Presentatie gehouden tijdens de praktijkmiddag dienstverlening van KING in Oss op 26 november 2014. Door: Wenny Bruysters, programmamanager Dienstverlening gemeente Oss
Veel organisaties werken met dag- of weekstarts, maar hoe zorgen we dat ze bijdragen aan het behalen van de strategische doelstellingen? In deze webinar aandacht voor onze leerervaringen naar aanleiding van een (onderzoeks)traject bij partnerbedrijf Zuidberg naar het verhogen van de kwaliteit van dagstartborden 辿n dagstartbijeenkomsten.
Zuidberg heeft een aantal jaren geleden haar afdelingen voorzien van dagstartborden. De verwachte effecten hiervan vielen helaas tegen.
Met een trainings- en intervisietraject van 4 maanden (1 dagdeel per maand) heeft het HAN Lean-QRM Centrum 4 groepen van 6 leidinggevenden mogen ondersteunen bij het verbeteren van de kwaliteit van hun dagstartborden 辿n de kwaliteit van hun dagstartbijeenkomsten.
Tijdens deze webinar vertellen Martin Linde en Bas Wouterse, Continuous Improvement Manager bij Zuidberg over de belangrijkste aandachtspunten en leerervaringen vanuit dit traject. Hiermee hopen we de deelnemers aan de sessie handreikingen voor hun eigen dagstartborden en -bijeenkomsten te geven.
Bekijk de webinar via ons YouTube kanaal https://youtu.be/fnBfB1EJW_o
Presentatie gehouden tijdens de praktijkmiddag dienstverlening van KING in Oss op 26 november 2014. Door: Wenny Bruysters, programmamanager Dienstverlening gemeente Oss
Veel organisaties werken met dag- of weekstarts, maar hoe zorgen we dat ze bijdragen aan het behalen van de strategische doelstellingen? In deze webinar aandacht voor onze leerervaringen naar aanleiding van een (onderzoeks)traject bij partnerbedrijf Zuidberg naar het verhogen van de kwaliteit van dagstartborden 辿n dagstartbijeenkomsten.
Zuidberg heeft een aantal jaren geleden haar afdelingen voorzien van dagstartborden. De verwachte effecten hiervan vielen helaas tegen.
Met een trainings- en intervisietraject van 4 maanden (1 dagdeel per maand) heeft het HAN Lean-QRM Centrum 4 groepen van 6 leidinggevenden mogen ondersteunen bij het verbeteren van de kwaliteit van hun dagstartborden 辿n de kwaliteit van hun dagstartbijeenkomsten.
Tijdens deze webinar vertellen Martin Linde en Bas Wouterse, Continuous Improvement Manager bij Zuidberg over de belangrijkste aandachtspunten en leerervaringen vanuit dit traject. Hiermee hopen we de deelnemers aan de sessie handreikingen voor hun eigen dagstartborden en -bijeenkomsten te geven.
Bekijk de webinar via ons YouTube kanaal https://youtu.be/fnBfB1EJW_o
Bij problemen in een organisatie is er vaak de roep om een snelle oplossing. In de praktijk blijken zulke snel gekozen oplossingen veelal niet te werken of zij worden niet gedragen door betrokkenen. Dan moet er opnieuw gezocht worden naar een oplossing die ditmaal wel werkt; een proces dat vaak meerdere keren herhaald moet worden, en ook regelmatig helemaal niet leidt tot een werkende oplossing. Een probleem blijft dan voortsudderen. Gebruik van de A3 methodiek leidt in veel organisaties tot snelle, effectieve en geaccepteerde oplossingen voor problemen. In een reeks van 3 webinars delen we onze kennis en ervaring over A3, zodat u hiermee zelf aan de slag kunt.
In deze eerste webinar introduceert Vincent Wiegel de A3 methodiek en de achterliggende filosofie aan de hand van onderzoek en enkele praktijkvoorbeelden.
