The present tense simple in English is used to describe repeated, habitual, or generally true actions in the present. It is formed using the base form of verbs. For the third person singular, most verbs add -s, while some irregular verbs have different forms. Negatives are formed by adding don't or doesn't before the verb. Questions are formed by adding do or does at the beginning of the sentence.
The document discusses the role and importance of computer-mediated communication (CMC) in education, highlighting its evolution since the 1980s and its ability to facilitate interactions through various forms, including email, instant messaging, and online discussions. CMC promotes equalization among users and encourages collaborative learning, although it has drawbacks such as the absence of nonverbal cues and potential technology-related inhibitions. The document also categorizes instructional CMC into conferencing, informatics, and computer-assisted instruction, emphasizing the benefits and considerations of using asynchronous versus synchronous communication methods.
Conservatism is difficult to define because conservatives value tradition over rigid ideology and focus more on opposing change than proposing solutions. Key conservative beliefs include respecting traditions that have stood the test of time, acknowledging human fallibility, favoring social order over individual liberty, and seeing society as a complex organic system not easily improved by human design. Conservative thought encompasses traditional support for hierarchy, authority, and private property as well as more libertarian support for free markets. Modern variants like neoconservatism emphasize restoring social discipline and traditional values.
The document discusses 12 different types of leadership styles: autocratic, democratic, strategic, transformational, team, cross-cultural, facilitative, laissez-faire, transactional, coaching, charismatic, and visionary. Autocratic leadership involves a leader making all decisions without input from others, while democratic leadership involves subordinates in decision making. Transformational leadership motivates followers to do more than expected. Facilitative leadership monitors group dynamics to help a group stay on track. Laissez-faire leadership gives authority to employees with minimal interference.
Y旦netim ve organizasyon teknikleri, 旦rg端tleme ile ilgili akademik sunudur. 姻乙端岳鉛艶馨艶 teknikleri ve s端re巽leri ile ilgili detayl脹 bir power point sunusudur. B旦l端mlendirme s端re巽lerini i巽ermektedir. By: Alper ESK聴KILI
Y旦netim ve organizasyon teknikleri, 旦rg端tleme ile ilgili akademik sunudur. 姻乙端岳鉛艶馨艶 teknikleri ve s端re巽leri ile ilgili detayl脹 bir power point sunusudur. B旦l端mlendirme s端re巽lerini i巽ermektedir. By: Alper ESK聴KILI
Liderlik, y旦netim bilimi alan脹nda son derece 旦nemli olan ve son y脹llarda 端zerinde 巽ok 巽al脹脹lan konular脹n ba脹nda gelmektedir. T端m 旦rg端tlerin en 旦nemli 旦esinin insan olmas脹, insan 旦esinin de ihtiya巽lar脹n脹 kar脹lamada ve ama巽lar脹na ulamada 旦rg端tlenmesi zorunluluu, liderlii ve y旦neticilii zorunlu k脹lmaktad脹r. K端resel boyutta ortaya 巽脹kan gelimeler, 旦rg端tlerin yeni ve bu duruma uygun liderlik formlar脹 bulmas脹n脹 gerektirmitir. Dolay脹s脹yla, kuramsal ve uygulamal脹 liderlik 巽al脹malar脹 gittik巽e younlamaktad脹r.
Liderliin 旦nemi d旦nem d旦nem sorgulanmakla birlikte, 旦zellikle belirsizlik ve karmaa d旦nemlerinde (旦zetle VUCA) kritik etkisi daha da ortaya 巽脹kmakta. Liderlik, kimlik ve otorite sorgulamas脹, m端kemmel liderlik aray脹脹 gibi konular脹 ele alan ve Novida Kurucu ve CEO'su I脹k D. Ayd脹n taraf脹ndan haz脹rlanan Liderlik sunumunu ekte bulabilirsiniz.
Novida Kurucu ve CEO'su I脹k D. Ayd脹n'脹n liderlik 端zerine verdii seminer. Y旦netici ve lider aras脹ndaki fark, ekiplemede liderlerin rol端, d旦n端端mc端 ve ilemsel liderlik ve duygusal zek但 kavramlar脹ndan bahsedilmekte.
