More Related Content
What's hot (20)
Viewers also liked (19)
Similar to Optymalizacja procesów biznesowych (20)
![Elektroniczny Obieg Dokumentów [smartBusiness]](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/wvzccbqwtfi7hehknsnb-signature-48f0d01073e650c219137c28254105bc68e4bd08110436fce2b0559f670b2631-poli-200604102432-thumbnail.jpg?width=560&fit=bounds)
More from MDDP Business Consulting (7)
Optymalizacja procesów biznesowych
- 1. 1 POSZUKUJĄC OPTYMALNYCH ROZWIĄZAŃ czyli jak praktycznie podejść do optymalizacji procesów biznesowych Zagadnieniem, które jest obecnie bardzo na czasie ze względu na dość słabą koniunkturę gospodarczą jest optymalizacja procesów biznesowych. Wiele firm poszukuje obecnie możliwości uzyskania tych samych, co dotychczas lub nawet lepszych efektów, dzięki zaangażowaniu mniejszej ilości zasobów – w szczególności czasu i pieniędzy. Jedną z możliwości, aby to osiągnąć, jest wprowadzenie zasad organizacji procesowej, a następnie przeorganizowanie procesów biznesowych i dalsze ich optymalizowanie w taki sposób, aby przynajmniej stopniowo zbliżać się do uzyskania pożądanych efektów ekonomicznych oraz dostosować organizację do zmieniającego się otoczenia biznesowego. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie, w jaki sposób przedsiębiorstwa mogą przeprowadzić projekt optymalizacji procesów biznesowych. Krok po kroku - bazując na znanych problemach biznesowych - pokażemy, jak identyfikować procesy wymagające usprawnień, jak przygotować mapę przebiegu procesu oraz jak ją wykorzystać do zidentyfikowania braków, nieefektywności oraz sposobów ich wyeliminowania. Umożliwi to w konsekwencji wypracowanie docelowego, efektywnego procesu. Opieramy się tutaj na metodykach i narzędziach, które sprawdziły się w trakcie naszych prac doradczych. Jednocześnie, czerpiemy z naszego doświadczenia biznesowego w usprawnianiu polskich i międzynarodowych organizacji. KROK 1 – uświadomienie potrzeby zmiany i pierwsze pytania odnośnie podejścia do optymalizacji procesów Przedsięwzięcia, których celem jest optymalizacja procesów mają przeważnie zbliżony przebieg, jak również często podobną genezę. U podstaw znajduje się bowiem jakiś problem biznesowy, który jest na tyle bolesny, że wymaga rozwiązania tzn. albo nie przynosi spodziewanych efektów albo jest zbyt kosztochłonny. Pierwszym etapem jest więc zdefiniowanie tego problemu. Przydatne będzie tutaj zidentyfikowanie obszarów, gdzie będziemy poszukiwać przyczyn nieefektywności, które jak pokazuje doświadczenie, mogą być zupełnie różne dla poszczególnych przypadków. Choć czasem wydaje się to trywialne, istotne jest określenie na samym początku, jaki jest podstawowy cel dla danego procesu, w jaki sposób angażuje on różne obszary organizacji, jakie produkty końcowe dostarcza oraz kto jest odbiorcą tych produktów. Aby odpowiedzieć na te pytania w praktyce, bardzo przydatne jest
