More Related Content
What's hot (20)
Viewers also liked (20)
Similar to Değişim Yönetimi (20)
More from COSKUN CAN AKTAN (20)
Değişim Yönetimi
- 1. DEĞİŞİM YÖNETİMİ Prof.Dr.Coşkun Can Aktan
- 2. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING) Değişim mühendisliği, herhangi bir organizasyonda yapı, sistem, süreç ve uygulanan politikalarda hızlı ve radikal yeniden tasarım ve değişiklikler yapılarak organizasyonun daha yüksek bir performansa ulaşmasını ve bir atılımı gerçekleştirmesini amaçlayan yeni bir yönetim tekniğidir. Bir başka ifadeyle, değişim mühendisliği bir atılım (breakthrough) stratejisi ile organizasyonda performans düzeyini yükseltmek ve daha sonra bu performansın sürekliliğini sağlamak için geliştirilmiş bir yeni yönetim tekniğidir. “Değişim mühendisliği, kalite, maliyet ve hız yönünden radikal gelişmeler elde edebilmek için organizasyon yapısının, tüm süreçlerin ve tüm bilgi akış sistemlernin bütünsel olarak yeniden inşaa edilmesidir.”
- 3. BUSINESS PROCESS REDESIGN/ BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT “İş Süreçlerinin Yeniden Dizaynı” (Business Process Redesign : BPR) “Organizasyon içerisinde ve organizasyonlar arasındaki iş akışlarının ve iş süreçlerinin dizaynı ve analizi.” “İş süreçlerinin iyileştirilmesi” (business process improvement) “İş süreçlerinin iyileştirilmesi, bir onganizasyonun iş süreçlerinin işleyişinde belirgin geliştirmeler yapmasına yardımcı olan bir sistematik metodolojisidir.
- 4. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN ÖZELLİKLERİ 1. Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonda performans düzeyini yükseltmektir. Başlıca performans göstergeleri ise maliyet, kalite, hız ve hizmettir. 2. Değişim mühendisliğinde anahtar kelimelerden birisi “süreç” tir. Süreç, bir organizasyonda belirli bir ana işin başından başlayarak sonuna kadarki işlemler bütününe verilen isimdir. Tipik bir organizasyonda başlıca dört tür süreçten sözedilebilir. Birincisi “ana süreçler” (core process) olarak adlandırılan ve dış müşteriler ile organizasyon arasındaki ilişkiyi gösteren işlemlerdir. Örneğin, sipariş alma, esas süreçlere bir örnektir. İkincisi, “destek süreçleri” dir. İç müşteriler ile alakalı olan bu süreçlere örnek olarak enformasyon teknolojileri ile çalışanlar (iç müşteriler) arasındaki ilişkiyi gösterebiliriz. Burada enformasyonun organizasyonda ürün geliştirme, üretim, satış ve pazarlama süreçleri ile entegrasyonu sözkonusudur. Üçüncüsü, “işletme ağı (network) süreçleri” olarak adlandırılan işlemlerdir. Bu süreçlerde tedarikçiler, müşteriler ve ortaklarla yakın iletişim gerçekleşir. Nihayet dördüncüsü, “yönetim süreçleri” dir. Bunlar her organizasyonda bilinen klasik planlama, koordinasyon, üretim, satış, pazarlama vs. süreçlerdir.
- 5. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN ÖZELLİKLERİ 3. Değişim mühendisliği performansta önemli bir sıçrama elde edilebilmesi için organizasyonda tüm süreçlerin, yapı, sistem ve politikaların temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarım yapılmasının gereği üzerinde durur. Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonel performansta bir “sıçrama” (quantum leap) veya “atılım” (breakthrough)’ı gerçekleştirmektir. 4. Değişim mühendisliği “otomasyon” demek değildir. Değişim mühendisliği, organizasyonel performansta çarpıcı gelişmeler elde edebilmek için otomasyonun önemli olduğunu vurgular ve bilgi teknolojilerinden en geniş şekilde yararlanılmasının gereği üzerinde durur. 5. Değişim mühendisliği “reorganizasyon” kavramı ile de karıştırılma- malıdır. Reorganizasyon, bir organizasyonun örgüt yapısının yeniden düzenlenme-sini ifade eder. Değişim mühendisliği, reorganizasyon kavramını da içeren geniş boyutlu bir kavramdır. 6. Değişim mühendisliğini “rehabilitasyon” veya “iyileştirme” kavramlarını da içeren bir reform ya da dönüşüm (transformasyon) olarak görmek gerekir.
- 6. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ VE RADİKAL DEĞİŞİM Değişim mühendisliği; üst yönetimin çabaları ile başlayan ve yönetilen; organizasyondaki tüm işlemlere, yapı ve süreçlere “sıfır” noktasından bakan ve analiz eden; organizasyonel değişimin hızlı (radikal) bir şekilde gerçekleştirilmesini savunan; kalite, maliyet, hız ve hizmet gibi kritik başarı ölçütlerinde radikal iyileştirmeyi amaçlayan, süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesini savunan; yeni yönetim tekniklerinin organizasyonda kullanılmasını benimseyen: değişim yönetimi çalışmalarına herkesin aktif katılımını öngören bir yaklaşımdır...