Y旦netim ve Liderlik Kavramlar脹 - Y旦netim ve Liderlik Sunum e-Micro MBA /Unive...Univerist
油
Y旦netim ve Liderlik Mikro MBA program脹 mevcut y旦neticiler ile y旦neticilik pozisyonuna haz脹rlanan potansiyel y旦netici adaylar脹 i巽in haz脹rlanm脹t脹r.
G端n端m端z端n i d端nyas脹 dinamikleri ele al脹nd脹脹nda, m端terilerin ihtiya巽lar脹n脹n kar脹lanmas脹 ve beklentilerinin a脹lmas脹n脹n g端n ge巽tikce zorlat脹脹, rekabetin, bask脹s脹n脹n artt脹脹 i d端nyas脹nda, 巽al脹anlar脹n脹n geliimini, motivasyonunu destekleyen, doru geri bildirim verebilen, iletiim kabiliyeti y端ksek, baar脹l脹 tak脹mlar kurup, y旦netebilen yeni nesil Lider Y旦neticilerin 旦nemi ve deeri her ge巽en g端n daha iyi anla脹lmaktad脹r.
Detayl脹 Bilgi 聴巽in : http://www.univerist.com/
Kurumsal Sal脹k tasar脹m脹nda organizasyonun, k端lt端r ve liderliin bir b端t端n olarak ele al脹nmas脹 ve t端m boyutlar脹 ile sentezlenmesi gerekir. Bilisel ve davran脹 boyutlar脹 kadar, deiim, politik dengeler, karar mekanizmalar脹, etik gibi konulara nas脹l yakla脹kaca脹; yetki ve 旦zg端rl端端n nas脹l tan脹mland脹脹 vb. 旦nem ta脹makta. K脹sacas脹 Kurumsal Sal脹k tasar脹m脹nda, resmen kuruluun felsef樽 巽er巽evesini oturtmak gerekmekte.
聴 hayat脹m脹zda en 旦nemli unsurlar脹ndan biri Liderlik. B端t端n kararlar脹n kilit noktas脹 ve baar脹n脹n temel fakt旦r端. Bu slayt
Galatasaray niversitesi End端stri M端hendislii B旦l端m端 ada Y旦netim Dersi i巽in Volkan YILDIRIM taraf脹ndan haz脹rlanm脹t脹r.
3 numaral altrmalar I Tek semeli sorular Her soru 4 pua.pdfsupport48
油
3 numaral altrmalar
I. Tek semeli sorular ( Her soru 4 puan, toplam 12 soru ve toplam puan 48 puandr )
1) Belirli bir ii yapmakla ilgili davran iin kullanlan terim nedir?
A) Performans davran
B) Kiileraras davran
C) Ykc davran
D) Potansiyel davran
E) Giriken davran
2) retken olan ancak bakalarna veya kurulua yardm etmeyi reddeden bir alann eksiklii ne olabilir?
A) rgtsel vatandalk
B) yeri saldrganl
C) Performans davran
D) Kiisel retkenlik
E) Benlik saygs
3) Aadakilerden hangisi rgtsel vatandaln merkezi ynlerinden biri DELDR?
A) Raporlama yaps
B) Kurum kltr
C) alma grubu tutumu
D) alan
E) Ekip yaps
4) Bu "be byk" kiilik zelliinden hangisi, bir kiinin inanlar asndan ne kadar ak veya kat olduunun bir
gstergesidir?
Aklk
B) Dadnklk
C) Duygusallk
D) Vicdanllk
E) Uyumluluk
5) Aadakilerden hangisi alan odakl lider davrann EN Y tanmlar?
A) alanlarn hem i kalitesine hem de i miktarna odaklanma
B) alanlarn hem refahna hem de i kalitesine odaklanma
C) alanlarn hem i doyumuna hem de i miktarna odaklanma
D) alanlarn hem memnuniyetine hem de refahna odaklanmak
E) Hem i miktarna hem de alanlarn refahna odaklanma
6) Hangi liderlik yaklam, uygun davrann bir deneyimden dierine deitii varsaymna dayanr?
