More Related Content
What's hot (19)
Viewers also liked (10)
Similar to De moderne CFO in Nederland (20)
![Presentatie ondernemende commissaris in a nutshell [compatibiliteitsmodus]](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/presentatieondernemendecommissariscompatibiliteitsmodus-130206073013-phpapp02-thumbnail.jpg?width=560&fit=bounds)
De moderne CFO in Nederland
- 1. Federatie of centralisatie? Innovatie of control? 68 CFO Maart-april 2013
- 2. tekst Mel Zuydam Bedrijven groeien autonoom door inno- FEDERATION CENTRALISATION vatie te benutten en door de resulterende producten of diensten effectief in te zet- Continuous Innovation Control Cash, Culture, Kpis ten om hun klanten te helpen. In tijden Deep local customer knowledge Achieve cash economies of scale van grote economische welvaart kunnen bedrijven een beroep doen op deze twee Management empowerment Can be more resilient to downturn value drivers om organisch te groeien in Highly Agile Provides professional growth base binnen- en buitenland. Als gevolg hiervan zijn er veel voorbeelden van nationale en Potentially unsupported Potentially anti-innovative multinationale bedrijven met zon gede- More vulnerable to downturn Can be customer remote centraliseerde structuur dat ze bijna op Can be doors shut drawbridge up Round pegs in square holes culture een federatie van bedrijven lijken. Can be opaque on performance Kpis Slow to change and adapt De innovatie vindt hier bijna vol- ledig plaats in de frontlinie van het bedrijf en daar worden ook de inten- Figuur 1 sieve relaties met de lokale klant on- derhouden. Elke discussie over meer dat centralisatie en controle niet zo betering van de transparantie naar de centrale controle wordt door de uit de hand lopen dat ze destructief frontlinie te cre谷ren. Op deze manier afzonderlijke vertegenwoordigingen zijn voor de business. kunnen de grote uitdaging van deze van de onderneming gezien als een moeilijke marktomstandigheden en bedreiging voor de werkelijke machi- In de huidige economische crisis zijn de onvermijdelijke ontstane proble- nekamer van de groei. En vaker wel er weinig sectoren waar de handha- men sneller en effectiever worden dan niet is het gepraat over controle ving van organische groeimodellen aangepakt door een breder en meer vanuit het centrum inderdaad een niet onder druk staat. Lagere groei betrokken managementteam, met ernstige bedreiging voor het bedrijf. in combinatie met druk op het werk- inbegrip van de raad van bestuur en Voorstanders van centralisatie gaan kapitaal zorgt voor grote uitdagingen de raad van commissarissen. Zonder niet gemakkelijk samen met ver- voor CEOs en CFOs. Dit geldt in deze transparantie dreigt het gevaar nieuwers en bouwers van individu- het bijzonder voor beursgenoteerde van plotselinge grote verrassingen, ele klantrelaties. Voor het financi谷le bedrijven, die in goede tijden bloei- waarvan men de ontwikkeling in team kan dit een uitdaging vormen, den met hun volledig gedecentrali- een niet-gecontroleerde omgeving omdat het betrouwbare, tijdige en seerde model. heeft toegestaan en die in 辿辿n klap nuttige financi谷le en niet-financi谷le aanzienlijke waarde kunnen wegva- key performance indicators (KPIs) Bij deze bedrijven is een dringende gen. dient te verzamelen en presenteren verandering van hun governance en er tegelijkertijd voor moet zorgen frameworks nodig om snel een ver- Maart-april 2013 CFO 69
- 3. Wat kan de huidige CFO in derge- kritiek met betrekking tot de status Het laatste punt over het internal lijke gedecentraliseerde bedrijven quo. control framework is cruciaal en doen om de nodige veranderingen gemakkelijk over het hoofd te zien. aan te brengen? Zodra de CEO, zijn collegas in de Er moet rekening worden gehouden board en de niet-executives zo veel met zowel de externe als de interne Vanuit mijn eigen ervaring, met mogelijk achter de voorgestelde ver- auditfunctie, met een dringende name in contract- en project-geori- anderagenda staan, kan het werk health-check op beide. Van bijzonder 谷nteerde en dienstverlenende bedrij- organisatiebreed beginnen. Er zijn belang is de vraag: Voelen de externe ven, heb ik een aanpak ontwikkeld enkele subtiele, maar belangrijke accountants zich iets te comforta- die de nodige financi谷le discipline lessen die ik in de verschillende be- bel, negeren ze de tekortkomingen en technieken combineert met de drijven en sectoren heb geleerd. van een zwakke controlestructuur? culturele en mensgerichte verander- l Het is nodig bij de bedrijfseen- Veelzeggende signalen zijn