Inkooprisicomanagement; het onverwachte is onvermijdelijk nov. 2024.pdf
0 likes12 views
Supply Risk management still gets more important in VUCA times
More Related Content
Similar to Inkooprisicomanagement; het onverwachte is onvermijdelijk nov. 2024.pdf (20)
More from John van Veen (19)
Inkooprisicomanagement; het onverwachte is onvermijdelijk nov. 2024.pdf
- 1. 16 | Deal! | NOVEMBER 2024 | AUTEUR: FREEK ANDRIESSE INKOOPRISICOMANAGEMENT HET ONVERWACHTE IS ONVERMIJDELIJK Risico = kans x impact.Vooralde omgevingsrisicos nemen toe: grotere kans 辿n grotere impact. De basisvooreffectiefrisicomanagementwordt gelegd in het stra- tegische sourcingproces, met in elke fase de juiste risicomanagementactiviteit. G rotere volatiliteit in de externe omge- ving, meer risicobronnen, toenemen- de risicos in inkoop. Onvoldoende aandacht daar voor kan leiden tot re- putatieschade, operationele proble- men, hogere kosten of omzetproble- men. Dat is de conclusie die John van Veen, principal consultant bij de in- ternationale adviesorganisatie EPSA en specialist op het gebied van in- kooprisicomanagement, al in 2018 trok in een uitgebreid artikel in Deal! In feite luidde hij toen de noodklok: We moeten investe- ren in het beheersen van leveranciersrisicos. VUCA-wereld We zijn zes jaar verder en beland in een VUCA-wereld. Wakker geschud door de coronacrisis, vervolgens toenemende geopoli- tieke spanningen (twee oorlogen en handelsoorlogen) en steeds tastbaarder klimaatverandering. VUCA, de optelsom van: Volati- lity, Uncertainty, Complexity en Ambiguity. Volatiliteit: snelle (technologische) veranderingen. Onzekerheid: gebrek aan voor- spelbaarheid. Complexiteit: vele onderlinge verbanden en facto- ren. Ambigu誰teit: niet eenduidige situaties. Het R-woord De kortste definitie van risico is: kans/waarschijnlijkheid x im- pact. Het staat inmiddels buiten kijf dat de supply-risicos toene- men door een grotere waarschijnlijkheid van optreden, al dan niet in samenhang met een grotere impact. Dat blijkt onder meer uit de tweejaarlijkse Deal!-30, een analyse vanuit inkoopperspec- tief van de jaarverslagen van de 30 grootste Nederlandse bedrij- ven. Van de 15 grootste nam het R-woord (risk/risico) in de jaar- verslagen (2022 versus 2020) met dubbele, of zelfs driedubbele cijfers toe. Heineken voert de lijst aan: door de oorlog in Oekra誰- ne moest de bierbrouwer de biezen pakken in Rusland. Oog voor de impact van verstoringen Onderzoeksbureau Gartner ondervroeg 437 supply chain mana- gers van bedrijven wereldwijd met een jaaromzet van meer dan 250 miljoen dollar naar hun strategie de afgelopen jaren. Daaruit blijkt dat risicomanagement kosteneffici谷ntie heeft verdrongen als belangrijkste drijfveer voor de supply chain. In plaats daarvan richten ze zich op gediversifieerde benaderingen om risicos te beperken en prestaties te verbeteren. Hoewel kosteneffici谷ntie nog steeds belangrijk is, kijken managers bij het aanbrengen van veranderingen in het netwerkontwerp ook vooral naar de kosten die gepaard gaan met het mitigeren van de impact van verstoringen. Risicos mkb nemen toe Niet alleen grote bedrijven zien risicos toenemen. Ook het mkb, dat vaak in de rol van toeleverancier van het grootbedrijf zit. Uit de Nationale monitor risicomanagement mkb 2024 blijkt dat de helft van de respondenten (bedrijven met 6 tot 250 mede- werkers uit 13 branches) verwacht dat de impact van risicos toe zal nemen. Belangrijkste risicos (volgorde van belangrijkheid): schaarste aan perso- neel, onverwachte kostenstijgingen van grondstof- fen en personeel, cybercrime en schaarste van grondstoffen en halffabrikaten. Een op de vier mkbers neemt bewust geen maatregelen. 