Rudersdal
Download as PPTX, PDF0 likes254 views
Indl脱g for Rudersdal kommunes stabsafdelinger Claus Thykj脱r
More Related Content
Similar to Rudersdal (20)
More from Claus Thykj脱r (20)
Rudersdal
- 1. Input fra Gribskov Kommune Vicekommunaldirekt淡r Claus Thykj脱r|Holte, januar 2012
- 2. Nedslag Organisering Matrix, Vidensteams mv. Konsulentrollen Fremtidens krav Wicked problems Samfundsudviklingen Styring EFQM, Resultatkontrakt mv.
- 5. Form奪l med VidensTeam Medvirker til professionalisering af viden og udviklingsarbejde Kobler til strategiske indsatsomr奪der har ofte et l脱ngerevarende perspektiv Tv脱rfaglige eller tv脱rorganisatoriske indsatsomr奪der
- 6. VidensTeam'enes opgaver Indsamle, opbygge og udvikle viden og f脱rdigheder Udvikle metoder, koncepter og v脱rkt淡jer Opsamle og dokumentere erfaringer og formidle viden Underst淡tte at viden oms脱ttes i organisationen Fasts脱ttes 奪rligt i en resultatkontrakt
- 7. Medlemmer af VidensTeam Et VidensTeam best奪r af 5-8 personer Medarbejdere fra forskellige fagomr奪der / afdelinger, som har s脱rlig viden og kompetence indenfor et strategisk indsatsomr奪de eller som kan opn奪 kompetencer ved at indg奪 i arbejdet
- 8. Oversigt over VidensTeam Organisationsstrategi Procesorienteret kvalitetsstyring Evaluering Projektstyring Partnerskab & kontraktstyring Fysisk & 淡konomisk planl脱gning Kommunikation Jura Ledelse Kompetenceudvikling Integreret styring
- 9. Andre tv脱rg奪ende korps Proceskonsulentkorps Coachkorps Innovationsagenter
- 10. ROLLEN SOM INTERN KONSULENT
- 11. Hvad indeb脱rer positionen som intern konsulent i Gribskov? Tilknytning til fagomr奪de & indg奪r i tv脱rg奪ende funktioner videndeling horisontalt og vertikalt Udviklings- og driftsopgaver Underst淡tter arbejdet i matrix
- 12. Hvad indeb脱rer arbejdet som intern konsulent? Underst淡tter forbedringer, der peger i samme retning og med samme afs脱t Kendskab til fagomr奪der, politikker, styringsredskaber, v脱rdier osv. En direktion / ledelse, der underst淡tter rollen
- 13. Hvad betyder det for den enkelte konsulent at arbejde i en matrix? rskontrakt med fordeling af arbejdstid (styring/ pejling) Forskellige ledere p奪 forskellige opgaver H淡j grad af selvledelse og tillid B脱rbar og mobiltelefon
- 14. Politikker, der underst淡tter brug af interne konsulenter Ledelsespolitik som ex. Ledelse et f脱lles anliggende - og for vigtigt at overlade til ledere alene. Ledelse er lederens, men ikke kun lederens opgave. Lederen kan v脱re fagligt dygtig, men er ikke altid den, der ved bedst. Lederen skaber indsigt og ny viden, men g淡r det oftest med afs脱t i input fra medarbejdere, eksperter, samarbejdspartnere og borgere. Ledelse handler derfor i mindre grad om den formelle rolle eller position og i h淡jere grad om at indg奪 i skiftende relationer og kontekster, og om at f奪 ting til at ske gennem andre.
- 15. En kultur, der underst淡tter brug af interne konsulenter Organisationsv脱rdier, der fungerer i praksis: benhed Tillid Respekt Deltagelse Fleksibilitet Mod
- 16. Positionen som intern konsulent Klarhed om roller, kontekst og opgaver hvad er konsulentopgaver og hvad er ledelsesopgaver? V脱r varsom med at blande udvikling/ l脱ring og krav/ kontrol sammen (magt) Vigtigt at den lokale ledelse underst淡tter positionen
- 18. Hvad st奪r vi overfor? Et m奪ske lidt pessimistisk perspektiv.... -Borgeres um脱ttelige behov -0-v脱kst -Store demografiske 脱ndringer -Arbejdsmarkedet -Produktiviteten -Kompetencer -Reformer eller kratten i overfladen eller?