onder trajecten die nodig zijn. Dit heeft ge- heden respect en vertrouwen te meer te vinden in managementlet- resulteerd in een matrix framework winnen door ze te betrekken bij ters uit het verleden en in de hoogte dat evenwicht brengt tussen aan de het ontwerp, zo veel mogelijk van de audit fee. Ik heb een situatie ene kant de behoefte aan frontlinie- met behulp van de bestaande meegemaakt waarin de auditors het innovatie en customer intimacy, best practice binnen de groep, en dubbele van de bij de grootte van het en aan de andere kant financi谷le, zorg te dragen voor een first time bedrijf passende fee vroegen, omdat operationele en risicobeheersing om right ontwerp. de zwakke interne controlestructuur snelle en voortdurende zichtbaar- l Er moet een outer boundary een dubbele hoeveelheid werk ver- heid te geven aan zowel de uitdagin- control framework komen dat eiste. Maar het schrikbarende was gen als de zakelijke kansen. Ik heb zich richt op elementen die de dat de managementletters hierover deze benadering ontwikkeld in een bedrijfseenheden uiteindelijk in zwegen. In dat geval was een ver- verscheidenheid aan sectoren en hun activiteiten zullen steunen andering van externe accountants instellingen, die elk hebben bijgedra- de voordelen van het proces een prioriteit en een noodzaak. Wel gen aan mijn eigen leercurve inzake moeten worden begrepen binnen moet worden opgemerkt dat zoiets de uitdagingen en hindernissen van het bedrijf. nooit een kwestie van de audit firm een succesvolle implementatie. l De kern van het framework is is, maar meer van de auditpartners vertrouwen en transparantie, en het team. Het is misschien een open deur, zodat problemen in een vroeg maar de eerste en belangrijkste stap stadium worden gedeeld en on- De andere bovenstaande punten is ervoor te zorgen dat de CEO van dersteunend kunnen worden gaan meer over medewerkers en het bedrijf deze soms subtiele en opgelost. Daardoor worden ook cultuur dan over de werkelijke fi- complexe balans begrijpt en volledig mogelijkheden voor ondersteu- nanci谷le structuur van het matrix ondersteunt. Een CEO met een goed nende middelen en investerin- control framework. En deze pun- commercieel en financieel inzicht gen snel gedeeld. ten staan centraal in het succes of zal geen moeite hoeven hebben met l Het framework dient mobiel zijn, falen van deze aanpak. Ik heb het deze aanpak, terwijl een meer ou- wendbaar en in staat te verande- belang van de CEO, het bestuur en derwetse CEO er misschien min- ren, zodat het kan worden uitge- de non-executives besproken. De der begrip voor heeft en terug zou bouwd en volledig relevant blijft volgende prioriteit zijn de divisiema- kunnen keren naar de comfortzone voor het bedrijf. nagementteams. Kort samengevat van de frontlinie is alles en dood l Opbouwende kritiek is bij alle moet eerst luisteren hier de stijl de business niet met bureaucratie. stappen welkom. zijn. In veel gevallen zult u een CFO En natuurlijk geldt dit ook voor l Daar waar bestaande interne opvolgen die al heeft geprobeerd non-executive directors. Bij een best practices worden gebruikt, een controlestructuur op te zetten, bedrijf met een lang zittende CEO worden interne champions ont- maar misschien al doende sommige en een non- executive team die zijn wikkeld ter ondersteuning en delen van het bedrijf van zich heeft ingesteld op hun eigen manier van bevordering van aanpassingen. vervreemd. werken, betekent dit niet dat een an- l Het framework dient onderdeel dere aanpak nodig is. Het betekent te zijn van het internal control Een prominent voorbeeld in mijn wel dat de nieuwe CFO harder zal framework en het algehele assu- eigen ervaring was een bedrijf waar moeten werken om niet alleen het rance framework, met inbegrip de vorige CFO in een nogal kortzich- bedrijf, maar ook de veranderagenda van periodieke assurance state- tige benadering in alle landen een naar boven te managen. Dit vereist ments van het management, en Oracle standaardstructuur verplicht een zekere mate van zelfkritiek op de de interne en externe audit stra- had gesteld. Het ging er niet om dat manier waarop de dingen altijd zijn tegieontwikkeling. het product verkeerd was, maar de gedaan, dat wil zeggen constructieve overgang naar een oplossing ging gepaard met gebrek aan sociale 70 CFO Maart-april 2013