27 pro- cent wil de impact verkleinen en 20 procent zegt de kans op risicos te willen verkleinen. Voorts draagt 20 procent het risico over aan een andere partij. Achteruitkijkspiegel Als er een discipline is die moet dealen met een turbulente wereld is het wel supply management. Risicos horen bij het inkoopvak, zeker nu de spend- quotes tot historische hoogtes zijn gestegen. In- kooprisicomanagement kwam tot voor kort toch toch vooral neer op het monitoren van de financi谷le prestaties van louter de strategische leveranciers op basis van gedateerde informatie van credit- rating bureaus. In feite is dat sturen door alleen in de achteruitkijkspiegel te kijken, zegt Van Veen. Toename omgevingsrisicos Alleen het monitoren van de financi谷le positie van toeleveranciers voldoet niet meer, omdat juist de
- 2. | Deal! | NOVEMBER 2024 | 17 Belangrijkste risicos zijn cybercrime, kostenstijgingen, en schaarste aan personeel, grondstoffen en halffabrikaten
- 3. omgevingsrisicos zijn toegenomen. Risicos die voortkomen uit geopolitieke ontwikkelingen, klimaatverandering en ook wetgeving, denk aan het EU Corporate Sustainability Due Diligence Directive en de EU-anti-ontbossingswetgeving die de gemoederen bezighouden. En dat zijn de risicos waar je als inkoop nauwelijks of niets aan kunt doen. Wel zijn er dienst- verleners, zoals Sphera en Prewave, die real time alerts geven over mogelijke risicos. Zoals natuurrampen, stakingen, cy- beraanvallen en politieke instabiliteit die invloed kunnen hebben op toeleveranciers. SCALE Een interessante ontwikkeling is dat het in kaart brengen van risicos in ketens in de VS een zaak van nationaal belang is ge- worden. Het Commerce Department introduceerde daarvoor dit jaar SCALE, een diagnose-instrument dat beleidsmakers waar- schuwt voor tekorten aan kritische materialen. Kritisch in de zin van een risico voor de Amerikaanse economie en staatsveiligheid. De eerste ervaring is opgedaan met het vaststellen van de risi- cos in de supply chains van AI-datacenters. Cyberaanval Het verkleinen van omgevingsrisicos mag dan lastig of soms zelfs onmogelijk zijn, je kunt je wel voorbereiden op de mogelijke gevolgen. Neem het risico van een cyberaanval. Het is een relatief nieuw risico, dat grote gevolgen kan hebben voor steeds meer organisaties, want het aantal aanvallen neemt jaar op jaar toe. Uit recent internationaal onderzoek van KnowBe4, platform voor security-awareness trainingen en simulated phising, blijkt dat de maakindustrie het zwaarst wordt getroffen door cyberaan- vallen. Een op de vier incidenten is op deze sector gericht, waar- van 45 procent malware-aanvallen zijn. Losgeldbetalingen De maakindustrie zag een stijging van 88 procent in losgeldbeta- lingen, die het afgelopen jaar gemiddeld 2,4 miljoen dollar be- droegen. VDL Groep is een conglomeraat van ruim honderd maakbedrijven en was enige jaren geleden het doelwit van een cyberaanval. VDL was op dit risico voorbereid met een draaiboek voor zon aanval en de ondersteuning van een gecontracteerd cyperbeveiligingsbedrijf. Systemen werden direct losgekoppeld en de back-ups veiliggesteld. Leverancierssegmentatie Organisaties, zeker de grote, hebben (vele) duizenden leveran- ciers. Het is schier onmogelijk om het inkooprisicomanagement op al die leveranciers te richten. Inkooprisicomanagementexpert Van Veen hanteert daarom een risicogebaseerde leveranciers- segmentatie, in de vorm van een matrix. Op de verticale as, die de mate van business impact aangeeft, staan de verschillende leverancierssegmenten: onderaan de basisleveran- ciers, helemaal