- 19. Hvad st奪r vi overfor? Et m奪ske optimistisk perspektiv... - borgernes eget ansvar for eget liv: hverdagsrehabilitering... - civilsamfundet: 50 af danskerne skal.... - Det hele menneske: afdiagnosticering - Flexibilisering: fra standardiserede retskrav og ydelser til... - F脱lles ansvar for f脱llesskabet: kommunens rolle redefineres
- 20. Hvor ender vi? Fort脱llling 1: Borgerne skaber velf脱rd for sig selv og de f脱llesskaber de deltager i ved at uddanne sig, arbejde og ved at deltage i frivilligt arbejde og de f脱llesskaber de naturligt er en del af: familie, lokalsamfund, kulturliv, nabof脱llesskaber, daginstitution og skole. De offentlige organisationer skal udvikle rammerne for at det kan ske gennem gode uddannelsestilbud, infrastruktur....m.v. Og de skal is脱r hj脱lpe med til at de borgere, som ikke naturligt kan skabe velf脱rd for sig selv st淡ttes og inkluderes i f脱llesskaberne.
- 21. Hvor ender vi? Fort脱lling 2: Det offentlige skal producere velf脱rdsl淡sninger af h淡j kvalitet og med stor effekt til brugerne. Herunder sikre korrekt myndighedsud淡velse s奪dan at brugerne sikres lige adgang til offentlige ydelser. Samtidig skal det offentlige sikre, at regeringens m奪l om at 50% af borgerne deltager i frivilligt arbejde.... og sikre at andelen af unge der gennemf淡rer en ungdomsuddannelse 淡ges til 95%
- 22. Nogle lidt mere sikre tendenser 0-v脱kst i det offentlige som min. For alternativerne er frav脱rende i hvert fald sv脱re at f奪 淡je p奪 De borgere som virkelig har behov for hj脱lp skal have det 淡vrige m奪 klare sig selv med konsultativ hj脱lp (uddannelse, vejledning, genoptr脱ning m.v.) Fra bruger til borger og borgerne har som citizens et ansvar for sig selv og f脱llesskabet Dermed bliver borgerne og deres netv脱rk en del af v脱rdik脱den og ikke bare slutbrugere. Hvilke krav stiller det egentlig til de offentligt ansattes og kommunens selvforst奪else og kompetencer?
- 23. Morgendagens konsulenter Evne at v脱re i det komplekse (wicked problems) Agere i netv脱rk og netv脱rksorganisering Skabe sammenh脱ng i organisationen Fortolke og overs脱tte det narrative Indsigt i kerneprocesserne udvikling skal tilf淡re v脱rdi Undre sig - og f脱llesg淡re undren - innovation Effektivitet og kortere procesforl淡b eksekvere Og samtidig arbejde vidensbaseret og sikre legitimitet i politiske beslutninger. (Ikke nemt)
- 25. Inspiration fra SLIP projektet: ny styring 1.Erkendelse af krisens alvor 1.Bedre ledelse 1.Bedre styring Ledelsessymposium 2011 25
- 26. Wicked problems o Mods脱tningsfyldte m奪l o Forskellige interesser opfatter problemerne helt forskellig o Kompleks indre afh脱ngighed mellem flere problemer o Dilemma at l淡sning af eet problem skaber andre o Problemet kan ikke l淡ses fuldst脱ndig Ledelsessymposium 2011 26
- 27. Wicked problems o Den responsive kommune l淡sning p奪 alle problemer o V脱r attraktiv som kommune i en besparelsestid o Mest sundhed, til de mest usunde, for f脱rrest penge o Erhvervsudvikling p奪 nye m奪der o Nye veje om samspil og styring o Nyt mindset om indsatserne p奪 det specialiserede omr奪de Ledelsessymposium 2011 27
- 28. Desperate Governance o P奪 den ene side 淡nsker man at s脱tte alle de nye b脱redygtige enheder fri - og m脱gtigg淡re den professionelle ledelse. o P奪 den anden side 淡nsker man samordning, standardisering, kontrol - og nul-fejlskultur o Risiko for mere ansvarsforskydning. Ledelsessymposium 2011 28