- 2. 2 szczegółowe opisanie stanu bieżącego procesu, co pozwala dobrze zrozumieć specyfikę każdej czynności w nim wykonywanej. Po przygotowaniu odpowiedniej mapy uwzględniającej wszystkie istotne czynności w procesie, można zidentyfikować, między innymi, które z nich nie wnoszą wartości dodanej, które wykonywane są manualnie, na których etapach popełniane są błędy, itd. Zdobyta wiedza pozwala na wypracowanie nowego, poprawionego modelu procesu. Dzięki temu można będzie osiągnąć skrócenie czasu trwania procesu, obniżenie kosztów jego realizacji lub poprawę jakości produktów czy usług. Stanie się tak, gdy wypracowany i uzgodniony wewnętrznie model zostanie finalnie wdrożony w organizacji i nie pozostanie jedynie na deskach kreślarskich. W kolejnych częściach artykułu przedstawimy, posługując się praktycznymi przykładami, w jaki sposób mogą Państwo przeprowadzić opisany proces w swojej firmie. KROK 2 – zdefiniowanie problemu, ustalenie zakresu i rozpoczęcie prac Do optymalizacji procesów biznesowych czasem wystarczy przeprowadzenie szeregu warsztatów, jednakże przy dużym zakresie prac będzie potrzebne powołanie zespołu projektowego. Przed rozpoczęciem jakichkolwiek prac należy jasno określić ich cel, zakres, przewidziany czas trwania oraz zasoby przeznaczone na realizację. Dobrej organizacji całości prac sprzyja określenie problemu organizacyjnego, który ma zostać rozwiązany oraz celu biznesowego, który ma być osiągnięty. Przy definiowaniu celów można wesprzeć się, dobrze już znaną menedżerom, metodyką SMART. Pozwala ona na zapewnienie kompleksowości i spójności wiązki celów. Zakłada ona, że każdy cel powinien spełniać 5 głównych parametrów. Zostały one w skrócie przedstawione poniżej wraz z przykładem zastosowania. Rysunek 1: Opis metody opisywania celów SMART Źródło: Opracowanie własne MDDP S M A R T Specific - cel powinien zostać opisany konkretnie i dokładnie Measurable – osiągnięcie celu musi być potwierdzone miernikiem, którego wartość można zbadać Attainalble – cel jest w „zasięgu ręki” i może zostać osiągnięty Relevant – osiągany cel musi mieć uzasadnienie biznesowe i przekładać się na konkretne korzyści Time bounded – cel musi posiadać konkretne ramy czasowe, w których ma zostać osiągnięty Opis parametru Przykład 1 Przykład 2 Poprawić jakość obsługi klienta Skrócić czas rozpatrywania reklamacji do 21 dni do końca roku
- 3. 3 Poprawne zdefiniowanie celu, jakiemu ma służyć optymalizacja procesów biznesowych, pozwala łatwiej określić, jakie konkretne procesy i w jakich obszarach mają podlegać projektowi optymalizacji. Dzięki temu można odpowiednio ukierunkować dalsze prace, gdyż nie zawsze jest oczywiste, w których procesach znajdują się kluczowe nieefektywności skutkujące problemem, który chce się rozwiązać. Przykładowo na rysunku poniżej przedstawiono, w jaki sposób posiadając odpowiednio zdefiniowany cel biznesowy można zidentyfikować obszary, których usprawnienie przyczyni się do jego realizacji. Zazwyczaj jest to przedmiotem wewnętrznych dyskusji niż sformalizowanego procesu decyzyjnego. Rysunek 2: Schemat identyfikacji potencjalnych procesów wymagających usprawnień Źródło: Opracowanie własne MDDP Jak widzimy na rysunku, aby w kolejnych etapach przeprowadzić sprawną diagnozę procesów, należy określić czy proces jest zbyt drogi, trwa zbyt długo, czy też angażuje zbyt wielu pracowników. W efekcie, przykładowo, można stwierdzić, że dany proces jest nieefektywny z punktu widzenia produktywności zużywanych zasobów. Alternatywnie można dojść do wniosku, że produkt procesu nie zaspokaja w pełni oczekiwań klientów. Wykorzystując przytoczony przykład, gdzie ewidentnym problemem biznesowym jest zbyt długi czas obsługi zgłoszeń reklamacyjnych, należy w pierwszej kolejności odpowiedzieć na