bovenaan de strategische leveran- ciers. Op de horizontale as de waarschijnlijkheid/ kans dat een omgevings- of leveranciersrisico zich daadwerkelijk voordoet. Van links naar rechts: van kleine kans naar grote kans. Zo ontstaat een heat- map, met in het rechter bovenkwadrant de rode le- veranciers waarop het risicomanagement zich voor- al moet richten. De 4 Ts Daarmee komen we op de vraag wat te doen met het risico bij een bepaalde inkoopcategorie? De 4 Ts spelen hierbij een grote rol: Terminate, Treat, Transfer en Take. 1. Grote kans en grote impact: Terminate. Door bijvoorbeeld de inkoop anders te organiseren, of door insourcing. Boeing is een goed voorbeeld. Door aanhoudende kwaliteitsproblemen bij Spi- rit Aero Systems (onder meer een losschietende deur), belangrijkste leverancier van onder meer rompdelen, besloot Boeing tot overname van dit bedrijf. 2. Grote kans, kleine impact: Transfer. Het risico overdragen aan bijvoorbeeld een verzekeraar of aan de leverancier door bijvoorbeeld het gebruik van de Algemene Inkoopvoorwaarden. 3. Kleine kans, geringe impact: Take. Accepteer het risico en hou bijvoorbeeld een veiligheids- voorraad aan. Besteed in eerste aanleg weinig resources aan dit segement. 4. Kleine kans, grote impact: Treat. Bijvoorbeeld door dual sourcing of de positie cre谷ren van pre- ferred customer. Neem Sligro. Deze Nederlandse voedingsmiddelengroothandel koopt sinds jaar en dag vele containers olijfolie bij een Spaanse leverancier. Vorig jaar was de olijfoogst door kli- maatverandering zeer laag. Omdat Sligro voor deze leverancier preferred customer is, kreeg men toch nog wat geleverd, maar moest men noodgedwongen ook uitwijken naar Griekenland. Zelf gecre谷erd risico Van Veen: Let wel; risicos kunnen zich bewegen in de heatmap en van kleur verschieten. Het continue monitoren van de positionering van een leverancier in deze heatmap is daarom van essentieel belang. En risicos zijn er niet alleen in de keten. Sterker nog, zegt Van Veen: In de eigen organisatie liggen vaak de grootste risicos. Als je primair op kosten stuurt, leveranciers jaar na jaar uitknijpt, dan cre- 谷er je zelf een risico, zeker in inkoopcrisissituaties waar het er echt om gaat. Zon zelf gecre谷erd risico is ook een slechte alignment met een belangrijke leverancier, door bijvoorbeeld conflicterende orga- nisatieculturen. Procesmatige aanpak Goed inkooprisicomanagement begint daarom in de eigen organisatie. Van Veen hanteert een leve- ranciersrisicomanagement proces in zes stappen. We moeten investeren in het beheersen van leveranciersrisicos 18 | Deal! | NOVEMBER 2024 |
- 4. basis van de SCoC, om er zeker van te zijn dat de standaarden worden gerespecteerd. Zwaarder aangezet Kortom: inkooprisicomanagement vraagt om een gediversifieer- de aanpak en dat is allesbehalve nieuw voor DHL. Wat wel nieuw is, dat het op corporate niveau, gezien de Duitse Supply Chain Act (Lieferkettengesetz), inmiddels zwaarder is aangezet. Het team van Behncke staat opgesteld om de risicos zoals op het gebied van ESG, cyberaanvallen en de financi谷le risicos bij derde partijen in kaart te brengen, te meten en indien nodig te mitige- ren. Het cre谷ren van bewustwording binnen de organisatie hoort daar ook bij. Diverse gespecialiseerde partijen leveren de infor- matie aan over onder meer de diverse soorten risicos. Financi谷le informatie over onder meer toeleveranciers, informatie over lan- denrisicos en mensenrechten. Aggregatietool DHL maakt gebruik van een spend management tool, waaronder de module voor risicomanagement. Behncke: We zetten het in als een aggregatietool voor alle informatie