Bij problemen in een organisatie is er vaak de roep om een snelle oplossing. In de praktijk blijken zulke snel gekozen oplossingen veelal niet te werken of zij worden niet gedragen door betrokkenen. Dan moet er opnieuw gezocht worden naar een oplossing die ditmaal wel werkt; een proces dat vaak meerdere keren herhaald moet worden, en ook regelmatig helemaal niet leidt tot een werkende oplossing. Een probleem blijft dan voortsudderen. Gebruik van de A3 methodiek leidt in veel organisaties tot snelle, effectieve en geaccepteerde oplossingen voor problemen. In een reeks van 3 webinars delen we onze kennis en ervaring over A3, zodat u hiermee zelf aan de slag kunt.
In deze eerste webinar introduceert Vincent Wiegel de A3 methodiek en de achterliggende filosofie aan de hand van onderzoek en enkele praktijkvoorbeelden.
Verandering en participatie: over het fundament van succesvolle e-health - He...Wouter Wolters
油
Presentatie tijdens Health Valley 2012: e-health and business over implementatie en opschaling van ehealth en online hulp.
Verandering en participatie: over het fundament van succesvolle e-health
Je kunt de beste technologie ter wereld onder handen hebben; technologie zelf lost niets op! Zonder medewerkers die de meerwaarde zien van de noodzakelijke verandering ben je nergens. E-health is kortom boven alles mensenwerk! Op basis van de vele veranderingsprocessen die Wouter begeleidde, licht hij aan de hand van vier fases toe hoe je effectief en effici谷nt e-health ontwikkelt en borgt in je organisatie.
This document discusses the concepts of projects and project management. It begins with definitions of a project as a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service. Key aspects of projects mentioned include them being limited in time, goal-centric, and impacting existing organizations. Examples of projects like building a house or developing a new product are provided. The document then discusses what constitutes a project team and management. It provides insights into evaluating different project models and highlights factors like control, discipline, and organization type that determine the best model. The rest of the document offers perspectives on project failures, principles of high reliability organizations, and practical tools for project planning like the work breakdown structure, Gantt chart, PERT planning and managing scope.
The document discusses research into finding theoretical foundations for the COBIT 5 framework. It aims to determine if COBIT has visible theoretical underpinnings by mapping its principles, processes, and goals to constructs in stakeholder theory, principal-agent theory, and the technology acceptance model. The research finds the strongest links to principal-agent theory, along with some relationships to stakeholder theory. It concludes that while certain theories are present, COBIT may have benefited from a clearer theoretical starting point in its development.
This document summarizes challenges with IT projects and proposes new paradigms for managing them more effectively. It notes that 30-40% of IT projects run over budget, over schedule, or fail to meet specifications. Common types of system failures include failing to capture business requirements or provide organizational benefits. The document then discusses traditional project management approaches and their limitations. It proposes new paradigms like real options pricing models, prioritizing high reliability through collective mindfulness, and considering the sociomateriality of information systems. Overall, it argues for a more critical perspective on projects that focuses on values, ethics, meaning, and trust in addition to traditional efficiency and control measures.
The document discusses IT governance in small and medium enterprises (SMEs). It begins by providing background on corporate governance and IT governance. It then questions whether IT governance is relevant for SMEs given factors like independence, personal influence of the CEO, and need for flexibility. The presentation outlines new findings from a study of IT governance research involving SMEs in 22 countries. Key findings include that IT can enable innovation but adoption is often slow in SMEs, benefits of IT are difficult to measure, and outsourcing is common due to resource constraints.
The document presents a perspective on IT governance in small and medium enterprises (SMEs). It discusses how existing IT governance principles are better suited for large organizations rather than SMEs due to SMEs having less separation between ownership and control, and being more influenced by the CEO's personal beliefs. New findings from research on IT governance in SMEs in 22 countries show that while IT is important for innovation, benefits are hard to measure and strategic thinking on IT follows a bottom-up rather than top-down approach. The conclusions suggest existing IT governance models may be too mechanistic and formal for SMEs, and that an approach focusing more on people would be better suited.
This document discusses the emergence of engineering as a profession and contrasts the engineering model with an alternative approach called bricolage. The engineering model emphasizes reductionism, specialization, and the separation of creation and use. In contrast, bricolage is characterized by making use of whatever resources are at hand, an emphasis on relationships and interconnected systems over isolated parts, and blending creation and use. The document suggests that while both approaches have merits, a mixed approach integrating aspects of engineering and bricolage may be most effective.
