Agile e Lean in sintesi
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Deck di slide che contiene i valori e i principi e principali pratiche Agile e del Lean SW Development
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Agile e Lean in sintesi
- 1. METODOLOGIE LEAN E AGILE Una Introduzione
- 2. METODOLOGIE AGILI: COME NASCONO I primi embrioni di project management evolutivo e di sviluppo SW adattivo si svilupparono a partire dagli anni 70, ma fu durante gli anni 90 che una serie di metodologie di sviluppo SW 束leggere損 si svilupparono in contrapposizione a tutte quelle metodologie definite 束pesanti損 che allepoca prevalevano. Nel Febbraio del 2001,17 sviluppatori SW, fautori di queste metodologie, si riunirono nello Utah e definirono lAgile Manifesto che conteneva la filosofia che queste metodologie condividevano. Si narra che la parola 束Agile損 fosse la seconda nella lista delle proposte per il nome del movimento, la prima parola era 束Adaptive損 ma nel 1999 Jim Highsmith, uno dei firmatari, aveva pubblicato un libro: Adaptive SW Development e si voleva evitare di legare il movimento al libro.
- 3. MODELLO PREDITTIVO VS MODELLO ADATTIVO Modello predittivo: Basato su un piano a lungo termine (plan driven) Scomposizione in fasi ben distinte nella realizzazione del prodotto Scomposizione a monte in task dettagliati Visione di insieme generalmente risiede in una o poche persone e non condivisa Assegnazione di task a 束risorse損 (che sono responsabili dei solo task assegnati) Metriche basate sul piano Change Management = Change Resistance (il cambiamento disturba il piano) Feedback del team: Limitato alla conoscenza del proprio task e alla propria 束specializzazione損 (ottimizzazione locale) Feedback del cliente: solo al termine degli sviluppi
- 4. MODELLO PREDITTIVO VS MODELLO ADATTIVO Modello adattivo: Presuppone che il contesto in cui ci si muova sia complesso e che a priori non sia noto in dettaglio quali sia e come si svilupper nel tempo il contesto generale in cui il progetto si svilupper. Basato sulla produzione di valore per il cliente (value driven) Pianificazione a breve termine volta alla produzione del maggior valore possibile nel minor tempo possibile Accrescimento della conoscenza sul prodotto e miglioramento continuo mediante ciclo di Deming (PDCA) Team fisso cross-funzionale auto-organizzato Metriche basate sulla delivery di valore Change Management = Il cambiamento avviene ad ogni ciclo sulla base dei feedback. Feedback del team: giornaliero basato sul piano a breve termine Feedback del cliente: al termine di ogni ciclo
- 5. MODELLO PREDITTIVO VS MODELLO ADATTIVO
- 6. MODELLO PREDITTIVO VS MODELLO ADATTIVO: LA COMPLESSIT (CYNEFIN)
- 7. MODELLO PREDITTIVO VS MODELLO ADATTIVO: LA CHIAVE IL FEEDBACK
- 8. AGILE MANIFESTO: I VALORI
- 9. AGILE MANIFESTO: I PRINCIPI
- 10. AGILE MANIFESTO: I PRINCIPI
- 11. LEAN: COME NASCE Nasce nel contesto manifatturiero (in particolare automobilstico) dal Toyota Production System Si contrappone alla produzione di massa dellinizio del 900 creata da Henry Ford che si proponeva di produrre il maggior numero di auto possibile al minor costo possibile. La qualit non era al centro del processo in quanto il processo si inseriva in un contesto monopolista dove la soglia accettabile di qualit era definita dal produttore. Pone al centro del processo di sviluppo: La qualit (il valore) percepita dal cliente la produttivit (alto valore per il cliente a bassi costi) Il miglioramento continuo Ladattabilit ai cambiamenti
