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麦肯锡公司的知识管理之综合评述
- 1. 麥肯錫公司的知識管理之分析與評述 一、麥肯錫在發展過程中以知識創造競爭優勢：(請參照本案附件) 麥肯錫歷任經營者，均能洞悉不同時代企業對顧問與知識的需求，致力創造 知識上的競爭優勢，故能在激烈的企管顧問業中脫穎而出。 時 代 創 造 知 識 競 爭 優 勢 的 具 體 作 為 1926～1969 顧問服務先行者 James Mckinsey ＆ Marvin Bower 外部：市場上無競爭者亦無可學習之對象，是挑戰也是機會。 領導：培養獨立思考、整合能力。 文化：﹡General Survey 整合方法 ﹡Undeviating Sequence 綜觀思考方法。 James Mckinsey 為使員工具備歸納重點的能力，進而協助企業改善經營，採用" General Survey"與一系列分析訓練顧問，培養資料整合及獨立思考，Mckinsey 的許 多傳統到目前為止仍被顧問業所遵循，由此可見其對企業顧問業之定位的影響力。 外部：一次大戰後經濟蕭條，體認到企業需要誠信的第三者 領導：以企業醫生形象為目標 文化：﹡採用高層觀點 ﹡事實分析 ﹡客戶第一 ﹡誠信 ﹡企業識別 測量：﹡階層制度→專業主義 ﹡分部獨立→全球一體化公司 Marvin Bower 訓練員工以企業高層眼光來思考，追求專業道德和技術能力，提 高公司在業界的地位及影響力。為增強公司的凝聚力，將各據點組織成一個能緊密 合作的網絡，他的許多作為成為麥肯錫的共同價值，也是麥肯錫最重要的資產。 1970～1980 危機十年轉型重生 Ron Daniel 環境：石油危機、競爭對手 BCG 擁有高度集中的資源，內部急遽擴張 領導： ﹡提供專業化分析、諮詢方案 ﹡提倡設立全職的訓練主管 文化：組成 working groups，任命該領域的專家負責並傳承專業 測量：服務顧客模式改變，組織變革：區域別→產業別 歐美經濟成長趨緩，且麥肯錫在解決特定領域的客戶問題時缺乏專一性，難以 提出專業的分析和方案。因此，Ron Daniel 調整專業人才結構、投入功能性專業的 研究，將公司的人才需求定位為 T-Shaped，招募具有特定背景知識的專才、並訓練 通才型的客服顧問。將公司的營運模式由以往按地域區分來服務顧客的模式轉變為 跨區域以產業類別的事業部門的模式，讓專業人才的知識能流通。 1980～1994 樹立知識管理標竿 Fred Gluck 環境：公司恢復成長、前景樂觀 領導：知識發展為組織核心 文化：員工致力知識的貢獻 (ex: practice bulletins) 測量：﹡評量指標：客戶規模與其重要性→知識貢獻率 ﹡設計 career path 做升遷 與能力發展方向 ﹡ET→ CST 科技： 15 個能力中心--1 核心小組間知識流通 2.確保智慧資源的更新 1980 年代的 Gluck 幫忙建構了其公司的知識管理系統。除了幫助提高公司知識 管理的效率，使外顯知識的交流頻繁。在績效衡量上，由案子大小轉為重視知識的 貢獻度，鼓勵了員工積極貢獻所擁有的內隱知識，也激發員工對自己專業能力再進 一步提昇的動機。對顧問公司來說，最重要的無非是知識和人才， 而 Gluck 致力於 創造出完善的學習機制和知識管理系統，正是麥肯錫近年能稱霸的原因之一。
- 2. 二、90 年代的實務，反映出當時麥肯錫在知識管理上碰到的問題： Jeff Peters 新瓶舊酒 困境：專案的成員與專家都是來自公司內部，雖然充分的運用公 司內部資源，成果難有突破性想法與創造新知識。 解決：評估專案時，應落實知識盤點，麥肯錫應增加人才獲取的 管道或是強化外界知識的蒐集道與管理。 Warwick Bray 格格不入 困境：配合專案所創建的專業知識平台無法與公司內部原有的知 識網路結合，無法將知識外化到整個組織。 解決：建立專業知識平台的時候，能配合公司既有平台的架構， 而非自行開發一個新平台。 Stephen Dull 愛不釋手 困境：公司內部的專業人員沒有辦法進行整合，當有需求的專案 出現時，無法在第一時間找到對應的專業人員。 解決：將所以有的專業人員與知識文件整合起來，當專案有需求 的時候，能夠快速且有效率地找到適當的來人配合執行。 三、麥肯錫以知識螺旋製造知識服務，解決企業棘手問題： 麥肯錫從高階主管到第一線客服顧問都致力於知識管理，使知識能從個人移轉到團 隊、組織，轉化為客製的解決方案，符合知識管理大師野中郁次郎的「知識螺旋」： 個 人 選才用才，知識創價 從用人開始就只挑選有解決問題能力、對知識感到強烈渴望的人 才，透過師徒制培訓，讓內隱知識可在工作中傳承。以專門知識 的顧問並透過密集的團隊內的交流討論、人脈建立，以產生能找 出客戶問題、有創意且高附加價值的量身解決方案。 團 隊 內外齊備，最佳團隊 團隊外顯知識整理，投資於資訊科技，建立電子化及遠距的知識 儲存平台，透過獎勵方式鼓勵專業部門深入研究、客服顧問將經 驗的知識文件分享於平台上，以為新專案之參考資料。 團隊內隱知識擷取，組成小規模團隊以做充分溝通，跨部門地派 選不同地區或領域有相關經驗或專門知識的成員加入，使每個專 案都有最佳的專業陣容與互動，有效找到企業困境的解答。 組 織 專注彈性，卓越領導 聚焦於企業高階策略問題，以 one firm 概念為起點，傾全公司 之力以協助客戶突破困境。領導者支持各領域的研究，在全球建 立服務網絡與顧客關係。在解決客戶問題上，採取反應快的扁平 組織、允許跨地區、跨部門組成專案團隊；透過不同地區間、客 服與專門領域的連結，有效、快速地找到並取得所需的知識文件 與人才等關鍵資源，使其在全球顧問市場都能獨佔鰲頭。 顧 客 最佳方案，長久合作 麥肯錫透過個人、團隊、組織間，知識外化、結合、內化、社會 化的螺旋，所生之最終知識服務產品，即客戶（其他組織）的解 決方案，提供客戶最好的高階策略建議並造就長久的合作關係。