The document summarizes Dr. Jan Devos' presentation on using bricolage to facilitate emergent collectives in small-to-medium enterprises (SMEs). It discusses emergent collectives and bricolage, presents Devos' research question on how bricolage can help adopt emergent collectives, and outlines the action research methodology used in a case study of a drop shipping company. The findings show how bricolage repertoire, dialogue, and outcomes exist in the company and support several of Ciborra's bricolage propositions. The conclusion is that bricolage helped adopt emergent technologies in a way that is more developed than traditional control-based thinking.
IT for Small and Medium-sized Enterprises (SMEs)Ghent University
油
This document discusses IT for small and medium-sized enterprises (SMEs). It begins with a brief history of SMEs, noting they were largely ignored until the 1970s. It then discusses definitional problems in classifying SMEs, noting heterogeneity in factors like organizational size, economic sector, and ownership structure. The document also outlines some generic characteristics of SMEs in relation to IT, such as resource poverty, low IT capabilities, and a focus on informal management. Finally, it summarizes some key findings from past research on IT use and challenges in SMEs.
The document provides information about Dr. Jan Devos and discusses several topics related to engineering models and organizational change. It includes contact information for Dr. Devos at the top, followed by sections that discuss the emergence of the engineering model in history. Later sections discuss successes and failures of the engineering model, as well as alternative approaches and examples of emergent collectives such as Wikipedia.
This document outlines a research study on how bricolage can facilitate emergent collectives in an entrepreneurial setting. It discusses key concepts like emergent collectives, bricolage, and provides an outline of the presentation. The research question asks how bricolage can be used to help adopt emergent collectives. The methodology includes action research using a case study of a small drop shipping company. Preliminary findings suggest bricolage repertoires exist and can be used dialogically to create value for customers.
This document provides contact information for Dr. Jan Devos and information about his expertise in electronics and IT. It discusses three rules for conducting a project, but notes that nobody knows what those rules actually are. It then provides definitions and examples of what constitutes a project, including its temporary nature, goal orientation, and impact on existing organizations. Project management is introduced as the planning, monitoring, and control of all aspects of a project to achieve objectives on time and within budget. Key project management practices like work breakdown structures, GANTT charts, and PERT planning are also summarized.
O documento 辿 uma reflex達o sobre como a economia global produz bens baratos de forma question叩vel, explorando a inoc棚ncia. O autor expressa indigna巽達o com um mundo que permite tal explora巽達o.
The document discusses key topics related to information and communication technologies (ICTs) and their impact on businesses and society. It addresses issues like disruptive innovations, the need for businesses to change their models, the importance of broadband access, and questions around control and appropriate business models in a digital world. The future of ICTs and emerging collectives is uncertain but impactful.
This document discusses IT governance in small and medium enterprises (SMEs). It explores whether IT governance in SMEs is based more on control or trust when outsourcing IT projects. The document outlines definitions of SMEs, issues they face with IT and outsourcing, and introduces the concepts of agency theory and organizational trust as theoretical frameworks. It then describes the research methodology used - a retrospective multiple case study analysis of SMEs that experienced outsourced IT project failures. The document puts forward four propositions relating project failure to levels of control and trust.
1. Stappenplan voor een succesvol
project
Jan Devos, UGent
Discussieforum Productie Rapportering
Deel uw ervaringen en leer uit die van anderen!
2. 2
Succes = op tijd
binnen budget
met de gevraagde specificaties
(kwaliteit)
Stappenplan voor een succesvol project
Wat is de graad van succes met IT projecten ?
3. 3
Antwoord?
1) 30% succes 70% mislukking
2) 40% succes 60% mislukking
3) 50% succes 50% mislukking
4) 60% succes 40% mislukking
Stappenplan voor een succesvol project
Wat is de graad van succes met IT projecten ?
