厂贵础运用の秘诀と定着化のコツセミナー资料
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厂贵础运用の秘诀と定着化のコツを、厂贵础导入后、月间売上高が120％増加した公司事例を元に、具体的にご绍介します。
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- 2. 会社概要 ? 米国：1999年創業、2000年4月サービス開始、2004年6月NYSE上場 ? 日本：2000年創業、2001年4月サービス開始 ? 2010年度売上額 US$1.3 +billion （対前年比21%増） ? クラウドコンピューティング市場においてNo.1のシェア（IDC調査報告） ? 従業員数：8,000人 ? 拠点：20カ国、40拠点 10年で31回のバージョンアップ お客様からの要望を機能に反映 ? 創業者?会長兼CEO Marc R. Benioff （PITAC: 大統領IT諮問委員会議長) ? 会社創業時より社会貢献活動に取り組む 2000年 2011年 ? 数多くのアワードを受賞 2011年12月末時点 社数 104,000 ユーザ数 200万＋
- 3. サービス概要 貴社内 ～ 関連企業 ～ 最終顧客 までの広がりをサポート 広い分野を一つの共通基盤で利用可能なため、開発効率、整合性、Securityなど様々な面で、業務を大幅にサポートします。 自社内 代理店様、他企業 お客様(特定) お客様(不特定) SFA/CRM(顧客管理) PRM カスタマーポータル Web Sites 及び プラットフォーム (パートナーポータル) Ideas(アイデア管理) 郵便局、８万人の職員にて16の 損保ジャパン、35万人の エコポイント、60万人からの オバマ大統領政権移行チーム 業務アプリケーションを利用 代理店様にて各種手続業務 ポイント申請業務にて利用 にて国民の声の収集＆ランキン の標準化を達成 グ管理
- 4. あらゆる規模／業種のお客様にご利用いただいています 大手企業 中規模企業 小規模企業
- 6. クラウドコンピューティングとは IT資産の「所有」からITサービスの「利用」へ ハードウェア、ソフトウェア、開発、保守、機能追加費用等が不要 インターネットを通してITをサービスとして利用 大企業でも個人企業でも同じ品質と価格 お客様はビジネスの成功に集中できる
- 8. 厂贵础とは？
- 9. S： F： A：
- 13. 営业部门の优先课题トップ3 （CSO調査結果） CSO＝営業最高責任者 売上の増加 営業の生産性の向上 でな御 しお社 マーケットシェアの拡大 ょ 困で うり も 顧客ロイヤリティの向上 か事同 ？は じ 販売利益の改善 なよ 商談期間の短縮 出所: CSO Insights, 2005 State of Marketplace Review いう 1,000名を超える営業責任者を対象に実施された インタビュー調査に基づいています。 ＜実現への阻害要因例＞ 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 1. 正確でリアルタイムな売上?結果予測ができず、目標と実績のギャップに一喜一憂する 2. 結果管理のみで、早めの対策がとれず、プロセスマネジメントができていない 3. 成功ノウハウ共有はされず勘と気合の行動で分析を基にした根拠のある施策が立案できない 4. 報告?案件管理は口頭、メールかエクセル表（バラバラ）にしかなく、報告?集計作業効率が悪い 5. 見込み客への再アプローチ、過去の失注商談再発掘ができずにいる 6. マーケティング部門との連携が悪く本当に欲しいゾーンの見込み客が集まらない
- 14. 事例:株式会社ツルガ様
- 15. 営业活用事例
- 16. 営業プロセス標準モデル トータル ターゲット 訪問 見込客 商談 受注 マーケット 顧客 商談化率 勝率 行くべきところに行っているか？