A) Durumsal liderlik
B) zelliklere dayal liderlik
C) Dnmc liderlik
D) Etkileimci liderlik
E) Karizmatik liderlik
7) Liderlie durumsal yaklama gre, bir liderin veya astn karar verme srecine ne lde dahil olduu bir
organizasyonun hangi ynlerinin zelliklerine baldr?
A) Lider, izleyenler ve durum
B) Lider, rgtn yaps ve durum
C) Lider, eldeki kaynaklar ve durum
D) Takipiler, eldeki kaynaklar ve durum
E) Kuruluun kaynaklar, yaps ve durumu
8) Aadaki liderlik modellerinden hangisi beklenti motivasyon teorisine dayanr ve bir liderin ilevinin
iyeri iin dlleri salamak olduunu ne srer?
Destekleyici
B) Yol-hedef
C) Karar aac
D) alan odakl
E) Lider-ye deiimi
9) Liderliin yol-hedef teorisine gre, ne tr bir lider davran, bu hedeflere ulalaca beklentisiyle alan iin
zorlayc hedefler belirlemeyi ierir?
A) Ynerge
Destekleyici
C) Katlmc
D) Baar odakl
E) Karar aac
10) Hangi liderlik yaklam, yalnzca astlarn karar alma srecine katlmna odaklanr, ancak liderliin dier
ynlerini ele almaz?
A) Karar aac
B) Lider-ye deiimi
C) Dnmsel
D) Yol zaferi
E) Ynerge lideri
11) Hangi liderlik yntemi, amirleri az sayda gvenilir ast oluturmaya ve onlara zel grevler ve
ayrcalklar vermeye tevik eder?
A) Dnmsel
B) Karizmatik
C) Lider-ye deiimi
D) Karar aac
E) Yol zaferi
12) Az kullanlan gruplar iin istihdam hedeflerini belirlemek iin aadakilerden hangisi kullanlr ve bu
hedeflere nasl ulalr?
A) Medeni haklar
B) Olumlu eylem planlar
C) Eit istihdam
D) Olumsuz etki
E) Arz ve talep
II. Doru Yanl ( Her soru 4 puan toplam 6 sorudur ve bu blmden toplam puan 24 puandr )
1) Performans davranlar dorudan irket verimliliine katkda bulunur.
2) rgtsel ballk, bireyin rgtle ve onun misyonuyla zdelemesini yanstr.
3) rgtsel vatandalk, bir davrann rgtsel performansa katkda bulunmak yerine olumsuz etkileme
yeteneini yanstr.
4) Lid.
Enine Boyuna Liderlik ve Farkl脹 Liderlik Tarzlar脹Novida Global
油
May脹s 2018'de Engelsiz Kariyer taraf脹ndan d端zenlenen etkinlikte Novida Stratejik Y旦netim Hizmetleri Kurucu ve CEO'su I脹k D. Ayd脹n, liderlii ve farkl脹 liderlik tarzlar脹n脹 enine boyuna ele alm脹, bu kapsamda etik kavram脹n脹 ve kimlik konusunu irdelemitir.
3. LLiiddeerr :: Bir grup insan脹n, kendi kiisel ve grup ama巽lar脹n脹
ger巽ekletirmek 端zere takip ettikleri, onun istei, emir ve talimat脹
dorultusunda davrand脹klar脹 kii veya dier bir s旦ylemle bakalar脹n脹
belirli bir ama巽 dorultusunda davranmaya sevk eden, etkileyen kiidir.
5. Y旦netici ve Lider Benzerlilikleri :
- 聴nsanlar脹n belli hedeflere y旦neltilmesi ile ilgilidir.
- Bu y旦nlendirme ii yap脹l脹rken g端巽 kullan脹lmaktad脹r.
- 聴nsanlar脹 etkilemede kulland脹klar脹 g端巽 kaynaklar脹 farkl脹d脹r.
- Birlikte 巽al脹t脹klar脹 insan grubu aras脹nda yak脹n iliki vard脹r.
- Bir iletmede her ikisi de gereklidir.