6. 6
Stappenplan voor een succesvol project
Heel wat antwoorden
Verwachtingsfout (Lyytinen & Hirschheim)
onmogelijkheid te voldoen aan verwachtingen van stakeholders
7. 7
Stappenplan voor een succesvol project
Heel wat antwoorden
Verwachtingsfout
Correspondentiefout
Procesfout
Interactiefout
8. 8
Stappenplan voor een succesvol project
Heel wat antwoorden
Be谷indigingsfout (Sauer) vs Perpetual beta (berekening van )
Projectescalatie (Ewusi-Mensah, Keil)
escalatie van engagement
Projectverlating (Keil)
anticeperen op mislukking voor het project is afgelopen
verzonken kosten
Aanbestedingsfouten (Devos)
Morele risicos: verlies van vertrouwen
Verkeerde keuze: Lemon Markets
Engineering fouten? MTBF
9. 9
Stappenplan voor een succesvol project
Heel wat vragen
Wat is een mislukking ?
Wat is een succes ?
bepaalt de driehoek BTS succes?
sluit het mislukking uit?
mislukken geen succes hebben
Hoe meten we succes ?
Hoe sluiten we mislukkingen uit ?
Hoe managen we succesvolle projecten?
10. 10
Stappenplan voor een succesvol project
Heel wat vragen
Cover-Up
Organisatie
Deaf, Dumb
and Blind
Organizatie
Gezonde
Organizatie
Struisvogel
Organizatie
Mum Effect
Deaf Effect
hoog
hoog
laag
laagBlowing the whistle on
troubled software projects
(Keil, 2001)
Slecht nieuws reist
minder snel dan
goed nieuws
Weerzin tegen slecht nieuws
12. 12
Stappenplan voor een succesvol project
High Reliability Organizations (HROs)
Preoccupatie met mislukken (ipv met succes)
Afkeer hebben voor vereenvoudigingen
Uitkijken naar de praktische uitvoering
Veerkracht hebben
Te veel bureaucratie vermijden
13. 13
Stappenplan voor een succesvol project
High Reliability Organizations (HROs)
Preoccupatie met
mislukken (ipv met
succes)
Afkeer hebben voor
vereenvoudigingen
Uitkijken naar praktische
uitvoeringen
Veerkracht hebben
Te veel bureaucratie
vermijden
Mindfulness
Vermogen tot
ontdekking en
managen van
onverwachtste
gebeurtenissen
Betrouwbaarheid
14. 14
Antwoord?
1) Kennis van project management
2) Ondersteuning van de directie
3) De gepaste tools gebruiken
4) De betrokkenheid van de gebruikers
Stappenplan voor een succesvol project
Grootste succesfactor voor een succesvol project?
16. 16
Ondersteuning van de directie
(think big, act small)
- Eenvoudige doelstelling
- Engagement
- Niet talmen: uitvoeren
- Schakelaars tot afzetten
Stappenplan voor een succesvol project
Concrete stappen
17. 17
wordt gemakkelijk afgeleid,
weinig aandacht voor de omgeving,
verlies de concentratie na een paar uur,
weinig aandacht voor details,
luistert niet wanneer hem iets wordt gevraagd,
maakt snel conclusies,
onderbreekt en verstoort het werk van de
medewerkers,
komt abrupt tussen in conversaties.
Stappenplan voor een succesvol project
Managerial Attention Deficit & Disorder (MADD)
18. 18
Betrokkenheid van de gebruikers
- Kleine teams
- Korte communicatielijnen
- Korte tussentijdse
opleveringen
- Mee in het bad
Stappenplan voor een succesvol project
Concrete stappen
19. 19
Optimaliseren
- Kleine scope
- Bepaal de kosten, de ROI,
de doorlooptijd, de risicos
- Blijf mikken op het doel
Stappenplan voor een succesvol project
Concrete stappen
20. 20
Bekwame mensen
- Management bekwaamheden
- Chemie en toxisch
- Personeelsverloop
Stappenplan voor een succesvol project
Concrete stappen
(Hackman, 2009, Harvard University)
21. 21
Kennis van Project Management
- Leiderschap
- Ownership
- Business understanding
- Ervaring
(PMI, Prince2)
Stappenplan voor een succesvol project
Concrete stappen
22. 22
Stappenplan voor een succesvol project
Politieke Project Life Cycle
Inception
Design & Dev.
PLC
Wild enthusiasm
Search for the guilty
PPLC
23. 23
Stappenplan voor een succesvol project
Vragen
CONTACT
UGent
Jan Devos
jang.devos@ugent.be
T: 056 241 272