- 17. ヘルスケア会社 事例 目標：業界5位から3位にUp 戦略:訪問先の可視化（正しい顧客に訪問しているか?） = 営業活動 高い GET ポテンシャル GROW KEEP 低い 高い 実績 低い
- 18. ヘルスケア会社 事例 営業活動可視化後→営業の訪問がポテンシャルの高い顧客に集中 = 営業活動 高い GET ポテンシャル GROW KEEP 低い 高い 実績 低い 結果:2年半後に業界3位に浮上
- 19. ヘルスケア会社 事例 設定：取引先画面の更新のみ ポテンシャル→営業が入力 顧客セグメント: 発注実績→基幹システムからインポート 左の2項目から自動計算
- 20. ヘルスケア会社 事例 ダッシュボード 上で担当顧客数と実施訪問数をセグメント別に見ることで 営業個人がセルフマネージメントを実施 担当顧客割合 訪問実績割合
- 21. 営業プロセス標準モデル トータル ターゲット 訪問 見込客 商談 受注 マーケット 顧客 商談化率 勝率 やるべきことをやっているか？
- 22. 受注率向上、商談サイクル短縮化活用事例（弊社） 商談画面へクローズのためにキーとなる項目を実装。 項目の内容説明 Compelling Event お客様がその日までに購入しなけれ Red Flags 懸念事項、製品上のギャッ ばならない理由 プ Customer Use 何のためにソリューションを利用す Our Competitive 今回の商談での競合に対す Case るのか。どの業務で利用するか Differentiators る優位性 Customer Goal 顧客がソリューションを使って達成 Connect the Dots 顧客内での関係者 し用としているゴール ROI 今回の投資に対するお客様の期待値 SFDC Executive Sponsor 社内のエグゼクティブスポ ンサー Decision Maker 顧客側での最終意思決定者 Approved Budget 予算が承認されているか
- 23. 学习における法则 70:20:10 学習の７０％は、実際の仕事を通して起こる 学習の２０％は、他人（おもに上司など）を通して起こる 残りの１０％は、本やセミナーなどから起こる 70-20-10 の法則 by Robert W. Eichinger, and Michael M. Lombard
- 24. 効果を上げるサイクル 意識付け 意味付け 管理項目 トレーニング 週次レビュー レビュー
- 25. SFAに蓄積された情報をベースにしたアドバイス例 （あと1ヶ月で目標を達成するには） 予算達成状況 今期の勝率 今期受注予定の案件一覧 1 2 3 目標達成まで残り2,000万円 既存パイプライン4,000万円 成約率は約40％ →あと1ヶ月でどう達成するか？ →あと1000万円どうするか？ →5,000万のパイプラインが必要 受注までの平均日数 来期以降の案件状況 過去2年間の受注案件一 4 5 6 自分の平均クローズ日数は40日 追加が狙えそうなも顧客はいないか？ →今から新規発掘していたら間に合わない 前倒しできそうな案件はないか？ 来期の前倒しか、既存顧客からの追加を検討
- 26. 详细な状况を确认 予算達成状況 今期の勝率 今期受注予定の案件一覧 1 2 3 目標達成まで残り2,000万円 既存パイプライン4,000万円 商談名 金額 受注日 Compelling Event 成約率は約40％ ROI Use Case →あと1ヶ月でどう達成するか？ →あと1000万円どうするか？ →5,000万のパイプラインが必要 受注までの平均日数 来期以降の案件状況 過去2年間の受注案件一 4 5 6 自分の平均クローズ日数は40日 追加が狙えそうなも顧客はいないか？ →今から新規発掘していたら間に合わない 前倒しできそうな案件はないか？ 来期の前倒しか、既存顧客からの追加を検討
- 27. 定着化施策