6. Y旦netici ve Lider Farkl脹l脹klar脹 :
YY旦旦nneettiicciilliikk
- Bir meslek (kariyer) uygulamas脹d脹r,
- Formal organizasyon yap脹s脹,
- 聴lerin en etkin ekilde yapt脹r脹lmas脹,
- Pozisyona verilen yetki ve yapt脹r脹m
uygulama hakk脹,
- G旦rev tan脹m脹 vard脹r,
- Bilimsel yan脹 a脹r basar,
- Tan脹mlanan hedeflere ulama,
- 聴巽 yap脹 ve dinamiklerine bakabilme
iidir,
- 聴leri doru yapan,
LLiiddeerrlliikk
- 聴nsanlar脹 etkileyebilme iidir,
- Formal yap脹 art deildir,
- Hedeflerin ve ilerin belirlenmesi,
- Kiisel 旦zellikleri, davran脹lar脹,
vizyon, g端ven ve ilham,
- G旦rev tan脹m脹 yoktur,
- Sanatsal yan脹 a脹r basar,
- Deiim ve d旦n端端m yapabilme,
- D脹 yap脹 ve dinamiklerine bakabilme
iidir,
- Doru ileri yapan,
8. Liderlik Teorileri :
1. zellikler Teorisi (Traits Approach)
- Liderin sahip olduu 旦zellikler bu s端recin etkinliini belirleyen en 旦nemli
fakt旦r olarak kabul edilmektedir.
- Kiinin lider olarak kabul edilmesi i巽in bu kiinin grup 端yelerinden farkl脹
bir kii olmas脹 gerekir,
9. Liderlik Teorileri :
2. Davran脹sal Liderlik Teorisi
- Liderleri baar脹l脹 ve etkin yapan husus, liderin 旦zelliklerinden 巽ok,
liderlik yaparken g旦sterdii davran脹lar ve liderlik yapt脹脹 grubu oluturan
insanlarla ilikilerinin 旦zellikleri olduu g旦r端端d端r.
10. Liderlik Teorileri :
2. Davran脹sal Liderlik Teorisi
KKiiiiyyii DDiikkkkaattee
AAllmmaa
聴聴nniissiiyyaattiiff
1
2
3
4
5
a) Ohio State niversitesi Liderlik al脹malar脹na g旦re,
- Kiiyi dikkate alan davran脹lar脹 artt脹k巽a personel devir h脹z脹 ve devams脹zl脹脹
azalmakta,
- 聴nisiyatifi esas alan davran脹lar脹 artt脹k巽a 端yelerin performans脹 artmaktad脹r.
11. Liderlik Teorileri :
2. Davran脹sal Liderlik Teorisi
b) University of Michigan Liderlik al脹malar脹na g旦re,
- Bu 巽al脹maya g旦re iiee yy旦旦nneelliikk lider, grup 端yelerinin 旦nceden belirlenen ilke ve
y旦ntemlere g旦re 巽al脹脹p 巽al脹mad脹klar脹n脹 yak脹ndan kontrol eden, b端y端k 旦l巽端de
cezaland脹rma ve mevkiye dayanan resmi otoritesini kullanan bir davran脹 g旦sterir.
- Buna kar脹l脹k kkiiiiyyee yy旦旦nneelliikk lider, yetki devrini esas alan, grup 端yelerinin tatminini
artt脹racak 巽al脹ma koullar脹n脹n gelitirilmesine 巽al脹an ve izleyicilerin kiisel gelime ve
ilerlemeleri ile yak脹ndan ilgilenen bir davran脹 g旦sterir.