pytanie, dlaczego tak się dzieje. Czy przyczyną tego stanu rzeczy jest to, że (1) sam proces obsługi jest nieefektywny z punktu widzenia czasu rozpatrywania pojedynczej reklamacji, czy przyczyną jest (2) niska jakość produktu lub usługi, która nie spełniając oczekiwań klientów skutkuje znaczną liczbą reklamacji i gromadzeniem się reklamacji. W zależności od odpowiedzi udzielonej na to pytanie, analizowane mogą być różne procesy. Klienci narzekają na długi czas obsługi reklamacji Skrócenie czasu rozpatrywania reklamacji i komunikacji Zmniejszenie liczby zgłaszanych reklamacji - poprawa jakości Obsługa klienta Rozpatrywanie reklamacji Kontrola jakości Produkcja Problem biznesowy Potencjalne rozwiązania Istotne procesy
- 4. 4 W efekcie przeprowadzenia zilustrowanej analizy, które dotyczyć może dowolnie wybranego obszaru prowadzonej działalności, możliwe jest zidentyfikowanie tych procesów, które w największym stopniu przyczyniają się do występowania danego problemu biznesowego. W konsekwencji umożliwia to odpowiednią priorytetyzację, czyli pokazuje które procesy należy optymalizować w pierwszej kolejności. KROK 3 – diagnoza stanu obecnego Gdy już zbudujemy listę procesów i obszarów, których usprawnienie przyczyni się do osiągnięcia wyznaczonego celu biznesowego, konieczne będzie przeprowadzenie diagnozy stanu obecnego. Z jednej strony dowiemy się, w jaki sposób procesy funkcjonują obecnie, co pozwoli zidentyfikować źródła i przyczyny nieefektywności. Z drugiej zaś strony, wiedza ta zostanie wykorzystana do zaproponowania nowych rozwiązań oraz koniecznych zmian. Dla analityków będzie to podstawa do tego, aby określić wpływ, jaki dana inicjatywa optymalizacyjna miała na efektywność całego procesu lub jego części. Kolejny etap prac będzie obejmował zatem przygotowanie mapy procesu przedstawiającej przebieg poszczególnych czynności (zazwyczaj etap ten określany jest mianem mapowania procesów ‘as is’). Istnieje wiele narzędzi i metodyk rysowania map procesów oraz uzupełniania ich o opis poszczególnych kroków. W praktyce najlepsze rozwiązania to takie, które pozwalają na łatwe i intuicyjne zrozumienie przebiegu procesu, nawet przez osoby postronne. Jak się też często okazuje, wykorzystywanie do tego złożonych narzędzi IT, dedykowanych specjalnie do mapowania procesów, nie jest konieczne. Niekiedy próby ich wykorzystania kończą się szybkim zniechęceniem pracowników ze względu na nową technologię, interfejs użytkownika, który trzeba poznać oraz brak możliwości edycji przez inne osoby (przynajmniej nie jest to takie proste, gdyż zazwyczaj wymaga to dodatkowej instalacji oprogramowania u wszystkich osób, które mają dokonywać edycji dokumentów). Z tego względu w praktyce stosuje się pakiet biurowy, taki, jaki jest powszechnie wykorzystywany w danym przedsiębiorstwie. Poniżej zaprezentowane zostało podejście do mapowania procesów. Jest ono dość proste i intuicyjne, a jednocześnie całkiem efektywne w codziennej pracy. Opanowanie podstaw mapowania procesów przy jego wykorzystaniu nie stwarza bowiem dużych trudności, nawet dla niewprawionych pracowników. Poza tym w ten sposób można mapować procesy przy wykorzystaniu aplikacji biurowych do edycji tekstu, arkuszy kalkulacyjnych, czy oprogramowania do tworzenia prezentacji. Wyboru można dokonać na podstawie indywidualnych upodobań i preferencji.
