Sondaggi Prestazione e Orientamento
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Il documento discute la teoria dell'adattamento al lavoro, evidenziando come le interazioni tra le variabili personali e lavorative influenzano la soddisfazione e la performance. Viene analizzata l'asimmetria informativa nelle valutazioni di soddisfazione dei dipendenti e le sfide durante periodi di incertezza professionale, suggerendo interventi per migliorare l'engagement. Infine, si propone di integrare ulteriori elementi per misurare l'engagement in contesti di forte incertezza, per un migliore supporto ai collaboratori.
Sondaggi Prestazione e Orientamento
- 1. 1 BPHR – D, Famà, February 2016 Riflessioni critiche su alcuni strumenti HR in riferimento alla Theory of Work Adjustment, e in situazioni di forte incertezza di carriera
- 2. Cenni sulla Theory of Work Adjustment (1/2) (*) La Teoria dell’Adattamento al Lavoro è stata sviluppata fra gli anni 60 e 70 dall’università del Minnesota . E’ uno dei cosi detti “Modelli P-E” (Person – Environment) ,in quanto interessato ad indagare come le differenze personali interagiscono e sono compatibili con quelle dei contesti lavorativi (E). E’ una teoria sul grado di coerenza (fit) fra due insiemi di variabili (di P e di E), considerate “stabili nel lungo termine”. I suoi due costrutti principali sono: • l’Adattamento, cioè il grado di fit fra P ed E; • l’Interazione, cioè la mutua influenza fra P ed E. I tre indicatori chiave che misura (i primi due tramite specifici questionari **) sono: • Satisfaction (di P per E) • Satisfactoriness (di E per P) • Tenure (della relazione fra P ed E). Questa teoria si pone sia un obiettivo predittivo (Modello Predittivo), raggiungibile in quanto Soddisfazione/ Satisfactoriness sono congiuntamente predittivi del grado di Tenure (vedi Figura 2), sia un obiettivo di descrittivo (Modello di Processo) delle modalità di Interazione fra P ed E (vedi Figura 1) (*) “Manuale di Psicologia dell’Orientamento e career Counseling nel XXI Secolo”, Capitolo I “La teoria dell’adattamento al lavoro”, A.Di Fabio, 2009, ed. Giunti (**) Il Minnesota Satisfaction Questionnaire ed il Minnesota Satisfactoriness Questionnaire 2
- 3. 3 Cenni sulla Theory of Work Adjustment (2/2) Figura 1 Soddisfazione Flessibilità (P) Bisogno di Adattamento Strategia di Adattament e Persistenza Activeness (richiesta di cambiamento di E) Re-Activeness (richiesta di cambiamento di P)
- 4. Employee Survey e Valuazione della Prestazione L’asimmetria informativa (1/3) Nell’ambito dei processi HR, le valutazioni di Satisfaction e Satisfactoriness sono in genere e di fatto effettuate tramite: • Employee Survey (ES), per la Satisfaction; • Valutazione della Prestazione (VP), per la Satisfactoriness. Questi strumenti, per i vincoli a cui sono soggetti, introducono delle asimmetrie informative per gli attori: collaboratori (P) e azienda (E), e quindi portano a sub ottimizzazioni di processo nel loro impiego a fini decisionali. 1) Le Survey forniscono info di natura statistica (principalmente a causa del vincolo sulla privacy delle opinioni individuali) e non correlate al livello di prestazione che l’azienda ha attribuito al singolo partecipante (in molti paesi non è considerato appropriato correlare le opinioni espresse sull’azienda alla valutazione individuale di prestazione); 2) Viceversa, il dipendente ha una visione più completa sul grado di Satisfaction e Satisfactoriness che lo riguardano. Di conseguenza, senza l’utilizzo di ulteriori strumenti (ad es.: il colloquio continuo capo- collaboratore, gli upward feedback ecc.: vedere la sezione Interventi Correttivi nella slide 8). 4
- 5. Employee Survey e Valuazione della Prestazione L’asimmetria informativa (2/3) 1’) L’azienda (E) basa le sue decisioni “Retain/ Fire” su una sola dimensione: la Satisfactoriness per l’individuo (P), tramite la VP individuale (ciò equivale ad avere informazioni solo sul posizionamento del collaboratore sull’asse E di Figura 2); 2’) Il collaboratore (P) viceversa può fruire di un quadro informativo che lo riguarda più completo (il suo posizionamento sull’intero schema di Figura 2) P E + + _ _ Remain/ RetainRemain/ Fire Quite/ RetainQuite/ Fire Figura 2 Asse di misura della Prestazione, indice della Satisfactoriness Asse di misura della Soddisfazione 5
