医院资本化的挑战-以上柜公司盛弘医药為例
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A strategic analysis and SWOT approach to demonstrate the decision pathway, business deployment and action plan of a promising type of healthcare business.
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- 3. 非營利 vs 營利 ? 非營利組織也會營運到有收入、有盈餘，但這些 盈餘並不像一般營利事業組織，將它分紅給股東， 而是將盈餘回轉給組織公益目的事業繼續做為實 現公益使命的各項費用。
- 5. -3.00 -2.00 -1.00 0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 91 92 93 94 95 96 97 98 99 千億 健保赤字 健保費總收入 健保總支出 累積赤字
- 9. 醫療法人 財團 vs社團 ? 醫療財團法人 – 公益法人 – 捐助設立 – 基金會 – 盈餘不得分配 – 國泰、長庚等 ? 醫療社團法人（2007年始） – 中間法人 – 社員出資 – 社員總會 – 盈餘分配 – 大甲李綜合、東港安泰 促進私立醫療機構轉型 永續經營 資金籌措 醫師合夥 繼承經營
- 11. 盛弘醫藥經營策略分析 S W O T 外 部 內 部 維 強 防 避 經營 策略 面 向 外 部 考 量 因 素 環 境 醫院限於醫療法無法成長（U） 健保總額給付壓縮收入(T) 資通訊技術進步(O) 市 場 醫院家數持續遞減(T) 流行外包與閒置空間求生(O) 成本領導、認證蔚為風氣(O) 顧 客 醫院缺乏專業管理人才（O） 成本控制與議價能力弱（O） 醫院決策作風極度保守（U） 競 爭 國內無同類型經營者（O） 其他醫務管理公司多以進軍大 陸作為發展方針（O） 面 向 內 部 考 量 因 素 績 效 為桃竹苗第二大醫療體系 第一家通過JCI認證醫院 遠距、國際醫療受肯定 策 略 考 量 現在策略：接班人作風積極， 引進美式醫院管理，多方尋求 合作機會 策略問題：侷限於一家醫療體 系，規模與範疇無法擴大 組織能力：專業醫管團隊、認 證通過經驗、資金運用靈活 能力限制：知名度不如醫學中 心、無大財團支持
- 12. 盛弘醫藥經營策略分析 S W O T 外 部 內 部 維 強 防 避 經營 策略 優勢 S1.專業醫管團隊 S2.認證通過經驗 S3.資金運用靈活 S4.為桃竹苗第二大醫療體系 S5.遠距、國際醫療受肯定 劣勢 W1.知名度不如醫學中心 W2.無大財團支持 機會 O1.資通訊技術進步 O2.流行外包與閒置空間求生 O3.成本領導、拼認證蔚為風氣 O4.醫院缺乏專業管理人才 O5.國內無同類型經營者 威脅&不確定因素 T1.健保總額給付壓縮收入 T2.醫院家數持續遞減 U3.醫院限於醫療法無法成長 U4.醫院決策作風極度保守
- 13. S1T1發展非健保服務 S1U4爭取認證吸引注意 S2T1推動其他醫院認證 S3U3運用M&A擴大規模 S1O3發展醫務外包服務 S1O4 發展醫務管理服務 S2O3發展認證顧問服務 S4O3發展採購租賃服務 S4O1發展遠距醫療服務 W1O1建立醫管服務品牌 W1O3由認證爭取品牌提昇 W2O5吸引外部資金、資本化 盛弘醫藥經營策略分析 S W O T 外 部 內 部 維 強 防 避 經營 策略 W1T1擴大規模降成本 W2T1聯異業產品發展 W2U4以醫控資本化
- 14. 盛弘醫藥經營策略分析 S W O T 外 部 內 部 維 強 防 避 經營 策略 經營 策略 產品投資決策： 1.醫療管理、2.認證顧問、3.外包管理;、4.健康管理、 5.遠距醫療、6.設備租賃、7.投資顧問（M&A） 價值主張： 以創新服務模式，協助醫療機構提昇競爭力 資產及競爭優勢： 1.專業醫管團隊、2.服務流程與系統、3.採購規模、 4.認證經驗、5.異業盟友眾多、4.具醫院做後盾
Editor's Notes
- #11: 敏盛1973、1997、2003、2006、2007 盛弘2003、2007、2009、2010 亞太2008