- 5. 5 Rysunek 3: Schemat metodologii opisywanie procesów biznesowych SIPOC Źródło: Opracowanie własne MDDP Jest to metodologia opisywania procesów biznesowych nazywana w skrócie SIPOC. Zgodnie z jej założeniami, aby opisać proces należy zdefiniować na poziomie każdego podprocesu: Dostawców (S) – czyli osoby, działy lub funkcje w organizacji, które dostarczają lub przyczyniają się do dostarczenia Klientowi produktu końcowego. Wkład (I) – czyli materiały, towary, produkty, dokumenty lub informacje, które są przedmiotem procesu i w jego trakcie podlegają przetworzeniu/analizie, skutkując powstaniem produktu końcowego. Procesy (P) – czyli mechanizmy postępowania, kolejne kroki, które dzięki pracy Dostawców (S) nad Wkładem (I) prowadzą do wypracowania produktu końcowego. Produkty (O) – czyli dokładne opisy przedmiotów lub usług, które mają zostać wypracowane i dostarczone do Klienta. Klient (C) – czyli wszystkich odbiorców produktu/produktów procesu. W powyższy sposób należy opisać wszystkie procesy, które podczas pierwszej fazy zostały określone, jako istotne do osiągnięcia pierwotnego celu. Niezwykle istotne jest to, aby prowadząc prace diagnostyczne mapować procesy tak, jak rzeczywiście przebiegają, a nie jak się wydaje, że przebiegają lub jak wynikałoby z wewnątrz firmowych instrukcji lub procedur. Następnie, mając pewność, że przygotowany model procesu wiernie odzwierciedla rzeczywistość, warto spojrzeć szczegółowo na każdą z czynności wykonywanych w ramach procesu oraz zidentyfikować źródła i przyczyny nieefektywności. Na rysunku poniżej przedstawione zostało przykładowe zastosowanie metodologii SIPOC: Właściciel procesu Mapaprocesu Zasady postępowaniaDostawcy Klient Wkład Produkt S CP OI Suppliers Input Process Output Customer
- 6. 6 Rysunek 4: Przykład opisanego stanu obecnego procesu biznesowego Źródło: Opracowanie własne MDDP Dla każdej z czynności dobrze jest również określić, czy jest ona niezbędna do poprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz czy wykonywanie konkretnej czynności buduje wartość dla Klienta. Odpowiedzi na te pytania można nanieść na macierz przedstawioną poniżej – jest ona podpowiedzią, w jaki sposób należy postępować z każdą z czynności w procesie. Rysunek 5: Macierz kwalifikacji czynności w procesie biznesowym Źródło: Opracowanie własne MDDP 80 PROCESDostawcy Wejścia Wyjścia KomentarzKlienci 2.2.1.1 Weryfikacja kompletności zlecenia zakupu Zlecenie zakupu Czy kompletne? TAK NIE Początek procesu Sprawdzenie, czy elementy zapotrzebowanie są dostępne u stałych dostawców Dział produkcji Czy zatwierdzona? 2.2.1.2 Zatwierdzenie zlecenia NIE TAK Zlecenie zakupu Dział Sprzedaży Zatwierdzone zlecenie zakupu Dział Sprzedaży Dodającewartość dla Klienta Nie dodające wartościdla Klienta Niezbędnedo funkcjonowania organizacji Zbędnedla organizacji ELIMINOWAĆ UPRASZCZAĆ / AUTOMATYZOWAĆ DOSKONALIĆ 1. MIERZYĆ 2. INWESTOWAĆ 3. DOSKONALIĆ
- 7. 7 W efekcie, na pierwotnie przygotowaną mapę można nanieść merytoryczne komentarze, wskazujące, w obrębie których obszarów zidentyfikowano nieefektywności lub które z czynności przy wprowadzeniu zmian na innych etapach procesu mogą stać się zbędne. Przykład jest na rysunku poniżej: Rysunek 6: Identyfikacja i opis nieefektywności w obecnym procesie biznesowym Źródło: Opracowanie własne MDDP KROK 4 – opracowanie stanu docelowego Gdy już przeanalizujemy przebieg całego procesu i na tej podstawie zbudujemy listę