- 12. LEAN SW DEVELOPMENT: I PRINCIPI Eliminate waste (Eliminare gli sprechi). Gli sprechi sono tutto che non aggiunge valore al prodotto, valore come percepito dal cliente. The Seven Wastes of Manufacturing The Seven Wastes of Software Development Inventory Partially Done Work Extra Processing Extra Processes Overproduction Extra Features Transportation Task Switching Waiting Waiting Motion Motion Defects Defects
- 13. LEAN: I PRINCIPI Amplify learning (Amplificare lapprendimento). Lo sviluppo 竪 come creare una nuova ricetta, mentre la produzione 竪 come cucinare un piatto. Le ricette sono realizzate da chef esperti che hanno sviluppato un istinto per cosa funziona e la capacit di adattare gli ingredienti disponibili alloccasione. Non ci si aspetta che gli chef creino la ricetta perfetta al primo tentative, ci si aspetta che loro producano diverse variant sul tema come frutto di un processo di apprendimento. Lo sviluppo del SW 竪 concepito al meglio come un processo di apprendimento simile con la sfida aggiuntiva che I team di sviluppo sono grandi e che il risultato 竪 molto pi湛 complesso di una ricetta. Il miglior approccio al miglioramento del SW 竪 lamplificazione dellapprendimento Tom e Mary Poppendieck
- 14. LEAN: I PRINCIPI Decide as late as possible (Decidi il pi湛 tardi possibile). In contesti di incertezza, le pratiche di sviluppo che consentono di prendere le decisioni il pi湛 tardi possibile sono le pi湛 efficaci perch竪 consentono di creare pi湛 opzioni e di prendere decisioni sulla base delle informazioni che si acquisiscono nel tempo e non sulla base di speculazioni. Deliver as fast as possible (Rilascia il pi湛 in fretta possibile). Rilasciare in fretta consente di avere pi湛 feedback, di amplificare lapprendimento e di decidere il pi湛 tardi possibile. La velocit consente ai client di avere quello di cui hanno bisogno adesso e non quando non ne hanno pi湛 bisogno. Comprimere il flusso di creazione del valore consente di ridurre al Massimo gli sprechi.
- 15. LEAN: I PRINCIPI Empower the team (Dai potere al team). Coinvolgere gli sviluppatori nei dettagli delle decisioni tecniche 竪 fondamentale per ottenere leccellenza. Le persone in prima linea combinano la conoscenza dei pi湛 piccolo dettagli con la Potenza di molte menti. Quando questi possiedono la necessaria esperienza se sono guidati da un leader, prendereanno decisioni tecniche e decisioni di processo migliori di chiunque altro possa farlo per conto loro. Poich竪 le decisioni sono prese tardi e la produzione 竪 veloce, non 竪 possibile per unautorit centrale orchestrare le attivit dei lavoratori.
- 16. LEAN: I PRINCIPI Build Integrity In (Costruisci lntegrit allinterno). Un Sistema ha allinterno integrit quando si comporta esattamente come lutente si aspetta. Questa si chiama integrit percepita e deriva principalmente da unintegrit concettuale che 竪 larmonia e la coesione tra I vari aspetti del Sistema. Studi di ricerca hanno mostrato che lintegrit 竪 ottenibile per mezzo di leadership assennata, esperienza rilevante, comunicazione efficace e disciplina; fattori che non possono essere sostituiti da procedure, processi e misure.
- 17. LEAN: I PRINCIPI See the Whole (Vedi linsieme). Gli esperti nelle diverse aree di sviluppo hanno la tendenza a ottimizzare la parte del prodotto legata alla loro specializzazione e non il prodotto nel suo insieme. Quando gli individui e le organizzazioni sono valutate per il loro contributo specialistico, si ottengono delle ottimizzazioni locali a scapito delle prestazioni globali. E necessario che tutti abbiano una visione globale dellobiettivo che si intende raggiungere e che contribuiscano collettivamente al suo raggiungimento.