- 6. Employee Survey e Valuazione della Prestazione L’asimmetria informativa (3/3) In particolare, da 1’) si generano i bisogni delle aziende di valutazione dei People Risk, di Retention nello specifico, essendo all’oscuro, per la popolazione di alta Satisfactoriness, delle situazioni individuali di Satisfaction, della loro evoluzione nel tempo (anche per il gioco differenziale delle pressioni del mercato del lavoro) e degli elementi caso per caso più determinanti. Queste considerazioni, inoltre, spingono ad una revisione del tipo di finalità delle Survey, non potendo fornire un contributo: - predittivo per la Tenure, se non nel caso estremo di bassissima Satisfaction media, con conseguenze potenzialmente rilevanti per il tasso di attrito complessivo di una organizzazione, e quindi per le sue efficienza/ efficacia operative e la sua reputazione come Employer (Employer Branding); - indicativo delle dinamiche di Interazione P-E (Modello di Processo non operabile). 6
- 7. Employee Survey e Valuazione della Prestazione L’asimmetria di focalizzazione Inoltre, sussiste una ulteriore asimmetria: di focalizzazione, nell’area dell’utilizzo delle informazioni su Satisfaction / Satisfactoriness acquisite tramite i due strumenti Survey/ VP. Con delle conseguenze non trascurabili sull’efficacia del processo di Interazione fra i due attori P-E (efficacia del Modello di Processo) e quindi di miglioramento. Di fatto, i risultati delle Survey tendono a focalizzare l’attenzione sulle azioni che deve fare l’azienda (Activeness dell’azienda); come se i risultati di Satisfaction ponessero solo richieste implicite di cambiamento “da parte di P verso E” Al contrario, la VP genera aspettative esplicite di E per la Re-Activeness da parte del collaboratore: con questo strumento l’azienda (E) pone richieste esplicite di cambiamento al solo collaboratore (P). I due strumenti non dialogano, disperdendo l’opportunità di costruire un quadro informativo integrato e complessivo, e quindi di allocare in modo più razionale/ coerente le aspettative e le risorse per la quota rispettiva di cambiamento, da parte di E e di P 7
- 8. Employee Survey e Valuazione della Prestazione Interventi correttivi Asimmetria informativa: L’azienda potrà colmare parte del suo gap informativo sulla Satisfaction individuale (almeno per segmenti di popolazione prioritari: vedi più sotto) attraverso programmi di interviste col personale. L’agenda di questi incontri dovrà contenere elementi adeguati alla verifica della soddisfazione, fra i quali, molto mirate alla predizione della Tenure, sono le domande della Stay Interview (*) Asimmetria di focalizzazione: L’azienda potrà ottimizzare le sue scelte di allocazione delle aspettative di cambiamento, e delle relative risorse, innanzi tutto curando la costruzione di un quadro informativo integrato secondo lo schema di Figura 2. Quindi curandone una interpretazione condivisa fra tutti i manager coinvolti. In assenza di rilevanti capacità di analisi di grosse moli di dati ed informazioni, sarà comunque utile e fattibile costruire quadri parziali, stabilendo criteri di priorità. Per esempio, “ricostruire il quadro completo di Figura 1 per uno o più fra”: • Il segmento di popolazione di più alta Satisfactoriness (in genere attorno al 10-20%) (**); • Le aree funzionali o le famiglie professionali più critiche per il raggiungimento dei risultati di business; • I team con più bassa Satisfaction per il Line Manager (in quanto, fra le cause radice dell’attrito, è in genere la principale) (*) “Rethinking Retention in Good Times and Bad”, R.P.Finnegan, 2009 (**) Vedere ad esempio: “Employee Value Proposition and Organizational Culture”, D.Famà, july 2015 (ppt) 8
- 9. Satisfaction Survey in Contesti di Forte Incertezza di Carriera Considerazioni critiche (1/4) In un quadro generale in cui vige una forte incertezza, non solo sui percorsi professionali, ma addirittura sul grado di Employability (rischio di Long Term Unemployment) , come va rimodulato l’approccio HR agli interventi a supporto dell’Engagement dei collaboratori? In questo tipo di contesto, le aziende con politiche HR ben strutturate già da tempo hanno segnalato ai collaboratori che la responsabilità principale dei percorsi di carriera individuali è la loro. Fra l’altro evidenziando come l’esperienza quotidiana, se opportunamente arricchita, è il primo strumento di apprendimento e sviluppo (politiche “70-20-10”). Quelle che si sono meglio attrezzate, hanno messo a disposizione: • strumenti di informazione ed accesso al mercato interno del lavoro (job board aziendali); • supporto all’auto orientamento con strumenti diversificati: formazione on line, specifica sulle metodologie di auto orientamento; formazione per l’apprendimento continuo, sia tecnico che comportamentale; counseling su richiesta, di figure professionali (usualmente gli HR Business Partner); percorsi per segmenti specifici (es.: leadership femminile, age management, ecc.) . Anche supponendo la massima efficacia di questi interventi, otterremo collaboratori consapevoli (delle loro capacità, delle opportunità aziendali, …), ma cosa dire del loro engagement? (*) “…….. 9