nieefektywności, które zaznaczymy i opiszemy na mapie procesu, można będzie przystąpić do przeprojektowywania jego przebiegu. Prace powinny być skierowane na to, aby wyeliminować czynności zbędne, powtarzające się lub niedostarczające wartości dla Klienta (zarówno zewnętrznego jak i wewnętrznego). Jednocześnie warto zwrócić uwagę, aby nowe rozwiązanie w rzeczywisty sposób poprawiało efektywność realizacji czynności pożądanych w ramach danego procesu. Kilka zasad, które warto mieć na uwadze i które warto pamiętać, a także typowe błędy jak i też dobre praktyki związane z optymalizacją procesów, zostały przedstawione w tabeli poniżej. PROCESDostawcy Wejścia Wyjścia Klienci 2.2.1.1 Weryfikacja kompletności zlecenia zakupu Zlecenie zakupu Czy kompletne? TAK NIE Początek procesuDział produkcji Czy zatwierdzona? 2.2.1.2 Zatwierdzenie zlecenia NIE TAK Zlecenie zakupu Dział Sprzedaży Zatwierdzone zlecenie zakupu Dział Sprzedaży 2. Konieczność zatwierdzenia zlecenia przez Kierownika Działu Zakupów powoduje powstanie „wąskiego gardła” - zlecenia zalegają u Kierownika, który nie ma czasu zatwierdzać każdego z nich 1. Czynność nie wnosi wartości w procesie. Dokładne wypełnianie zlecenia zakupu pozwoliłoby wyeliminować tą czynność i oszczędzić czas 3. Przekazywanie zlecenia w formie papierowej wydłuża czas przekazania go z Działu Produkcji
- 8. 8 Rysunek 7. Zestawienie typowych błędów oraz dobrych praktyk modelowania procesów Źródło: Opracowanie własne MDDP Prace optymalizacyjne, jak i projektowanie docelowego przebiegu procesu warto przeprowadzać na wypracowanych w trakcie analizy mapach. Z jednej strony, łatwiej jest dokonać porównania. Z drugiej zaś strony, pozwala to zaoszczędzić dużą ilość czasu. Na rysunku poniżej przedstawiony został przykładowy model procesu z naniesionymi zmianami oraz komentarzami. Rysunek 8: Przykład opisanego stanu docelowego procesu biznesowego Źródło: Opracowanie własne MDDP Zbytnieskupienie na szczegółach , utrata całościowego obrazu Skupieniesię na głównych zadaniach organizacjiinadrzędnych celach projektu optymalizacji Skupieniesię na uczestnikach procesów a nie na Klientach procesu Określeniew jakisposób poprzez optymalizacjęprocesów można zwiększyć wartość dla Klientów procesu Przygotowanieprocesów bez określenia, jak mierzona będzieich efektywność Uwzględnić umiejętności pracowników, dostępnenarzędzia i systemy podczas opracowywania docelowych rozwiązań Stosowaniegotowych rozwiązań procesów bez wcześniejszego ich dostosowania do organizacji Zaangażować pracowników wszystkich funkcji, których dotyczy procesw wypracowywanierozwiązań Błędy często popełniane podczas optymalizacjiprocesów Dobre praktykioptymalizacji procesów biznesowych 83 2.2.1 Analiza zapotrzebowanie i stworzenie listy potencjalnych dostawców Dostawcy Wejścia Czy zlecenie pow. 3000 PLN?TAK NIE 2.2.1.3 Sprawdzenie listy stałych dostawców Początek procesu Dział produkcji Czy zatwierdzo na? 2.2.1.2 Zatwierdzenie zlecenia NIE TAK 2. Wprowadzenie warunku zatwierdzania zlecenie tylko powyżej określonej wartości pozwala zlikwidować „wąskie gardło” 1. Wprowadzenie lepszej kontroli tworzonych zleceń zakupów w poprzednim procesie, pozwoliło na eliminację czynności weryfikacji 3. Wprowadzenie elektronicznego przekazu zlecenia zakupu pozwala na szybszy przepływ pomiędzy komórkami Zlecenie zakupu