over risicos. Ook kunnen leveranciers door middel van deze applicatie vragen stel- len. Dit tool is ook van groot belang voor het kunnen rapporte- ren. Duitsland, het moederland van DHL, kent sinds twee jaar de eerdergenoemde Lieferkettengesetz, wetgeving die grote orga- nisaties verantwoordelijk stelt voor misstanden in hun supply chains. Een misstand vormt een risico, omdat het bedrijf verant- woordelijk is voor de gevolgen. Conform deze wetgeving moeten bedrijven hun risicomanagementactiviteiten rapporteren. Dat is mogelijk met de risicomanagementtool. CSDDD Dit jaar moeten grote bedrijven in de EU voor het 足 eerst 足 rapporteren conform het Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). Op de drempel staat ook nieuwe wetgeving. Eerder dit jaar werd het Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD) door het Europees parlement aangenomen. In 2027 wordt deze wetgeving van kracht voor alle grote 足 bedrijven in de EU, en zijn ze verantwoordelijk voor misstanden in hun activiteitenketens, zowel downstream als upstream. Behncke ziet CSDDD ook als een kans voor DHL: Het cre谷ert een level-playing field in de EU. Niet alleen voor Europese bedrij- ven, maar ook voor bedrijven van buiten de EU die in de EU za- kendoen. En, deze wetgeving geldt niet alleen upstream in de keten, maar ook downstream naar klanten. Dat biedt een grote kans voor een bedrijf als DHL, want klanten zijn in toenemende mate op zoek naar een logistieke partner die echt oog heeft voor mens en milieu, aldus Behncke. Een van de essenti谷le stappen is de hierboven be- sproken leveranciersrisicoclassificatie. Het risico- managementproces loopt parallel met, en is gekop- peld aan, het strategische sourcingproces, dat ook weer zes stappen kent. In elke sourcingfase vindt de juiste risicomanagementactiviteit plaats. Van Veen: Dat proces eindigt met proactief prestatie-, contract- en leveranciersmanagement. Een van de grote voordelen van deze procesmatige aanpak is zeker ook dat de contract- of leveranciersmanager zijn werk beter kan doen. Er komen immers minder risicos uit de hoge hoed. Grotere risicos DHL is de grootste logistieke onderneming ter wereld. Marc Behncke is vice president corporate supplier risk management bij DHL. Hij heeft een toename gezien van het aantal risicos door cy- beraanvallen en meer focus op export control en trade compliance als gevolg van geopolitieke span- ningen. Trade compliance is inherent aan het busi- nessmodel van DHL, dat actief is in zon 220 landen, maar de handelsrisicos zijn duidelijk groter gewor- den. Behncke constateert dat de global trade weliswaar nog licht toeneemt, maar dat handels- barri竪res tot een sterkere groei leiden in de intra- regionale handelsstromen. In het business-DNA Risicomanagement is voor DHL allesbehalve een nieuwe activiteit. Het zit als het ware in het busi- ness-DNA. Je moet wel weten w叩t je vervoert, en of het veilig en verantwoord is. Alleen al daarmee hou- den veel medewerkers zich dagelijks bezig. Sinds jaar en dag is het ook een essentieel onderdeel van het strategische inkoopproces. DHL wil uitsluitend zakendoen met leveranciers die dezelfde standaar- den hanteren als DHL. Daarom dient elke leveran- cier een leveranciersgedragscode (Supplier Code of Conduct ScoC) te accepteren. In bepaalde cate- gorie谷n ziet corporate supplier risk manager Behncke een toename van de risicos. In de inkoopcategorie van diensten zoals wegvervoer bijvoorbeeld be- oordelen en auditen we onze onderaannemers op Als je primair op kosten stuurt en leveranciers jaar na jaar uitknijpt, dan cre谷er je zelf een risico | Deal! | NOVEMBER 2024 | 19