- 7. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ ARAÇLARI Toplam Kalite Yönetimi: Organizasyonda insan, sistem, yönetim ve ürün kalitesinin bir arada sürekli olarak geliştirilmesi; kalite geliştirme, kalite planlama ve kalite kontrol çalışmalarının yapılması, kalite standartlarını oluşturulması. İstatistiksel Süreç Kontrolü: Organizasyonda sürekli gelişme ve kaliteyi artırmak için istatistiksel süreç kontrolü tekniklerinden (Pareto diyagramı; süreç akış diyagramı; karar akış diyagramı; neden-sonuç diyagramı vs.) yararlanılması. Tasarımda Kalite: İlk defada doğru yapmak ve sıfır hata idealine ulaşmak için ürünün ilk tasarımından başlayarak tüm aşamalarda kalitenin sağlanması. Benchmarking: Organizasyondaki stratejilerin, sistem ve örgüt yapısının, süreçlerin ve diğer tüm uygulamaların başka organizasyonlarla kıyaslanarak “en iyi uygulamaların” bulunması ve organizasyona uyarlanması.
- 8. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ ARAÇLARI Küçülme (Downsizing): Yapısı yerine daha küçük organizasyonel birimlere bölünerek faaliyet gösterme. Organizasyonda kademe sayısını azaltarak küçülme. Ölçek ekonomilerine dayalı üretim modelinin terkedilmesine dayalı küçülme. Rightsizing: Optimal büyüklükte üretimde bulunma. “Adama göre iş ”yerine “ işe uygun eleman” bulunması ve istihdam edilmesi. Çalışanların kendilerine en uygun alanda görevlendirilmeleri. Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing): Organizasyonun her işi kendisi yapması yerine asıl faaliyet alanı dışındaki işleri dış firmalara yaptırması. Organizasyon dışındaki danışmanların bilgi ve deneyimlerinden istifade edilmesi.
- 9. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ ARAÇLARI Esnek Üretim: Kütlesel üretim yerine bir malı istenilen miktarda üretme: Tam Zamanında Üretim (JIT). Yalın Organizasyon Modeli: Organizasyon yapısının sadeleştirilmesi ve basitleştirilmesi; dikey organizasyon yapısı yerine yatay organizasyon yapısının oluşturulması; gereksiz ve katma değer yaratmayan kademeler, fonksiyonlar ve süreçlerin kaldırılması. Kadame Azaltma: Organizasyondaki yönetim kademelerinin azaltılması; işe karar veren ile uygulayan arasındaki kadamelerin mümkün olduğu ölçüde ortadan kaldırılması. Çalışanları Güçlendirme : Çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilmesi; çalışanların karar alma sürecine katılması; ekip çalışmasına önem verilmesi; çalışanların motivasyonu ve ödüllendirilmesi; çalışanların organizasyonda pay sahibi olması (ESOP) ve saire.
- 10. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ ARAÇLARI Otomasyon: Organizasyonda rutin işlerin mümkün olduğu ölçüde robotlara ve bilgisayarlı makinalara yaptırılması. Sürekli Eğitim: İşe uygun eğitimli ve bilgili eleman alınmakla yetinilmemesi; sürekli eğitime; bilgi ve beceri kazandırmaya önem verilmesi. Otokontrol: Organizasyonda multi-fonksiyonel ekip çalışmasına önem verilerek denetim ve kontrollerin ekip içinde çalışanların birbirlerini kontrol etmeleri şekline dönüştürülmesi; denetim kadrolarının fazla şişirilmemesi. Kaizen (Sürekli Gelişme): Organizasyonda iyileştirme çalışmalarının sürekli olması; sürekli eğitim, sürekli bilgi ve beceri kazandırma, sürekli araştırma ve geliştirme çalışmaları yapılması. Toplam Verimli Bakım: Organizasyonda malzeme, enerji, ekipman ve personel ile ilgili kayıpların ortadan kaldırılması için bakım ve onarım çalışmalarının planlı ve düzenli bir şekilde yapılması. Toplam verimli bakım için Japonların 5-S adını verdikleri ilkelerin benimsenmesi. 5-S olarak adalandırılan ilkeler şunlar: Seiri (sınıflandırma), seiton (düzen), seiso (temizlik), seitketsu (standardizasyon), shitsuke (disiplin).