- 9. 9 Po przygotowaniu schematu rozwiązania docelowego można ponownie przeanalizować przebieg procesu i zweryfikować, czy nieefektywności zostały wyeliminowane oraz czy nie dodano do procesu nowych, zbędnych zadań, czynności lub punktów kontrolnych. KROK 4 - wdrożenie wypracowanych propozycji zmian Wypracowanie nawet najbardziej sprawnego modelu procesu nie przyniesie korzyści organizacji, jeżeli proces ten nie zostanie sprawnie wdrożony – w odpowiednim czasie oraz przy zachowaniu kluczowych założeń. Niejednokrotnie bowiem zdarza się, że po wypracowaniu ostatecznych rozwiązań przez zespół projektowy, albo nie są one w ogóle wdrażane („trafiają na półkę albo do szuflady”), albo ulegają modyfikacjom wprowadzanym na etapie wdrożenia (ze względu na brak zrozumienia celowości zmiany albo ze względu na brak czasu, wygodę). Jak pokazuje praktyka gospodarcza, dobre wdrożenie wymaga stosowania się do kilku zasad, chociaż niezbędne jest również umiejętne zarządzanie zmianą: 1. Już na etapie diagnozy warto jest zaangażować w prace osoby, które odpowiadać będą za wprowadzanie zmian do organizacji. Zapewnia to, że wypracowane rozwiązanie będzie akceptowane przez organizację i szanse na to, że zostanie efektywnie wdrożone istotnie rosną. Dzięki temu rośnie też szansa uzyskania oczekiwanych korzyści. 2. Przy złożonych i rozległych procesach, gdzie zaangażowany jest szereg działów i komórek, często mających siedzibę w różnych lokalizacjach, warto jest powołać dedykowany zespół projektowy i w taki też sposób – jako projekt – prowadzić całe przedsięwzięcie. Projekt będzie zatem posiadać własne, dedykowane zasoby, konkretne ramy czasowe, a jednocześnie będzie na bieżąco monitorowany i kontrolowany. 3. Każda zmiana będzie odbierana przez pracowników, jako zagrożenie ich miejsca pracy. Powoduje to duże „usztywnienie” organizacji, niechęć do współpracy i awersję do zmian. Takie przedsięwzięcie wymaga zatem wyraźnego wsparcia najwyższego kierownictwa. 4. W przypadku procesów, które do funkcjonowania wymagają zmian lub wdrożenia systemów informatycznych, systemy te (lub nowe konfiguracje) powinny być dokładnie przetestowane przed Go-Live, czyli inaczej mówiąc przed formalnym przejściem na nowy system. 5. Wprowadzenie zmian do dokumentów, procedur oraz obiegów dokumentów powinno być jasno i wyraźnie zakomunikowane wszystkim stronom procesu, w tym dostawcom (S) oraz klientom (C), a nie jedynie pracownikom odpowiedzialnym za poszczególne czynności w procesie.
- 10. 10 PODSUMOWANIE Przy realizacji zadania, którego celem jest optymalizacja procesów biznesowych, należy mieć świadomość, że jest to przedsięwzięcie niejednokrotnie w istotny sposób zmieniające sposób, w jaki funkcjonuje organizacja. Nie jest to zadanie łatwe ani szybkie. Wynika to z tego, że gdy przedsiębiorstwo stoi przed istotnym problem wymagającym zmian, jego źródłem rzadko jest jeden niesprawny element w organizacyjnej machinie. Z kolei w przypadku konieczności wdrożenia nowej strategii firmy czy modelu biznesowego, często wymagane będzie wprowadzenie zmian nie w jednym, a w szeregu obszarów i procesów organizacji. Podejście procesowe pozwala jednakże zapewnić, że przeanalizowany będzie pełen zakres czynności i zadań wykonywanych przez różnych pracowników, różne systemy dla różnych odbiorców. Dzięki temu powstaje jeden, pełen obraz tego, jak rzeczywiście funkcjonuje organizacja. A jedynie takie podejście daje gwarancję postawienia trafnej diagnozy, a w konsekwencji wypracowania skutecznych rozwiązań. Maciej Szelewicki Senior Consultant MDDP Business Consulting