- 29. Overstyring - 2 eksempler Evaluering af l脱replaner i b淡rnehaverne okun 遜-delen af kommunerne har samlet op, okun 1/3 har forelagt politisk oi opsamling : procedurer og arbejdsformer, men b淡rnene forsvinder Status b淡rnesager o- 83% lever ikke op til lovens krav Ledelsessymposium 2011 29
- 30. Problemerne o For stor afstand mellem overordnede krav og hverdagen o Styringen p奪st奪r en helhed - men der er flere helheder o Rapportsystemerne ikke gode til dialog o Kompleksiteten kan ikke forst奪es generelt, men lokalt o Kompleksitet og dilemmaer skubbes rundt (p奪 andre) o - vi b淡r dele dem Ledelsessymposium 2011 30
- 31. Hvilke felter rummer l淡sninger? oDemokrati / civilsamfund oEffektivisering oInnovation Ledelsessymposium 2011 31
- 32. Signalement af mulige l淡sninger o Vi skal dele kompleksitet og dilemmaer o Ny rationalitet hvor m奪linger og kontrol kobles med dialog o Anerkendende relationer o Tillid og dialog der kan favne kompleksiteten o Kommunikationen: ikke negativ og ikke generel - fort脱llinger om konkrete muligheder og l淡sninger o Partnerskaber o Ny velf脱rdsledelse Ledelsessymposium 2011 32
- 34. EFQM En ramme for at begribe v脱sentlige parametre for styring At t脱nke integreret og helhedsorienteret Et stadigt fokus p奪 sammenh脱ng mellem resultater og indsatser- vi m奪ler og evaluerer Et stadigt fokus p奪 forbedring vi reflekterer og igangs脱tter forbedringer 22/05/2012
- 35. M奪ling og evaluering Foruds脱tter veldefinerede m奪l :-) Anvendes til l淡bende at forbedre organisationens kerneydelser Underst淡tter den l淡bende dialog mellem interessenter Fokuserer p奪 faglig, brugeroplevet og organisatorisk kvalitet (balancering) Gennemf淡res med de bedst egnede metoder s奪 vi f奪r noget at vide om det, vi vil vide noget om 22/05/2012
- 36. Styringskoncepter Politik og Enheds- strategi beskrivel - se opl脱g Input Input Resultat- Opf淡lgning Resultat- Resultat- kontrakt rapport kontrakt (1 gang 奪rligt) (2 gange 奪rligt) Input til n脱ste Kritiske 奪rs kontrakt Udm淡ntning Styrings- parametre Andre Virk- Resultater somheds- (EFQM) plan (1 gang 奪rligt) Forbedringsorganisationen....
- 37. Resultatkontrakt Kontrakt mellem direkt淡r og fagomr奪dets leder Angiver de m奪l og udviklingstiltag der skal opn奪s Hj脱lp fra Opgaveteam Styring til at s脱tte gode m奪l F淡lges op gennem resultatrapport 2 gange 奪rligt
- 38. Virksomhedsplan Internt styringsv脱rkt淡j Ben脱vner udviklingstiltag, forbedringstiltag, styringsparametre mm. Tilblivelse gennem dialog med medarbejdere og andre relevante
- 39. Resultatrapport Samarbejde mellem ledelse og medarbejdere Dialog s奪vel som resultater af m奪linger og evalueringer Forbedringsfokus Rapporten sikrer 淡nsket forkus p奪 resultat og indsatser men skaber ogs奪 kultur.
- 40. Integreret styring Fokus p奪 kernen i samspil mellem O og afdelinger Rolleafklaringer Fokus p奪 rapportering og politisk ejerskab Opdyrkning af det, der virker. De gode metoder
- 41. Forbedringsorganisation Endeligt ansvar for arbejdsprocessen Signalerer vigtigheden, underst淡tter ressourceallokering Procesejer Koordinerer tv脱rg奪ende procesarbejde Udpeger forbedringsteams p奪 specifikke forbedringstiltag S脱tter proces og procesforbedring p奪 agendaen Overv奪ger at m奪ls脱tninger indfries Procesansvarlig Sikrer at forbedringer bliver indf淡rt i praksis Sikrer at 脱ndringer bliver fremh脱vet Opsamler og dokumenterer forbedringsforslag Dr淡fter proces Kommer med forslag til forbedringer Medarbejdere Deltager i forbedringstiltag 22/05/2012