- 28. 定着化 プロジェクト推進における課題 Q. CRM運用における最も大きな課題は何ですか？ ※活用ワークショップアンケート結果より 導入目的 要件定義 実装 定着化 業務改善 の設定 導入目的の その他 設定 2 件 5件 要件定義 4件 業務改善 3 件 「エンドユーザが入力しない」 「一部の人しか利用しない」 利用準備 1 件 「マネージャーが利用しない」 「二重管理がされている」 定着化 18件
- 29. 定着化 定着化フェーズにおける壁 「人はなぜ変化を拒むのか？」 Conner partnersレポート １．現在のストレスレベルが高い ２．変化をしても評価されない ３．企画時点での参画度合いが低い ４．変化することによるコスト高 ５．現場の業務が考慮されていない ６．コミュニケーション不足
- 30. 定着化 定着化推進のための施策 ＜定着化推進のための施策＞ ?上司が見る ?目的の明確化 ?運用推進体制の構築 ?トレーニングプランの作成 ?要望の継続的な反映 ?サポート体制 ?コミュニケーションプランの作成 ?評価との連動 ?トップを巻き込む
- 31. 定着化 定着化推進のための施策 -上司が見る- ＜弊社CSM部における運用の取組み＞ ? Salesforceに入力されていない →存在しない。活動していない。 ? マネージャーの見る視点を明確化する →管理視点と入力視点を合わせる ? データの質を上げるための異常値レポート/ダッシュボード ? リストから入力内容を確認してデータの質を検証 →メンバーの認識統一（トレーニング） ? 現実的な入力項目と継続的な改善 ? システム連携やAPEXコードを活用→二重入力の極力回避
- 32. 定着化 トレーニングプラン トレーニングプランとは？ ?階層別に ?継続的に
- 33. 定着化 コミュニケーションプラン ＜種類＞ ? プロジェクトチーム（プロジェクトに進捗確認） ? 経営陣の報告、協力の要請 ? エンドユーザへのメッセージ ? 現場キーパーソンとのコミュニケーション ? エンドユーザからのリクエスト受付、満足度調査 ＜頻度＞ ? 月一回（プロジェクトチーム、社内報、営業全体会議） ? 四半期に一回（経営陣への報告） ? 年に一回（満足度調査）
- 34. 定着化 トップを巻き込む “いろんな情報が蓄積されているようだが、なかなかシステムを使 いこなす時間がない“ プッシュ型の情報提供 訪問件数 キーマン登録件数 商談件数
- 36. 企業内SNSによるコミュニケーション改革 ~Chatter：企業内Facebook。自分の興味ある内容をフォローしてリアルタイムにコミュニケーション～ 専門家チーム 上長 同僚 商談データ 契約書
- 37. 事例：川原食品様の颁丑补迟迟别谤事例 有名百貨店店頭にお ける自社製品の状況 を営業?製品開発部門 で共有 効果：店頭展示の提案力とスキルが向上し、大型量販 店でのスペース確保実績と売上が向上
- 38. Chatter事例 ～情報提供～ 弊社カスタマーサクセス部の事例 顧客への提案内容を共有。営業やアライアンス担当からも反響の声 フォロー 営業（大阪） 営業（東京） アライアンス
- 39. Chatter事例 ～専門家への問合せ～ 「部門の壁を越えて、知りたいことに対する回答をすぐに得られる」 「返信コメントが表示されるので何件もメールのやり取りをする必要がない」 弊社営業担当者の事例 お客様「NotesとChatterのすみ分けは？」の質問に対し、そのままChatter上でヒアリング CSM 製品 ???? ＜結果＞ SE 営業 お客様との打合せ時間：約２時間半 製品 開発 質問に返答した人数：12人 部門：6部門 営業 返答数：20コメント 製品 SE メールとの違い SE 時系列による確認ができ、返答コメント も表示/非表示可能。メールであれば20 営業 件の ???? ???? やり取りが必要。かつ聞く相手を限定し ???? てしまう。 営業 SE
- 41. Chatter事例 ～非公開グループでの意見交換～ 弊社マネージャーグループ（非公開）の事例 同じ中間管理職としての意見や相談事を非公開のグループで共有 Japan Manager Forum(非公開) その他グループ例：特定顧客担当グループ、タスクフォース、同期会???