More Related Content
What's hot (20)
Similar to Special Insight # 65 - Wat voor leider ben je? (20)
More from Bram F旦llings (20)
Special Insight # 65 - Wat voor leider ben je?
- 1. Wat voor leider ben je? Liz Wiseman heeft effectief leiderschap onderzocht en de resultaten daarvan gepubliceerd in haar boek: How the best leaders make everyone smarter Dit werd in 2010 een Wall Street bestseller. Zij definieert 2 soorten leiders; de verminderaar en de vermeerderaar. De reden dat ik hier nu zelf over schrijf is dat haar conclusies een grote indruk op mij maakten en ik ervan overtuigd ben dat ook jij er je voordeel mee kunt doen. Hier volgen de kenmerken van de twee soorten leiders: De rentenier Verminderaar Pot zijn middelen op en maakt te weinig gebruik van de aanwezige talenten Vermeerderaar De talentmagneet Trekt getalenteerde mensen aan en haalt het beste uit zijn medewerkers De heerser Cre谷ert een sfeer van spanning en vrees die het denkvermogen en de bekwaamheden van het team onderdrukken De bevrijder Cre谷ert een werksfeer die het beste denk- en werkniveau van zijn medewerkers stimuleert. De allesweter Geeft richtlijnen die laten zien hoeveel hij weet en hoe belangrijk hij is. Zijn team daardoor totaal afhankelijk makend. De uitdager Schept mogelijkheden en daagt uit hun eigen kunnen te overtreffen, zodanig dat mensen zich ontplooien en groeien naar een hoger niveau als zij ooit van zichzelf hadden verwacht. De beslisser Beslist alles zelf en mist daardoor essenti谷le informatie en draagvlak waardoor de hele organisatie in gevaar kan komen Bemoeit zich met elk detail, en delegeert nauwelijks. Werkt in zijn organisatie i.p.v. aan zijn organisatie De communicatie verbeteraar Betrekt zijn mensen en geeft het goede voorbeeld van een open communicatie en actief naar elkaar luisteren. De investeerder Investeert met tijd, moeite en middelen in het succes van zijn mensen en maakt hen verantwoordelijk voor hun resultaat. De micro manager Benut 44% van de intelligentie van het team Benut 91% van de intelligentie van het team
- 2. En dit zijn enkele conclusies: De verminderaar is ik gericht. De vermeerderaar heeft zijn focus op de ander. Het gedrag van een persoon is doorslaggevend voor succes, meer nog dan diplomas of ervaring. Je maakt 辿cht verschil in je organisatie indien je je medewerkers in hun kracht zet. Dan ontketen je het ware potentieel. Soms moet je daarvoor geloven in bepaalde personen, nog voordat die personen dat zelf zien of toegeven Je hebt een rolmodel als leider. Men doet veel meer wat je doet, als dat wat je zegt. Als jij stress hebt is de kans groot dat je teamleden dat eveneens zullen hebben. Zeer waarschijnlijk zijn dit zaken die je zelf ook al wist want het zijn best wel logische dingen. En uiteraard zijn de types veel meer gedragingen van een leider dan verschillende leiders. Waar het in dit kader eigenlijk om gaat, is dat leiders met hun beste bedoelingen, t坦ch onbewust als verminderaar kunnen functioneren! Uitzonderingen daargelaten is er geen enkele manager die bewust zijn team om zeep helpt. De rentenier bijvoorbeeld meent er verstandig aan te doen kapitaal te bouwen en kosten te beperken. Daarom bezuinigt hij op middelen, mensen, opleiding/training, kerstpakketten enz. Niet met de bedoeling om slechts een deel van het menselijk potentieel te benutten. Toch kan d叩t nou juist het gevolg zijn van zijn verkeerde zuinigheid De alleenheerser is geen leider die een tiran wil zijn, maar een leider die meent dat een strakke leiding en duidelijkheid beter is voor het team en bovendien wordt er met zijn snelle directieve houding effectief met tijd omgegaan. Hij wil het tempo verhogen! Dat zijn mensen zijn snelle tempo niet bij kunnen houden, begrijpt deze manager niet waardoor hij n坦g directiever reageert met als gevolg dat het team steeds angstiger en minder productief wordt. De allesweter w辿辿t nou eenmaal heel veel. Hij is de alleskunner en allesdoener die oprecht graag anderen helpt. Bovendien is het leuk als anderen je om raad vragen. Veel managers vallen in deze valkuil. Komt een medewerker met een probleem; nog voor hij uitgepraat is heeft de manager al een oplossing. Want hij is een optimist die altijd kansen en mogelijkheden ziet en een idee heeft. De medewerker vindt dat wel lekker gemakkelijk en beseft bovendien dat verzet. c.q. eigen inbreng kansloos is. De manager heeft zonder het te beseffen elk initiatief en zelfverantwoordelijkheid van zijn mensen om zeep geholpen, terwijl hij z辿lf denkt onmisbaar te zijn en anderen juist geholpen te hebben. De beslisser is belangrijk voor bedrijven, hij durft tenminste knopen door te hakken, waar softies oeverloos vergaderen zonder echt vooruit te komen. Hij doet dat niet bewust om zijn medewerkers te overrulen en bijgevolg initiatieven en draagvlak te dwarsbomen, nee, hij meent werkelijk de enige te zijn die dit mandaat heeft. Bovendien vind hij de last van al die verantwoordelijkheid heel zwaar drukken en begrijpt werkelijk niet dat zijn medewerkers daar niet wat meer begrip voor hebben. Hij ziet zichzelf als de redder van het bedrijf.
- 3. De micromanager bemoeit zich met elk detail omdat hij nou eenmaal als baas van alles en iedereen op de hoogte moet zijn van alles en iedereen. Logisch dat hij elke stap die zijn medewerkers maken controleert en controles op die controles zet. Daar is hij immers de manager voor. Geen detail ontgaat hem en dus is hij werkelijk van mening dat hij het daardoor j炭ist goed doet. Hij helpt zijn medewerkers immers fouten te voorkomen? Dat hij daardoor zijn organisatie afremt, nee dat ziet hij 辿cht niet. Bovendien kan hij door al die details het grote plaatje niet meer zien, laat staan een visie ontwikkelen. Hoeveel leidinggevenden zullen met de beste bedoelingen j炭ist contraproductief werken? Dat vind ik het schokkende aan dit onderzoek. Dat deze managers zelf zich van geen kwaad bewust zijn. Ze zien natuurlijk wel dat hun toko niet optimaal loopt, maar in plaats van zichzelf verantwoordelijk te stellen en te veranderen, gaan ze hun verkeerde gedrag juist versterken. En blijven hun medewerkers de schuld geven. Hoe wordt je een vermeerderaar? 1) Richt je focus op het welzijn, ontplooien en initiatief van de ander 2) Beloon/complimenteer niet alleen het eindresultaat maar ook de juiste beweging in de richting van het doel 3) Delegeer niet door het over de schutting te gooien maar door te coachen in de uitvoer 4) In je zwakke punten zul je nooit excellent worden, daarom, versterk je sterke punten en zet anderen in, die sterkte hebben op jouw zwakte. 5) Leer de kunst van het doorvragen, luisteren en empathie 6) Ga uit van de welwillendheid en het potentieel van je medewerkers 7) Wees zelf het goede voorbeeld. Arjan Koopmans Optimalist 速