- 18. I FRAMEWORK
- 19. I FRAMEWORK: XP
- 20. XP: I VALORI Simplicity: We will do what is needed and asked for, but no more. This will maximize the value created for the investment made to date. We will take small simple steps to our goal and mitigate failures as they happen. We will create something we are proud of and maintain it long term for reasonable costs. Communication: Everyone is part of the team and we communicate face to face daily. We will work together on everything from requirements to code. We will create the best solution to our problem that we can together. Feedback: We will take every iteration commitment seriously by delivering working software. We demonstrate our software early and often then listen carefully and make any changes needed. We will talk about the project and adapt our process to it, not the other way around. Respect: Everyone gives and feels the respect they deserve as a valued team member. Everyone contributes value even if it's simply enthusiasm. Developers respect the expertise of the customers and vice versa. Management respects our right to accept responsibility and receive authority over our own work. Courage: We will tell the truth about progress and estimates. We don't document excuses for failure because we plan to succeed. We don't fear anything because no one ever works alone. We will adapt to changes when ever they happen.
- 21. XP: LE REGOLE
- 22. XP: LE PRATICHE
- 26. SCRUM: I VALORI Focus Because we focus on only a few things at a time, we work well together and produce excellent work. We deliver valuable items sooner. Courage Because we work as a team, we feel supported and have more resources at our disposal. This gives us the courage to undertake greater challenges. Openness As we work together, we express how we're doing, what's in our way, and our concerns so they can be addressed. Commitment Because we have great control over our own destiny, we are more committed to success. Respect As we work together, sharing successes and failures, we come to respect each other and to help each other become worthy of respect.
- 27. KANBAN
- 28. KANBAN
- 29. KANBAN Start with what you do now: Kanban non ti fornisce un nuovo processo, Kanbansi basa sul concetto di evoluzione e miglioramento del tuo processo corrente. Agree to pursue incremental, evolutionary change Lorganizzazione (o il team) deve essere daccordo su un approccio evolutivo gentile, mirato al miglioramento continuo Respect the current process, roles, responsibilities & titles Lapproccio Kanban 竪 gentile, lattuale processo va rispettato e migliorato sulla base dellaccord al punto precedente.
- 30. KANBAN: I PRINCIPI Visualize the workflow La visualizzazione del workflow consente di individuare e manipolare le tappe del processo in cui le informazioni (il valore) vengono aggiunte (ad esempio al termine dellanalisi o del disegno) facilitando lorganizzazione, lottimizzazione e il tracciamento Limit WIP (Legge di Little) Limitare il Work in Process consente di tenere basso il tempo di transito delle feature nella board Manage flow Tracciando e monitorando il flusso, si possono identificare i problemi e si pu嘆 valutare lefficacia dei cambiamenti apportati. Make process policies explicit E importante che sia chiaro a tutti come funziona il processo, in maniera tale che tutti possano fornire un contributo al suo miglioramento in maniera oggettiva. Improve collaboratively Il team 竪 proprietario e collaborativamente migliora il processo mediante esperimenti e misure internamente concordate.
- 31. KANBAN: LE PRATICHE Visualize Limit work in progress Manage flow Make policies explicit Implement feedback loops Improve collaboratively, evolve experimentally.
- 32. LA LEGGE DI LITTLE WIP/Ta=TH WIP= Work in Process TH= Throughput del sistema (pezzi/h) Ta= Tempo di attraversamento
- 33. CONCLUSIONE Le metodologie agili e lean hanno nel contesto attuale di alta competizione, complessit e veloci cambiamenti degli scenari di business una enorme importanza. Esse per嘆 si basano su una serie di valori e principi: i vari framework agili cercano di applicare e facilitare la diffusione dei valori e dei principi ma la loro adozione non 竪 una condizione sufficiente. Questi anzi rischiano di essere inutili (se non deleteri) quando non accompagnati dai concetti da cui hanno preso vita. Risulta evidente perci嘆 che le metodologie agili e lean non si 束comprano損: ladozione di queste metodologie richiede un processo di cambiamento nella mentalit e nellapproccio allo sviluppo e al business, processo spesso lento e faticoso (e a sua volta empirico-adattivo) che porta a 束essere agile損 e non a 束fare agile損. Questo processo necessita di forti motivazioni che devono discendere dalla vision (valori) e dalla mission (principi) aziendali.