�ݺ�ߣ

Strateginis mokyklos
plėtros valdymas
Vadovavimas mokyklos tobulinimo strategijai

Brian Fidler

1.Į��岹��

2

Knyga skiriama tokioms mokyklos, kurios
pasiekė aukštą savivaldos lygį, įskaitant ir
personalą bei finansavimą bei tam tikrą laisvę
priimant ugdymo turinio sprendimus, nors
mokyklos vadovaujasi Nacionaliniu ugdymo
turiniu.

3

Mokyklų sistema junta spaudimą rodyti
geresnius rezultatus:

 mokinių pasiekimus;
 mokymosi aprėptį;
 integravimą ir anksčiau neintegruotų grupių
rezultatas;
 teigiamą tėvų nuomonę apie mokyklą;
 teigiamą darbdavių nuomonę apie mokymo
rezultatus;
 išlaidų mokykloms efektyvumą.
4

Man priimtinesnis geras išmanymas, kad
vadybininkas ar vadybininkė, mintimis
aprėpdami visą procesą, galėtų improvizuoti.

5

Yra daug būdų gerinti mokyklos galimybes
keistis, bet niekas nežino, kiek kuris nors iš jų
ilgainiui bus sėkmingas.

6

Man regis, kad pernelyg dažnai ieškoma
„aukso gysla“ ar inovacijų, kurios padarytų
revoliuciją praktikoje, ir nekritiškai
priimamos įtikinamai atrodančios, tačiau
turinčios labai mažai empirinio pagrindo
idėjos. Kai kas bus vertinga, tačiau kur kas
daugiau tebus iliuzijos.

7

Kiekvienas pokytis turi būti interpretuotas,
nes jam įgyvendinti reikės sprendimų.

8

Teorinis supratimas ir mokymasis iš patirties
nėra alternatyvos, abu šie procesai būtini ir
vienas kitą papildo.

9

Įvardyti trys ilgalaikiam tobulinimui
svarbiausi organizacijos strategijos
komponentai – organizacijų mokymasis,
bendrosios kompetencijos ir lyginamasis
vertinimas.

10

Ar pokytis bus strateginis:
 visoms mokyklos veiklos sferoms;
 ilgalaike/perspektyviąja mokyklos kryptimi;
 krypties derinimu prie aplinkos spaudimo;
 veiklos, kuri galėtų būti nuosekliai vykdoma
atsižvelgiant į turimų mokyklos išteklių lygį,
formavimu.

12

Kaip formalaus strateginio planavimo
alternatyva mažoms organizacijoms buvo
pasiūlyta „kūrybinė netvarka“,
„susinaikinimas per intuiciją“, „analizės
paralyžius“, kai planavimas pernelyg
sureikšminamas.

13

Strateginis planas vertingas tuo, kad:
 į netikėtas galimybes ir grėsmes galima reaguoti pagal
esamą planą, nekuriant tam specialių planų;
 įvardytos prielaidos, kuriomis jis pagrįstas, todėl
galima stebėti, ar jos nekinta;
 prioritetus galima įžvelgti ir pasirinkti, o ne atrasti
atsitiktinai;
 pastangas galima derinti ir koordinuoti, kad būtų
pasiektas geresnis efektas;
 visas personalas pamato, kokie organizacijos siekiai;
 mokiniai ir personalas gali pasinaudoti išsamesne
informacija, rinkdamiesi konkrečią mokyklą.
14

Strateginis mąstymas – tai tokia minčių eiga,
kai nuolat stengiamasi nepamiršti ilgalaikių
tikslų, o trumpalaikiai sprendimai svarstomi iš
šios perspektyvos. Geri mokyklų vadovai
tikriausiai visuomet nesąmoningai veikdavo
būtent taip.

15

Esamos aplinkos tyrimas bus iš dalies pagrįstas
vadinamaisiais „kietaisiais“ duomenimis
(paprastai kiekybiniais), o iš dalies
„minkštaisiais“ kokybiniais duomenimis.

16

Galimybių įvertinimas:
 nuoseklumas;
 tinkamumas;
 įvykdomumas;
 priimtinumas.

18

Pirmą kartą svarstyti įgyvendinimą reikėtų ne
pasirinkus strategiją – tai turi būti detaliai
svarstoma sudarant strategiją, o vertinimo
stadijoje patikrintas jos įgyvendinamumas.

19

Jei mokykla pradeda nuo nedidelės sukauptos
patirties, sudaryti realistišką strategiją
penkeriems metams bus tikrai nelengva.
Turint tokį tikslą teks įveikti daugiausia
praktinius sunkumus – trūks vadybinės patirties
ir išminties, kaip elgtis.
Organizacijoms, kurios jau susidūrė su tokiomis
problemomis ir turi realistiškus penkerių metų
planus, daugiau sunkumų kels mąstymas į priekį,
dar ilgesnio laikotarpio ir ambicingesnių planų
kūrimas.
20

Tai susiję su įtampa, kai į idėjas žiūrima
kritiškai, ir tuo pat metu harmoningai ir
optimistiškai dirbama drauge.

21

Planavimas mokyklose yra kitoks:

 Dauguma darbuotojų derina profesinį darbą ir
vadybą – daugelyje kitų organizacijų yra
maža vadovų grupė ir didelė paslaugas
teikiančių darbuotojų grupė.
 Dvigubas klientas – tėvai ir vaikai.
 Finansavimas nėra tiesiogiai susijęs su
poreikiais.
 Sunku išmatuoti rezultatus.
22

3. Vadovavimas ir strategija

23

Vadovavimas apima tokius vaidmenis:
 verslumą – randa naujų galimybių;
 motyvavimą – įkvepia ir skatina kitus
prisidėti;
 reprezentavimą – atstovauja organizacijai;
 aiškinimą – išreiškia organizacijos siekius.

24

Vadovavimas atpažįstamas iš to, kad yra
sekėjų. Vadovavimas parodo veiklos prasmę
institucijos darbuotojams, apibrėždamas ir
palaikydamas organizacijos vertybes.

25

Dvi charakteristikos, nusakančios skirtingus
vadovavimo ir vadybos būdus, yra
rūpinimasis žmonėmis ir rūpinimasis
rezultatais.

26

Reikėtų susimąstyti apie tokius
dalykus:
 santykį tarp asmeninių ir institucijos vertybių;
 darną tarp institucinių procesų lemiamų
vertybių ir skelbiamų asmeninių bei
organizacijos vertybių;
 painiavą, kylančią susidūrus vertybėms.

27

Iš vykstančių procesų turi būti matoma, kad
strategija tvirtai pagrįsta.

28

Geri vadovai deleguoja darbus, tačiau
vadovavimas visai mokyklai negali būti
deleguotas – tai direktoriaus užduotis.

29

Racionalaus sprendimų priėmimo prielaidos
yra beviltiškai nerealistiškos.

30

Svarbu gebėti ne tik pereiti nuo „viso vaizdo“
prie detalių, bet ir suprasti šių dviejų dalykų
ryšius.

31

Specialistai, gebantys matyti raidą eilinio
vartotojo akimis yra neįkainuojami.

32

4. Darbas kartu ir personalo
įtraukimas.

33

Jei grupė įsivaizduoja aktyvesnį įtraukimą,
labiau galimas dalykas, kad rasis nusivylimas
ir cinizmas supratus, kad jų požiūris
sprendimui turėjo tik marginalinę įtaką.

34

Casey (1985) išvardija tokius
komandos bruožus:

 Žmonės vieni kitu pasitiki.
 Emocijos reiškiamos laisvai.
 Procesiniai klausimai yra sudedamoji darbo dalis.
 Didelis atsidavimas.
 Tikslai bendri visiems.
 Labai geras susiklausymas.

35

Kūrybiškumas pasiekia aukščiausią tašką, kai
grupė egzistuoja maždaug dvejus metus, o
ima mažėti po maždaug penkerių metų.

36

Idėjų ir prognozių generavimas (metodai).

37

5.Mokyklos tobulinimo valdymas.

38

Ypatingo dėmesio nusipelno ilgalaikio
tobulinimo metodai. Pateiktos trys skirtingų
tarpsnių koncepcijos – besimokanti
organizacija, bendrosios kompetencijos ir
lyginamasis vertinimas.

39

JAV antroje devintojo dešimtmečio
pusėje:
 profesionalus vadovavimas;
 bendra vizija ir tikslai;
 mokymosi aplinka;
 dėmesio sutelkimas į mokymą ir mokymąsi;
 aiškiai suformuluoti dideli lūkesčiai;
 teigiamas paskatinimas;
 mokinių teisės ir pareigos;
 tikslingas mokymas;
 besimokanti organizacija;
 šeimos ir mokyklos partnerystė.
40

 Neužtenka tik pasirinkti tinkamą naujovę ir
manyti, kad pavyks. Greta naujovės ir jos
savybių bei reikalavimų dar reikia atskirai
apsvarstyti pokyčių procesą.
 Reikia pokyčių skatintojo arba pačioje
mokykloje; arba išorėje; jis nustatytų požiūrius į
pokytį ir gebėjimus, reikalingus tam pokyčiui
įgyvendinti į jį atitinkamai reaguoti.
 Esminis dalykas yra suprasti pokytį iš jame
dalyvaujančiųjų pozicijos.
 Spaudimo ir paramos reikia vienu metu.
41

Tačiau trūksta visa apimančios mokyklos
tobulinimo teorijos

42

Jei organizacijai nesiseka, sunkiai tikėtina,
kad tokiomis sąlygomis mokymas gali vykti
sėkmingai.

43

Į organizacijos pokyčių filosofiją
įtraukiau:
 organizacijos plėtotę (OP);
 kultūrinių pokyčių programas;
 visuotinę kokybės vadybą (VKV);
 besimokančių organizaciją

44

Organizacija klestės, jei ji patenkins ir
pranoks kliento lūkesčius. Visuotinė kokybės
vadyba reikalauja visiško atsidavimo
teikiamos paslaugos gavėjo poreikiams. Galų
gale tai yra nesavanaudiška veikla kitų labui.

45

Numatyti tikslai kiekvienam iš mokytojų.

46

Elementai, būdingi besimokančiai
organizacijai:
 įprastoje darbo praktikoje integruoti mokymosi
aspektai;
 darbo praktikos stebėjimas ir išdėstymas;
 darbo praktikos fiksavimas;
 darbo praktikos duomenų svarstymas;
 problemų sprendimo mechanizmai
nestandartinėms problemoms įveikti;
 įsiminimas, kaip buvo sprendžiamos ankstesnės
problemos.
47

Gebėjimas tobulėti ateityje bus viena iš
bendrųjų mokyklos kompetencijų.

48

6.Strateginio planavimo modelis
mokykloms

49

Strateginio planavimo modeliai
vertingi dėl to, kad:
 konceptualizuoja procesą;
 leidžia pamatyti kompleksiško proceso
etapus;
 padeda stebėti pažangą;
 komunikuojama su kitais.

50

Neturint pradinio plano, nebus modelio, pagal
kurį galima stebėti pažangą ir žymėti jo
įvykdymo etapus.

Reikalingas planas, kaip planuoti.
Reikalingas planas, kaip planuoti.

51

Duomenų priimtinumą padeda užtikrinti į jų
rinkimą įtraukiami skeptikai.

52

Plane tikriausiai bus:
 konteksto analizė;
 strateginis tikslas;
 nužymėtas numatomos pažangos tikslo link
kelias/maršrutas;
 kai kurios plataus kurso, kurio reikia laikytis,
detalės;
 išsamūs operatyviniai trumpalaikės veiklos
planai.
53

Strateginį pokytį sudaro pagrindinių darbo
būdų organizacijoje keitimas. Kitaip tariant,
tam būtina, kad keistųsi kultūra.
Dėl stabilizuojančios organizacijos kultūros
galios ją labai sunku keisti.

54

 pokyčių skatintojai;
 karjeristai;
 bendradarbiaujantieji;
 abejojantieji;
 skeptikai;
 atsparieji;
 luditai/priešininkai.
55

7.Strateginė analizė: kur
esame ir kas laukia ateityje

56

Mokykla turi reguliariai rengti tėvų, mokinių
ir personalo pasitenkinimo apklausą.

57

Aplinkos tyrimas apima įtakų už
organizacijos ribų ir dabartinio jų lygmens
nagrinėjimą bei – dar svarbiau – pastangas
įvertinti ateities įtakų pobūdį ir lygmenį. Nors
šį įgūdį talentingi strategai įgyja su patirtimi,
žmonių gebėjimai čia nevienodi. Šiame
poskyryje pamėginsime pateikti keletą bendrų
orientyrų toms sritims, kurioms reikia
vertinimo, ir kai kurias duomenų tokiam
vertinimui gavimo priemones.
58

Mokyklos tikslai yra įvairialypiai –
socialiniai, kultūriniai, moraliniai, dvasiniai,
fiziniai ir akademiniai.

59

8. Vizija ir strateginis
pasirinkimas

60

9. Įgyvendinimas ir
stebėsena

61

Mokyklose jau dirba nemažai savanorių.

62

Atrasti ir pastebėti tinklus, kuriais galima
pasinaudoti ir kuriais naudojamasi, - vertinga
tiriamoji veikla.

63

Tam reikės suplanuoti tiek vidines, tiek
išorines veiklas.

64

Proceso konsultantas turi daugiausia ką
pasiūlyti strateginiams pokyčiams. Proceso
konsultantui reikia organizacinių žinių ir
praktinės patirties daugelyje organizacijų.
Konsultantai turėtų būti žmonės, su kuriais
mokyklos vadovas palaiko santykius ir kuriais
jis pasitiki. Mokyklų vadovai neretai
užsimena, kad savo darbe jaučiasi izoliuoti.

65

Imkitės to, kas valdoma, bet
problematiška

66

�ݺ�ߣ

Brian Fidler knygos „Strateginis mokyklos plėtros valdymas: vadovavimas mokyklos tobulinimo strategijai“ pristatymas

Recommended

More Related Content

Similar to Brian Fidler knygos „Strateginis mokyklos plėtros valdymas: vadovavimas mokyklos tobulinimo strategijai“ pristatymas (20)

More from Lyderių laikas (20)

Brian Fidler knygos „Strateginis mokyklos plėtros valdymas: vadovavimas mokyklos tobulinimo strategijai“ pristatymas