12. Liderlik Teorileri :
2. Davran脹sal Liderlik Teorisi
c) Blake ve Moutonun Y旦netim Tarz脹 Matriksi (Managerial Grid Model)
- Bu modelin en 旦nemli yarar脹 y旦neticiler ve liderlere, g旦sterdikleri davran脹脹
kavramsallat脹rma (conceptualize) imkan脹 vermesidir. B旦ylece kendi y旦netim tarz脹n脹n
ne olduunu kavrayan bir y旦netici, 巽eitli eitim ve gelitirme programlar脹 ile bu tarzda
deiiklikler yapabilir. 99
AArraass脹脹
KKiiiilleerr 聴聴lliikkiilleerree YY旦旦nneelliikk
oollmmaa
11,,99 99,,99
11 99
rreettiimmee YY旦旦nneelliikk
oollmmaa
11
11,,11
55,,55
99,,11
13. Liderlik Teorileri :
2. Davran脹sal Liderlik Teorisi
d) McGregorun X ve Y Teorileri,
XX TTeeoorriissii
- Ortalama bir insan 巽al脹may脹 sevmez ve iten
m端mk端n olduunca ka巽maya 巽al脹脹r,
- Ortalama bir insan sorumluluk y端klenmek
istemez, fazla istekli deildir ve g端venceyi her
eye tercih eder,
- Bu 旦zellikleri dolay脹s脹yla insanlar脹 巽al脹t脹rmak i巽in
onlar脹 zorlamal脹, yak脹ndan kontrol etmeli ve
ama巽lar脹 ger巽ekletirmeleri i巽in
cezaland脹r脹lmal脹d脹r.
YY TTeeoorriissii
-- KKiiii ii巽巽iinn ii,, ooyyuunn vvee ddiinnlleennmmee kkaaddaarr ttaabbiiiiddiirr..
-- KKiiii ddoouuttaann tteemmbbeell ddeeiillddiirr..OOnnuu bbuu hhaallee
ggeettiirreenn tteeccrr端端bbeelleerriiddiirr..
-- KKiiii bbeelliirrlleeddiiii aammaa巽巽 ddoorruullttuussuunnddaa kkeennddii
kkeennddiinnii kkoonnttrrooll eeddeerreekk 巽巽aall脹脹脹脹rr..
-- HHeerr iinnssaann脹脹nn ppoottaannssiiyyeellii vvaarrdd脹脹rr..UUyygguunn aarrttllaarr
aalltt脹脹nnddaa kkiiii bbuunnllaarr脹脹 ggeelliittiirriirr vvee ddaahhaa ffaazzllee
ssoorruummlluulluukk yy端端kklleennmmeeyyii 旦旦rreenniirr..
-- DDoollaayy脹脹ss脹脹yyllaa yy旦旦nneettiicciinniinn yyaappmmaass脹脹 ggeerreekkeenn uuyygguunn
bbiirr oorrttaamm yyaarraattmmaakk ssuurreettiiyyllee iinnssaann脹脹nn kkeennddiinnii
ggeelliittiirrmmeessiinnii vvee ssaahhiipp oolldduuuu eenneerrjjiiyyii aammaa巽巽llaarr脹脹
ddoorruullttuussuunnddaa kkuullllaannmmaass脹脹nn脹脹 ssaallaammaakktt脹脹rr..
14. Liderlik Teorileri :
2. Davran脹sal Liderlik Teorisi
e) Likertin Sistem 4 Modeli
Liderlik Deikeni Sistem 1
(聴stismarc脹 Otokratik)
Sistem2
(Yard脹msever Otokratik)
Sistem3
(Kat脹l脹mc脹)
Sistem4
(Demokratik)
1.Astlara olan g端ven
Astlara g端venmez
Hizmet巽i ile efendisi
aras脹ndaki gibi bir g端ven
anlay脹脹na sahiptir
K脹smen g端venir
fakat kararlarla ilgili
kontrole sahip olmak
ister
B端t端n konularda tam
olarak g端venir.
2.Astlar脹n alg脹lad脹脹
serbesti
Astlar i ile ilgili konular脹
tart脹mak konusunda
kendilerini hi巽 serbest
hissetmezler.
Astlar kendilerini fazla
serbest hissetmez.
Astlar kendilerini
olduk巽a serbest
hissederler.
Astlar kendilerini
tamamen serbest
hissederler.
3.st端n astlarla
olan ilikisi.
聴le ilgili sorunlar脹n
巽旦z端m端nde astlar脹n
fikrini nadiren al脹r.
Bazen astlar脹n fikrini al脹r.
Genel olarak astlar脹n
fikrini al脹r ve onlar脹
kullanmaya 巽al脹脹r.
Daima astlar脹n fikrini
al脹r ve onlar脹 kullan脹r.
16. Liderlik Teorileri :
3. Durumsall脹k (Koul Ba脹ml脹l脹k)Teorisi (Contingency Approach)
- Liderlik olay脹n脹 koullar脹 ddaa ddiikkkkaattee aallaarraakk a巽脹klamaya 巽al脹an bu
teoriye g旦re;
stlerin Bekleyileri
ve Davran脹lar脹
LL聴聴DDEERR聴聴NN DDAAVVRRAANNIIII
Meslektalar脹n (Peers) zellikleri,
Bekleyileri
Liderin Kiilii
ve
Tecr端beleri
rg端tsel
Hava ve
Politikalar
Ger巽ekletirilecek
Amac脹n Nitelii
聴zleyicilerin
Bekleyileri ve
Davran脹lar脹
17. Liderlik Teorileri :
3. Durumsall脹k (Koul Ba脹ml脹l脹k)Teorisi (Contingency Approach)
a) Fred Fiedlerin Etkinlik Modeli,
- Bu modele g旦re davran脹lar脹n etkinliini belirleyen 端端巽巽 旦旦nneemmllii dduurruummssaall
ddeeiikkeenn vvaarrdd脹脹rr..
* Lider ile izleyiciler aras脹ndaki ilikiler,
* Baar脹lacak iin nitelii,
* Liderin mevkiye dayanan otoritesinin derecesi,
18. Liderlik Teorileri :
3. Durumsall脹k (Koul Ba脹ml脹l脹k)Teorisi (Contingency Approach)
a) Fred Fiedlerin Etkinlik Modeli,
En Olumlu
Ortam
En Olumsuz
Ortam
聴聴YY聴聴
ZZAAYYIIFF
PPllaannllaannmm脹脹
PPllaannllaannaammaayyaann
PPllaannllaannmm脹脹
PPllaannllaannaammaayyaann
Fazla
Az
Fazla
Az
Fazla
Az
Fazla
Az
聴e Y旦nelik
聴e Y旦nelik
聴e Y旦nelik
Kiiye Y旦nelik
Kiiye Y旦nelik
Kiiye Y旦nelik
聴e Y旦nelik
聴e Y旦nelik
聴likiler 聴in Nitelii Formal Otorite
Uygun Liderlik
Tarz脹
19. Liderlik Teorileri :
3. Durumsall脹k (Koul Ba脹ml脹l脹k)Teorisi (Contingency Approach)
b) Ama巽 Yol Teorisi (Path Goal Theory of Leadership)
- Bu teoriye g旦re bir insan脹n davran脹lar脹n脹 etkileyen iikkii ffaakktt旦旦rr vvaarrdd脹脹rr,,
* Kiinin, belirli davran脹lar脹n belirli sonu巽lara ulat脹raca脹
konusundaki inanc脹 (bekleyi),
* Bu sonu巽lara kiinin verdii deer (valens),
20. Liderlik Teorileri :
3. Durumsall脹k (Koul Ba脹ml脹l脹k)Teorisi (Contingency Approach)
b) Ama巽 Yol Teorisi (Path Goal Theory of Leadership)
YYNNEETT聴聴CC聴聴
ASTLARI
AMALARA ULATIRACAK
YOLU
AIKLIA KAVUTURUR
AAMMAALLAARR ((DDLL))
21. D旦n端端mc端 (Transformational) ve Karizmatik Liderlik Yakla脹m脹
a. Etkileimci (Transactional, G旦revsel, 聴e-dayal脹) Liderlik
- Bu yakla脹m, bir ii gelitirmek 端zere bir gruba liderlik yyaappaann kkiiii iillee
ggrruupp 端端yyeelleerrii aarraass脹脹nnddaa;; iillee ((gg旦旦rreevvllee--ttrraannssaaccttiioonn)) iillggiillii kkaarr脹脹ll脹脹kkll脹脹 iilliikkii vvee
lliiddeerriinn gg旦旦sstteerreecceeii ddaavvrraann脹脹 ttaarrzzllaarr脹脹 端端zzeerriinnee dduurrmmaakkttaadd脹脹rr..
