onderscheidende innovatieve bouwvormen wenst. Hier is nu de schaarste aan bouwmaterialen aan toegevoegd. De huidige leveranciers blijken steeds minder goed tijdig materialen aan te kunnen leveren en zo bij te dragen aan de gewenste innova- ties. Verbonden met dit vraagstuk is de positione- ring van de leveranciers in de inkoopportfolio: wer- ken we nu vooral met hefboomleveranciers, terwijl dat strategische leveranciers zouden moeten zijn? Outside-in-benadering Naast een inside-out-benadering, is ook een outsi- de-in-benadering van belang: wat gebeurt er in de leveranciersmarkt? Hierbij kun je op macroniveau ontwikkelingen beoordelen binnen continenten en landen. Maar ook op mesoniveau kun je, naast de vijfkrachtenanalyse van Porter, marktontwikkelin- gen beoordelen in relatie tot jouw categoriedoel- stelling. Consolidaties in inkoopmarkten kunnen in het licht van jouw categoriedoelstelling jouw in- koopmacht verzwakken of juist verbeteren. Zo kan de recente overname van CTM door Mercell ener- zijds de mogelijkheden tot traditionele concurren- tiestelling beperken (minder kosten), en anderzijds kunnen verdere ontwikkelmogelijkheden ontstaan (meer innovatie) op het gebied van de automatise- ring van het sourcingproces. Daarnaast is het zinvol relevante partners/leveranciers te identificeren. Wat is hun concurrentiestrategie? Welke unieke capabilities en competenties hebben ze in huis? Bouwstenen De SWOT die resulteert uit de voorgaande stappen biedt het inzicht om een categoriestrategie te defi- ni谷ren. De volgende strategische opties zullen ge- baseerd zijn op het kapitaliseren van kansen en sterkten, terwijl bedreigingen en zwakten zo veel mogelijk gemitigeerd worden. Hiermee ontstaat een categoriestrategie die elf bouwstenen omvat (figuur 2). Bij de sourcingstrategie gaat het om keuzes als: Willen we voorkeurspositie nastreven? Willen we een sole, single, multiple, dual, parallel, network, competitive partnerschap of een partnerschap op afstand nastreven? Is een leveranciersontwikkelingsstrategie gewenst? Willen we lokaal of juist glocal inkopen? Terwijl het bij de risicomanagementstrategie gaat om zaken als het identificeren en benoemen van beheersmaatregelen die zich voor iedere optie op het niveau van de leverancier, de leveran- ciersomgeving en de samenwerking tussen partners/contract- partijen kunnen voordoen. Eenvoudige weergave Met de categoriestrategie is de richting en het kader voor de hieropvolgende sourcing vastgesteld. Categoriemanagement is daarmee in de meeste sectoren van een hogere orde dan sourcing. Dat zie je ook terug in de vergelijking van deze beide processen in de tabel, die voor de meeste sectoren geldt. De hier beschreven categoriemanagementaanpak tussen het proces van strategische alignment enerzijds, en sourcing en CLM anderzijds, zorgt dat alle aspecten logisch en overzichtelijk aandacht krijgen. Daardoor draagt het bij aan de optimalisatie van inkoopproces- sen. De kracht van deze cyclus ligt ook, net als bij de eerder gepu- bliceerde sourcingcyclus, in de eenvoudige visuele weergave. FIGUUR 2 BOUWSTENEN CATEGORIESTRATEGIE TABEL: VERSCHILLEN TUSSEN INKOOPCATEGORIEMANAGEMENT EN SOURCING Bron: Van Veen, 2019. Bron: Roddeman, 2021. Inkoopcategoriemanagement Sourcing Frequentie Vanwege de dynamische interne en externe omgeving is dit een cyclisch en conti- nu proces met een proces足 matige aanpak Een eenmalige projectmatige aanpak Aanpak Via diverse tools en technieken; het resultaat is een categoriestrategie; input / richtinggevend kader voor de sourcing Via een n-staps sourcingmethodiek; het resultaat is een nieuw contract of een keuze voor een leverancier Scope Breed (subcategorie of categorie) Smal (productgroep of commodity) Focus Proactief Reactief Plannings足 horizon Lange termijn Middellange of korte termijn input / output Levert input voor sourcing Hanteert output van categorie足 management als input voor sourcing