- 4. vaardigheden en inzicht. Als gevolg van een matrix stippellijnrapportage van deze aanpak zijn de houding daarvan deden meerdere landendivi- dat wil zeggen een functionele en en de vaardigheden. De houding sies gewoon de deur dicht en gingen lijnmanagementrapportage. is die van een zakenpartner, bereid ze hun eigen weg. Zon situatie in om zich aan te passen en gebruik te combinatie met een CEO van de ou- De CEO is van cruciaal belang bij het maken van bestaande, interne best derwetse school kan snel leiden tot ondersteunen van deze functionele practices, bereid om de eigen lang een complete ineenstorting van alle rapportagelijnen, zonder deze steun gekoesterde opvattingen over me- internal controls in een bedrijf. Dus wordt de verandering veel moei- thoden en structuren uit te dagen. nauwe samenwerking met de divisie- lijker. De stippellijnaanpak moet De benodigde vaardigheden zijn van managers, waarbij er naar hen wordt voor alle ondersteunende diensten een veel hoger niveau dan op boek geluisterd, leidt er in mijn ervaring worden beoordeeld en waar nodig en theorie gebaseerde financial go- toe dat ze deze aanpak omhelzen. worden ingebed, maar niet op basis vernance, en voor een CFO moeten Ontwikkel de oplossing en zorg dat van een one fits all-benadering. Uit- ze eerder gebaseerd zijn op een brede het in 辿辿n keer goed gaat. eindelijk zal het bedrijf wendbaarder en gevarieerde ervaring in diverse zijn en tegelijkertijd professioneler functies in verschillende sectoren, De supply chain is een andere be- en robuuster wat belangrijk is in dan op een meer beperkte ervaring langrijke speler in de veranderaan- deze tijden van economische crisis, in een of twee bedrijven, zodat de pak. Elke oplossing moet natuurlijk toenemende concurrentie en moei- best passende flexibele oplossingen worden gehost op een betrouwbaar lijke markten. en structuren ontworpen kunnen IT-systeem, wide area network, en worden. n is gebouwd rond een effectieve tool Van bijzonder belang in het matrix voor consolidatie. Ik heb voor een framework is dat het bedrijf en zijn bedrijf gewerkt waar in de keuze van leveranciers voor dergelijke bedrijfs- Treasury ce management Financial control Delegations Internal Risk & Assurance Internal/external kritische vraagstukken een schrik- ian n KPIs and reporting framework controls framework audit strategy m pl atio & strategy co imis IInv llatio barende zwakte bestond. Dit kan n t re r c Ta opt e s ns e n komen doordat een lang zittend ma- tor t r & Region/ nagement de bestaande leveranciers Country/ Customers Business/ Region/ begunstigt ten koste van kwaliteit en Information Technology Division/ Country/ & comms Region/ Business/ professionaliteit. In het geval van de Marketing/comms Marketing/comms branding strategy Branch Region/ Country/ Division/ keuze voor een wide area network Business/ Country/ Business/ Branch Division/ is dit een bijzonder alarmerende en Branch Division/ gevaarlijke situatie, want het gaat Branch portfolio, Region/ Of鍖ce Country/ FM om een bedrijfskritisch systeem Customers Business/ Customers waarvoor zonder medewerking van Division/ Customers Branch de bestaande leverancier niet een- Region/ customer management management voudig naar een nieuwe leverancier Country/ Business/ Legal kan worden omgeschakeld. Een Region/ Customers Division/ Global key Global key soortgelijke situatie kan bestaan met Country/ Region/ Branch Business/ Country/ bancaire relaties. Division/ Business/ Branch Division/ Branch Customers In alle gevallen is het de verant- AG Customers LE ILE BL woordelijkheid van de CFO om waar UNTA ACCO Jo & a J nodig verandering van leveranciers RESPONSIVE EMPOWERED INNOVATIVE iin lllii os i o , al ns s p sit rs t v an t a door te voeren (accountants, ban- d i qu i ge s en ce Human resources/ r nt es Growth Strategy Business performance a c Me ken, IT-leveranciers etc.) op een Business planning Skills, reward ur u development management & review es strategy e marktconforme basis met duidelijke doelstellingen in de offerte-uitnodi- ging. Wees erop voorbereid op dat de Figuur 2 CFO zich hiermee vijanden maakt onder de oude leveranciers, maar klanten en niet het support service soms ook onder hun vrienden in het framework zich in het midden van managementteam. Uiteindelijk is het model bevinden. Het laatste het in het voordeel van de aandeel- zit rond de corebusiness en is aan- houders. De kritieke succesfactoren gepast en op maat gemaakt om de zijn de differentiatie naar een meer meer doeltreffende werking van het MEL ZUYDAM is voormalig CFO van strikte centrale aanpak. Deze moet bedrijf zelf te ondersteunen. Ook Balfour Beatty, The Highways Agency worden aangevuld met het gebruik van belang bij het implementeren en Grontmij Maart-april 2013 CFO 71