- 10. Satisfaction Survey in Contesti di Forte Incertezza di Carriera Considerazioni critiche (2/4) Per una analisi, consideriamo i potenziali “costrutti” con cui viene misurato in alcune delle Survey più diffuse (*) . In Tabella 1 vengono evidenziate le domande con cui si valutano i tre “costrutti” Enable, Energize e Engage dell’Engagement ed i risultati di una specifica popolazione testata nel 2015 : Tabella 1 (*) Rif. modello proposto da Towers Perrin 10 Survey Questions “Costrutti” Enable Energize Engage #7 My Team is able to meet our work challenges effectively 74% #9 There are no significant obstacles to doing my job well 45% #35 I have the work tools and resources I need to achieve excellent performance. 30% #1 My work provides me with a sense of personal accomplishment 74% #19 I feel enthusiastic at work most of the time. 74% #21 Employees are treated with respect here, regardless of their job. 70% #11 I believe strongly in the goals and objectives of Barclays. 74% #16 I would recommend XYZ as a good place to work 81% #25 To help Barclays succeed, I work beyond what is required of me 91%
- 11. Satisfaction Survey in Contesti di Forte Incertezza di Carriera Considerazioni critiche (3/4) In Tabella 2, consideriamo ora, dagli effetti dell’Engagement (costrutto Engage) ai suoi elementi abilitanti (Enable) l’intensità con può agire uno stato di forte incertezza sulle prospettive di carriera ed occupazionali (Impact) (*): Tabella 2 (*) La stima dell’Impatto qui è puramente qualitativa. Andrebbe senz’altro verificata su una base più quantitativa 11 Elementi qualitativi testati dalle Survey Questions Impact High Low Fiducia del collaboratore nell’organizzazione X Disponibilità a “metterci la faccia” raccomandando l’azienda X Disponibilità personale ad impegnarsi X Entusiasmo nel lavoro X Percezione di sensatezza dato dalla riuscita sul lavoro X Rispetto con cui i collaboratori sono trattati X Qualità ed efficacia del lavoro nel team X Processi, procedure, strumenti … facilitanti il lavoro X L’area degli Enabler, per gli elementi che la compongono, sembra essere quella meno impattata dalle situazioni di forte incertezza di carriera. Il costrutto Energize sembra già più impattato. Quello decisamente più sensibile è quello di più alto livello (Engage), costituita dagli “indicatori di outcome” del grado di Engagement: Fiducia, Impegno, Disponibilità a “metterci la faccia”
- 12. Satisfaction Survey in Contesti di Forte Incertezza di Carriera Considerazioni critiche (4/4) Per quanto visto, si può ipotizzare che l’insieme di Enabler in genere utilizzato sia incompleto, come qualità descrittiva delle reazioni di più basso livello ai contesti “eccessivamente liquidi”. Passiamo ora ad indagare in maggior dettaglio le principali dimensioni del tipo di incertezza che stiamo considerando (Figura 3) Figura 3 (*) “…….. 12 Incertezza su “cosa me ne verrà” 1. Continuità occupazionale 2. Professionalità (a fini della Employability) 3. Potere/ prestigio/ riconoscimento … (a seconda dei propri valori vocazionali) 4. Interessi (corrispondenza alla propria vocazione sul lavoro: <<mi piace; non mi piace>>) … L’insieme di Enabler andrebbe completato da elementi (Survey Question) coerenti con queste dimensioni. Dimensioni del tutto assenti dal set in genere utilizzato (Tabella 3 nella slide successiva).
- 13. 13 Satisfaction Survey in Contesti di Forte Incertezza di Carriera Elementi addizionali del costrutto “Enable” Tabella 3 Possibili elementi addizionali del costrutto “Enable” (Survey Questions) (*) 1. Non sono preoccupato per la continuità della mia occupazione 2. Penso che la mia professionalità continuerà ad arricchirsi in questa azienda 3. Penso che l’azienda continuerà a valorizzarmi, tenendo in equilibrata considerazione le mie aspettative 4. Penso che in questa azienda potrò avere anche in futuro l’opportunità di fare attività di lavoro che mi piacciono …….. Assolutamente in disaccordo Abbastanza in disaccordo Abbastanza d’accordo Assolutamente d’accordo (*) Esempio di scala di valutazione: