19单元领导
- 1. 第 19 單元： 領導：帶人也要帶心 主講：鄭華清
- 2. 領導的意義 領導是影響人們自願努力以達成群體目標所採取的行動。 領導更是一種人際關係的活動程序，管理者藉由這種程序以影響他人的行為，使其趨向達成既定目標。 在這些定義中，領導所強調的是： 1. 人際關係程序； 2. 影響他人的自發行動； 3. 有助於達成群體目標。
- 3. 根據學者 (Hersey & Blanchard, 1977:84) 比較普遍的領導定義是在一特定情境下，為影響一人或一群的行為，使其趨向達成某種群體目標的人際互動程序。所以領導 (L) 可以是一種函數關係，裏面的變項為領導人 ( ? ) 、被領導人 (p) 、情境 (s) 。以符號表現為 L ＝ f ( ? , p , s )
- 4. 领导的权力基础 1. 法統權力 (Legitimate power) 一位主管經由組織正式任命，就具有領導下屬的法統權力，這也是組織結構中，所謂的「職權」。因此下屬接受其命令乃屬理所當然，如此使得主管得以影響下屬的行為。 但是，假如由於某種原因，下屬不願意接受主管的領導，法統權力常常不會發生作用。一般情況，法統權力必須配合其他各種權力基礎，才能發生增加作用。
- 5. 2. 獎酬能力 (reward power) 一位領導者如掌握有對下屬獎酬的決定權時，將可增加他所具有影響力量。下屬按照領導者的意思去做，將可獲得某種獎酬。這種獎酬如能滿足其生理、安全或其他需求時，自然形成一種動機作用，使下屬願意接受領導者的影響作用。 3. 脅迫權力 (coercive power) 在企業組織內，一般領導者所能採取的處罰措施，包括調職、減薪、降級或解雇等方式。由於一個領導者擁有這些權力，亦可使他人接受他的命令，以免遭受痛苦或損失。
- 6. 4. 專家權力 (exert power) 擁有專門技術和知識，有助於工作順利和有效進行，可贏得其他成員的尊敬和信從，會使他對其他人產生影響力量。 5. 感情權力 (affection power) 在群體中，常有某些成員獲得其他人的喜歡，而取得影響他人的力量。 6. 尊敬權力 (respect power) 這種敬仰力量，不一定是受人喜歡的感情權力。有些人德高望重，使人對他感到敬畏，因此接受他的影響，但未必是喜歡這個人
- 7. 近代的研究 (Kirkpatrick & Locke, 1991) 認為屬性確與領導有關，他們認為一個成功的領導者具有下列三個特質： 1. 領導動機 領導者的動機來自兩方面，一是個人權力動機，如野心、地位等，二是社會權力動機，如合作、參與等。發現成功的領導者在領導動機方面確比一般人強，有強烈的支配慾望。 2. 認知能力 成功的領導者通常比較聰明，可以有效的處理、整合及解釋各種資訊，有效的完成其工作，表現優異。 3. 彈性 成功的領導者有較佳的適應，針對某個特定環境採取應對行動。
- 8. 領袖屬性論的另外一個觀點，稱領袖魅力論 (charismatic leaders) 。有些個人天生就具有領導的氣質，能夠說服群衆，指揮群衆，給大衆美麗的願景，給人們以信念，而影響別人，願意追隨他。 根據研究，擁有這些魅力的人具有幾個特質： （ 1 ）相當自信，並且能贏得員工的信任； （ 2 ）受到員工的認同，能提出未來發展的願景 (vision) ； （ 3 ）行為異於常人，突破傳統格局； （ 4 ）他是改變的原動力，帶領組織突破現有地位； （ 5 ）對環境相當敏感，往往能動燭機先、觀微知著、一葉知秋。這種人不乏歷史人物，如拿破崙、希特勒、比爾蓋茲……等人
- 9. 行為模式理論 懷特和李皮特 (White and Lippett, 1953) 提出三種領導方式理論：權威式 (authoritarian) ，民主式 (democratic) 、及放任式 (laissez fair) 。這是一般最耳熟能詳的分類。 權威式領導：所有政策均由領導者決定，有關採行步驟及技術，也聽由領導者命令行事；工作分配及組合也多由他單獨決定，和下屬較少接觸，如有獎懲，常是對人而非對事。 民主式領導：主要政策均由群體討論與決定。領導者採取鼓勵與協調態度；經由討論，使其他人員對工作全貌有所認識。 在所勾畫的基本途徑與範圍內，工作者對於進行步驟與採用技術有相當選擇機會。 放任式：工作個人或群體有完全的決策權，領導者儘量不參與其事，領導者僅負責供應其他人員所需知資料條件及資訊，而不主動干涉；偶而會表示意見，工作進行幾乎依賴個人自行負責。
- 10. 俄亥俄州立大學兩構面論 美國俄亥俄州立大學在 1940 年代後期開始領導行為模式的研究，從一千多個構面中，經過各種篩選過程，最後形成兩個最能說明領導行為的構面，一個是「定規」 (initiation structure) ，另一個是「關懷」 (consideration) ，定規是指領導者對下屬的地位、角色及工作方式，給予界定與限制的程度。高定規的行為通常有下列特色：分配人員擔任特定工作，要求部屬維持預期的績效，強調達成工作目標的重要性。 關懷是指領導者對下屬給予尊重、信任及相互瞭解的程度。高關懷的領導者常有以下行為：協助部屬解決個人問題，友善易於接近，用平等態度待人。 根據上述研究，發現同時兼有高定規及高關懷的領導者會比低定規、低關懷，或兩者都差的領導者，更能使部屬滿意並提高績效
- 11. 李克特的兩構面論 自 1947 年以後，李克特 (Likert) 及其他密西根大學社會研究所研究人員，曾進行衆多的領導研究，其對象包括企業、醫院及政府各種機構。 李克特將領導者分成兩種基本類型：「以工作為中心的」 (job-centered) 與「以員工為中心的」 (employee-centered) 或簡稱「工作中心式」與「員工中心式」的領導。前者的特色是任務分配結構化、嚴密監督、工作激勵、依照詳盡規定行事；而後者的特色是：重視人員行為反應及問題，利用群體達成目標，給予員工較大的自由裁量範圍。 根據李克特研究的結果，凡是生產力較高的單位，多屬採取「員工中心式」的領導，反之生產力較低的單位，則多屬「工作中心式」的領導
- 12. 布來克與摩頓管理方格論 布來克與摩頓 (Blake and Mouton, 1964) 提出「管理方格論」 (managerial grid theory) ，和上述的兩構面論很接近。 （ 1 ）它也是採取兩構面以界說領導方式：關心生產 (concern for production) 及關心人員 (concern for people) 。 （ 2 ）它也以座標方式表現上述兩構面各種組合方式，共有九種程度，可以繪成 81 個方格，這是其名為「管理方格」的由來。
- 13. 9.9 型：對於生產和人員同樣非常重視；藉由溝通和群體合作以達成組織目標。 9.1 型：關心生產，而較不關心人員；要求達成任務，講求效率，忽略人員的需求滿足，並儘可能使後者不致干擾工作進行。 1.9 型：較關心員工，較不關心生產，注意人員需求是否獲得滿足，重視友誼氣氛與關係的培育，但可能疏忽工作績效。 1.1 型：對生產與人員的關心程度均低，只要不出錯，多一事不如少一事。 5.5 型：中庸之道的領導方式，兼顧人員及生產兩方面，但都只要求做適可而止。 9.9 型：最有效的方式，既不偏於工作，也不偏於人員，兩方兼顧，而且還到極高水準。在這種領導之下，可激發員工工作熱忱，認真負責以及創造能力
- 14. 情境觀點的領導理論 最常見的三種情境理論： 獨裁――民主連續帶模式、 費德勒模式 及徑路――目標模式
- 16. 費德勒（ Fiedler ）模式 費德勒的模式，又稱為權變理論（ contingency theory ）。他根據已有的研究，歸納出三種情境因素： (1) 領導者與部屬關係：部屬對領導者的信任與忠誠程度。 (2) 任務結構：部屬所擔任的工作性質，是清晰明確而且例行化，抑或是模糊而多變化。 (3) 領導者的地位：領導者所擁有的的獎懲力量，以及得自上級或整個組織的支持程度
- 17. 徑路－目標模式（ path-goal theory ） 徑路－目標模式是說一個好的領導者會設定目標，然後在這個目標之下，設定獎酬，並協助部屬辨認達成任務及獲取獎酬的徑路，替部屬掃除可能遭遇到的障礙及困難，可以激勵部屬達成好績效。 為了要達成有效的領導，徑路－目標模式建議領導者都可採用下列四個基本型態： (1) 指揮式的：即明確的指導原則，沒有部屬參與決策 (2) 支持性的：與部屬保持良好關係，重視滿足員工的需求。 (3) 參與式的：允許員工參與決策。 (4) 成就導向的：領導者要設定有挑戰性的目標，尋求改善績效。 這四個型態並非互斥的，可以同時存在。表示決策時，要考慮環境因素。如果是機械式結構，並不適合採用這個模式，員工會想這個領導者怎麼這麼多事。
- 18. 領導人風格理論 由於環境的變動程度不同，領導的方式也不同，因此， Vroom & Yetton (1973) 試圖確定在特定環境或情境下，應有適當的領導風格。 他們認為適當的領導風格，取決於問題環境的多個特性（如品質要求、承諾要求、領導者資訊、問題結構、承諾機率、目標一致性、部屬衝突、部屬資訊）。
- 19. 他們把這些特性化成很多不同題目問卷，運用決策樹的方式，根據問題情境，測定最佳領導人的風格。一個人運用決策樹，在回答所有的問題後，就能夠沿著決策樹找到適當情境與領導風格。他們把領導風格分為很多種，但常被引用的，有下列 5 種，從最極端的專制式到眾人參與的群體式。 這個理論，經過 Jago(1988) 的實證，發現管理階層愈高的管理人，比階層低的管理人，愈會採用參與式的領導風格。
- 20. 1. 專制 I 式 (AI) ：領導人使用可用的資訊，來解決問題或達成決策。 2. 專制 II 式 (AII) ：領導人自追隨者取得資訊，然後決定問題的解決。該問題是從追隨著取得的資訊，追隨者的角色在提供資訊。領導人不一定會告知追隨者取得何種資訊。 3. 諮商 I 型 (CI) ：領導人個別與部屬們分擔問題，取得他們的理念與建議。但並不與部屬在一起而成為一群體。領導人作出決策，此決策可能或不可能反應追隨者的影響。 4. 諮商 II 型 (CII) ：領導人和部屬集體分擔問題，並取得他們的理念與建議，然後，領導人作出反應追隨者影響的決策。 5. 群體式 II 型 (GII) ：領導人和部屬集體分擔問題，群體一起產生和評估替代方案，並試圖在問題解決上求得一致性。領導人扮演主席的角色，受到整個群體支持的解決方案，是可接受的，易執行的。
- 21. Hersey & Blanchard(1988) 認為領導人的有效性取決於其領導風格與情境的相互關係。必須將有效性和任務／關係一起討論，當領導人的風格在特定情境中為適宜時，它必是有效的。當風格不適宜時，它是無效的。 有效和無效的風格，是一個連續光譜的兩端，所以有效性是一種程度的問題。他們使用由＋ 1 到＋ 4 表示有效的積分範圍，－ 1 到－ 4 表示無效積分的範圍。
- 23. 領導的新探討 ( 一 ) 轉型領導 ( 二 ) 第五級領導 --- 新職場中的領導模式
- 24. 轉型領導 德國社會學家韋伯 (Max Weber) 將神性 (Charisma) 的概念引入領導的討論中。一般我們把 Charisma 當成領袖魅力。韋伯的觀點強調，一個人的魅力行為會提升完成任務的機會。這種人會對追隨者產生重大的影響力。 Burns 並不討論神性的神秘觀念，而是討論英雄。依據 Burns 的觀點，英雄式的領導乃是由那些能振奮和改變追隨者的人所顯現的。 Bernard Bass(1985) 更進一步擴充 Burns 的理論，而提出轉型領導 (transformational leader) 。 轉型領導人能展現或開創： 1 、魅力的領導， 2 、啓發式領導； 3 、智慧的激發； 4 、每個各別追隨者所憑藉的感覺。領導人能激發、轉移和使用其追隨者的價值、信念和需要，以實現工作任務。那些能夠在快速變遷或充滿危機的情境中，實現工作任務的領導人，就是轉型領導人。好像摩西帶領以色列人走出埃及。
- 25. 不管是行為模式理論，或情境論，他們認為從前的這些理論，都是屬於交易型領導 (transactional leader) 。領導的各種行為模式理論及情境論，都認為領導人和追隨者之間有一種收受 (give-and-take) 的關係，領導人該做什麼，被領導者要配合提供什麼，彼此可以達成一些什麼。這種領導型態稱為交易型領導 (transactional leader) 。轉型領導人和追隨者之間，並沒有存在收受的關係，領導人靠的是群眾魅力，是一種精神靈魂上的啟發，轉型領導人會比交易型領導人更具有魅力，更具智慧的激發力
- 26. 轉型領導人有五個特質上的不同： 1. 自信：他們對一個人的判斷與能力，有完全的自信心。 2. 有清楚的願景：理想化目標，勾勒美好未來。與現實差距愈大，追隨者會認為領導者的願景偉大而不凡。 3. 對願景有堅定信念：對目標高度的執著與投入，願意冒極大的個人風險，不惜花費鉅資，甚至自我犧牲，也要達成其崇高願景。 4. 超乎常人的行為：領導人有時會表現出新奇，反傳統，反規範的舉動。一旦成功，會激起追隨者的讚揚與敬佩。 5. 具改革者形象：轉型領導者被視為激進改革的倡導者而非墨守成規的保守者。 這種轉型領導，似乎具有宗教的狂熱，革命激進的熱忱，至於轉型領導人是怎麼產生的，有什麼特質，除了智慧，自信及外在屬性外，還有什麼特質，怎麼獲得領導別人的知識，這個理論現在還在發展中
- 27. 最近這幾年，由柯林斯（ Jim Collins ）所領導的小組成員，經過許多的搜尋、觀察、比較，企業從優秀到卓越，有很多重要成功的關鍵因素。柯林斯認為從優秀到卓越的轉變中，這些企業採用的是第五級的領導（ level 5 leadership ）。在他的「從 A 到 A ＋」（ Good to Great ）一書中，他詳細的說明了他的觀點。
- 28. ?
- 29. 第五級的領導人，是沒有自我的（ lack of ego ），所以這些領導人看起來，害羞、內向、不愛出風頭，謙沖為懷、溫文有理。但是堅持專業，充分授權，能夠承擔錯誤的決策、成效不佳，或失敗的後果。對他人的成功給於高度的肯定。對達成企業目標與使命，有強烈的堅持，能夠帶領企業，從失敗中走出，蛻變為優秀的企業，成長為卓越的企業。在書中，他還舉了史密斯 (Darwin E. Smith) 整頓金百利公司作例子。
- 30. The end. Thank you ！