- 11. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ VE ORGANİZASYONUN YENİDEN İNŞASI Değişim mühendisliğinde yapılması gereken ilk iş değişimin önemini ve gereğini anlamaya çalışmaktır. Bu ilk aşamayı “Yeniden Düşünme” (Rethinking) olarak adlandırıyoruz. İkinci aşamada organizasyonel değişimin planlanması ve tasarımı yapılmalıdır. Bu aşamayı “Yeniden Tasarım” (Redesigning) olarak adlandırabiliriz. Üçüncü aşamada organizasyon yapısının (örgüt yapısının) değiştirilmesi ve yeni yönetim ilkelerinin uygulamaya imkan verecek şekilde yeniden düzenlenmesi gerekir. Bu aşamayı “Reorganizasyon” (Reorganization) olarak adlandırıyoruz. Nihayet son aşamada organizasyonda sistem ve süreçlerin yeniden yapılanması sözkonusu olmaktadır. Bu aşama ise “Yeniden Yapılanma” (Restructuring / Reinventing) olarak adlandırılır. Tüm bu aşamaların sonucunda organizasyonda “Değişim Mühendisliği” adı verilen değişim yönetimi gerçekleştirilmiş olur. Değişim Mühendisliği, bu anlamda bir organizasyonu yeniden inşa etme projesidir.
- 12. VİZYON-MİSYON-STRATEJİ- AKSİYON Değişim mühendisliği uygulamalarında vizyon, misyon, strateji ve aksiyon kavramları çok büyük önem taşımaktadır. Vizyon, organizasyonun amaç ve hedeflerini ortaya koymak için gereklidir. Vizyon, kısaca “ideal gerçekleştirilebilir hedef” demektir. Misyon ise organizasyonun vizyona ulaşmak için üstlendiği görevi ifade eder. Misyon, bu açıdan organizasyonun varlık nedenini açıklar.
- 13. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN BAŞARIYLA UYGULANABİLMESİ İÇİN GEREKLİ ŞARTLAR Değişim mühendisliği ancak etkin bir liderlik ile gerçekleştirilebilir. “Etkin liderlik” olmadan değişim mühendisliğini gerçekleştirmek olanaksızdır. Değişim mühendisliği uygulamalarında Toplam Kalite Yönetimi tekniklerinden en geniş bir şekilde yararlanılmalıdır. Değişim mühendisliği uygulamalarında Toplam Katılım Yönetimi adı verilen yönetim felsefesinden geniş ölçüde yararlanılmalıdır. Ekip çalışması, çalışanların motivasyonu, çalışanların takdir edilmesi, ödüllendirilmesi ve saire faktörlere önem verilmelidir.
- 14. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN BAŞARIYLA UYGULANABİLMESİ İÇİN GEREKLİ ŞARTLAR Değişim mühendisliği, Stratejik Yönetim adı verilen yeni yönetim tekniği araçları ile donatılarak uygulanmalıdır. Değişim mühendisliği uygulamalarında insan kaynaklarının yönetimine önem verilmelidir. İnsana değer veren, insan kaynağından en geniş ölçüde istifade etmeyi hedefleyen “Önce İnsan” felsefesi organizasyon kültürünün temeli olmalıdır. Değişim mühendisliği uygulamalarında organizasyon dışındaki en iyi uygulamaları bulmak ve bunlardan yararlanmak için “benchmarking” adı verilen yönetim tekniğinden yararlanılmalıdır. Değişim mühendisliğinin amacı tek başına organizasyonel performansı artırmak olmamalıdır. Sosyal sorumluluk ve ahlak alanında da yeni bir değişim projesinin gerçekleştirilmesi hedeflenmelidir.
- 15. BAŞARILI BİR DEĞİŞİM YÖNETİMİ İÇİN ON EMİR 1. Dünyadaki değişim trendini analiz et. Değişim dinamiklerini tanı. Organizasyonel değişime neden gerek duyulduğunu açık olarak ortaya koy. 2. Organizasyonda değişimin gerekliliği konusunda uzlaşmaya dayalı bir ortak vizyon oluştur. 3. Değişimi planlayacak, koordine edecek, yönetecek ve sonuçları izleyecek bir Değişim Mühendisliği Yürütme Konseyi oluştur. Bu konseyin başına inançlı ve kararlı uygun bir lider bul. 4. Değişim mühendisliğini ve yeni yönetim felsefesini detaylarıyla öğren. Değişim mühendisliği ve yeni yönetim teknikleri konusunda tüm çalışanları bilgilendir. 5. Organizasyonun amaç ve hedeflerini belirle. Vizyon ve misyonu organizasyon kültürünün temeli olarak kabul et. 6. “Önce İnsan” felsefesine inan. İnsan kaynaklarının yönetimine önem ver. 7. Değişime engel olan tüm faktörleri analiz et. Değişimin önündeki engelleri ortadan kaldır. Değişim projesine tüm çalışanların katılımını sağla. 8. Değişimin nasıl gerçekleştirileceğini planla. Stratejik yönetimi öğren. Strateji ve aksiyon planlarını oluştur. 9. Değişim mühendisliğini kararlılıkla uygula. Değişim mühendisliğinin “hokus- pokus” sihirli bir değnek olmadığını unutma. 10. Değişim mühendisliğini “sürekli gelişme” (Kaizen) felsefesine dayalı olarak yürüt.
- 16. Prof.Dr.Coşkun Can Aktan Sosyal Bilimler Araştırmaları Derneği http://www.sobiad.org Dokuz Eylül Üniversitesi, İİBF http://www.canaktan.org